Оцінка готовності організації до змін

На підприємстві

Оцінка моделювання процесу управління організаційними змінами

Процесу організаційних змін на будь-якому підприємстві має передувати ретельна оцінка його готовності до перетворень. визначені основні критерії оцінки готовності організації до змін, які наведені у табл. 2.1 [43].

Таблиця 4.1

Основні критерії готовності	Характеристика критеріїв
1. Перехід від старих підходів до нових	Чи бажає організація не використовувати підходи, які вже неефективні?
2. Експеримент	Чи заохочує організація творчість й експеримент (проекти, моделювання)? Чи є в неї відповідні механізми для цього?
3.Формування бачення	Чи є в організації загальні для всього персоналу цінності й переконання? Чи обновляються стратегічні орієнтири розвитку? Чи заохочуються нові ідеї й підходи? Чи існують для їхньої оцінки й реалізації необхідні методи та механізми?
4. Інтеграція	Чи достатня якість міжособистісних відносин? Чи впливає культура організації інтеграції персоналу щодо головних завдань? Чи існує почуття колективної участі? Чи проходить інформаційний потік через сітку "експертів"?

Відповіді на перелічені питання дають змогу визначити, чи готова організація проводити зміни, чи ні. Однак цей підхід потребує достатньої інформації щодо готовності до змін. Тому пропонуємо до наведених критеріїв віднести оцінку й аналіз існуючих ресурсів в організації – фінансових, матеріальних, інтелектуальних, інформаційних та ін., а також визначити характер змін, які будуть здійснені – плановий або реактивний. Ці критерії дозволять кількісно оцінити готовність організації до змін та визначити підхід до реалізації виду змін, який буде найпридатнішим в даній ситуації.

Оцінивши готовність організації до організаційних змін, необхідно визначити підхід до здійснення змін.

Процес організаційних змін представлений класичною моделлю Левіна-Шейна та включає три стадії. Згадана модель застосована в дисертаційному дослідженні для реалізації організаційних змін на підприємстві [74].

Перша стадія – «розморожування» - припускає зміну поведінки підприємства, тому що зростає потреба в змінах, і організація прагне до змін. У сформованій ситуації підприємство усвідомлює перевагу змін.

Наступна стадія - «зміна»- охоплює процес зрушень у поведінці підприємства.

Остання стадія - «заморожування» - характеризується стабілізацією зрушень, які відбулися, забезпечуючи заохочення організацією змін, що здійснюються.

Дана модель, на наш погляд, дозволяє представити загальну картину запровадження змін в організації, не заглиблюючись у детальний опис кроків й етапів процесу організаційних змін.

На практиці застосовується рівнева модель запровадження змін, коли організаційні зміни здійснюються поступово за рівнями: вищий рівень організації – керівництво, середній – керівники середньої ланки, керівники відділів, управлінь, підрозділів і рівень індивіда – співробітники підприємства (рис.4.1).

На рівні організації керівництво ухвалює рішення щодо запровадження змін, формує діяльність груп, відділів, управлінь, підрозділів, а також виробничих процесів, визначає основні цілі для персоналу та результати, яких необхідно досягти внаслідок організаційних перетворень. За цих умов виникає можливість або необхідність зміни головної стратегії організації відповідно до змін, які відбуваються в зовнішньому та внутрішньому середовищі. Груповий рівень відповідає за реалізацію запланованих змін. Лідери груп є прихильниками змін, в обов'язки та завдання яких входить переконати й допомогти іншим членам групи усвідомити необхідність змін, визначитися із цілями перетворень. У цьому разі персонал легше сприймає зміни, які треба здійснити, підвищуючи свій професійний рівень саме в групі, а також розвиваючи здатність працювати в команді та спільно вирішувати проблеми, які виникають при реалізації змін. Завдяки створенню груп з'являється можливість зменшити опір персоналу запланованим організаційним змінам. На рівні індивіда кожен співробітник прагне підвищити свій професійний рівень, інтелектуальний потенціал, одержати нові навички й знання для реалізації організаційних змін. На цьому рівні керівництву підприємства важливо вміло використати механізми мотивації та заохочення, стимулюючи персонал сприйняти зміни, ефективно їх запровадити й одержати бажаний результат.

Організація · Цілі · Виробничі процеси · Стратегія

1 рівень

2 рівень

3 рівень

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Органи державного управління охороною праці	\|	Лері Грейнер розробив модель успішного управління організаційними змінами, що складається з 6 етапів.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.016 сек.