Студопедия
Новини освіти і науки:
МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах


РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання


ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ"


ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ


Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків


Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні


Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах


Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами


ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ


ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів



Контакти
 


Тлумачний словник






Лері Грейнер розробив модель успішного управління організаційними змінами, що складається з 6 етапів.

Досліджуючи зарубіжний і вітчизняний досвід у сфері управління організаційними змінами, можна виділити наступні основні етапні моделі управління організаційними змінами.

Рис. 4.1. Модель процесу запровадження організаційних змін

 

В основі рівневої моделі лежить принцип запровадження змін стосовно людського фактора – визначаючи функції та завдання процесу здійснення організаційних змін на кожному рівні (вищий, середній індивід), при цьому виявляючи їхній взаємозв'язок. Однак у цій моделі відсутній детальний опис етапів здійснення організаційних змін.

1. Тиск і спонукання. Цей етап припускає, що вище керівництво організації розуміє й усвідомлює необхідність змін, які зумовлені різними факторами, як зовнішнього середовища організації, так і внутрішнього: зміни на ринку, зростання конкуренції, зміни в законодавчій базі, а також, зміни організаційної структури підприємства, запровадження нових технологій у виробничий процес.

2. Посередництво та переорієнтація уваги. Вище керівництво може зрозуміти й усвідомити необхідність запровадження змін, однак у цій ситуації з'являється необхідність залучення зовнішнього консультанта, або ж посередника із числа своїх співробітників для незалежного, детального й точного аналізу ситуації, що склалася на підприємстві. Для того, щоб посередництво було ефективним, воно повинне припускати зміну в орієнтації. Вище керівництво має самостійно визначити причини необхідності змін, враховуючи незалежні думки інших консультантів.

3. Діагностика та усвідомлення. На цьому етапі здійснюється аналіз інформації, необхідної для запровадження змін. Інформацію необхідно збирати не тільки на верхніх рівнях організації, а також і на нижчих. Це дозволить більш чітко уявити проблему і прийняти правильне рішення.

4. Знаходження нового рішення та зобов'язання щодо його виконання. Після того як визначився ряд проблем, вище керівництво знаходить шляхи їх розв’язання. Важливо уникнути старих способів вирішення складних ситуацій, а знайти нові, які будуть підтримані на всіх рівнях організації.

5. Експеримент і виявлення. На цьому етапі керівництво проводить іспитові планові зміни на одному рівні або підрозділі й визначає труднощі, які виникли під час проведення змін, для того, щоб здійснити зміни в більших масштабах, уникаючи виявлених проблем. Експеримент і виявлення негативних наслідків допоможе керівництву змінити свої плани, щоб забезпечити вищу ефективність.

6. Підкріплення та згода. На останньому етапі необхідно мотивувати персонал, для того щоб працівники сприйняли ці зміни. Необхідно переконати персонал організації, що зміни необхідні й потрібні не тільки вищому керівництву, але й самому персоналу. Такими способами для підкріплення згоди на нововведення є визнання, просування по службі, підвищення рівня оплати праці, а також дозвіл тим, хто залучений в процес проведення змін, брати участь в обговоренні проблем, як їх вирішити, при цьому враховуючи висловлені думки та пропозиції.

Недоліком цієї моделі, на наш погляд, є те, що не досить ефективно застосовуються інтелектуальні ресурси організації, персонал не залучається у розробку необхідних змін, не використовуються досвід, професійні навички, інформація, якими володіє персонал. Також у цій моделі відсутня реалізація механізмів оцінки та прогнозування змін зовнішнього й внутрішнього середовища організації.


Читайте також:

  1. D-петля, що складається з 8–12 залишків, декілька з яких – дигідроуридинові.
  2. ERP і управління можливостями бізнесу
  3. G2G-модель електронного уряду
  4. H) інноваційний менеджмент – це сукупність організаційно-економічних методів управління всіма стадіями інноваційного процесу.
  5. III. КОНТРОЛЬ і УПРАВЛІННЯ РЕКЛАМУВАННЯМ
  6. Oracle Управління преміальними
  7. OSI - Базова Еталонна модель взаємодії відкритих систем
  8. А. Видання прав актів управління
  9. Абстрактна модель
  10. Абстрактна модель
  11. Абстрактна модель оптимального планування виробництва
  12. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ ДИСПЕТЧЕРСЬКОГО УПРАВЛІННЯ




Переглядів: 457

<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
Оцінка готовності організації до змін | Англійський економіст У. Бріджез пропонує модель організаційних змін за такими напрямками.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

 

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.001 сек.