• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тема 6. Управління інноваційним проектом

§ 1. Інноваційний проект: поняття та основні види.

Основою концепції управління проектами є погляд на проект як на зміну будь-якої системи, пов'язану з витрата­ми часу і ресурсів, а процес змін, що здійснюється за розробленими правилами і процедурами, є основою управлін­ня інноваційними проектами.

Інноваційний проект — комплекс взаємопов'язаних заходів, розроблених з метою створення, виробництва та просування на ринок нових високотехнологічних продуктів за встановлених ре­сурсних обмежень.

Як правило, він ґрунтується на інновації, що дає змогу радикально розв'язати актуальні для організації пробле­ми. З ініціативи комерційних організацій найчастіше реа­лізуються промислові проекти, проекти дослідження і роз­витку та організаційні проекти.

Промислові проекти — проекти, спрямовані на випуск і продаж нових продуктів і пов'язані з будівництвом споруд, удосконален­ням технологій, розширенням присутності на ринку та /н.

Проекти дослідження і розвитку — проекти, зосереджені на нау­ково-дослідній діяльності, розробленні програмних засобів опра­цювання Інформації", нових матеріалів і конструкцій тощо. Над цими проектами, як правило, працюють спеціалі­зовані науково-дослідні організації чи підрозділи великих підприємств.

Організаційні проекти — проекти, націлені на реформування системи управління, створення нового підрозділу організації, про­ведення науково-практичних конференцій І семінарів тощо. Організаційні проекти зазвичай не потребують вели­ких коштів і фінансуються підприємствами, які їх здій­снюють.

Найчастіше підприємства реалізують промислові про­екти, які передбачають реалізацію як повного життєвого Циклу інновацій, так і лише тих стадій, що пов'язані з її використанням. Залежно від глибини охоплення етапів ін­новаційного процесу інноваційні проекти поділяють на повні і неповні.

Повний інноваційний проект. Він охоплює всі етапи Інноваційного процесу: від проведення фундаментальних Досліджень до реалізації інноваційного продукту. Такому проекту притаманна висока міра новизни; він під силу ли­ше великим організаціям, що мають спеціалізовані науково-дослідні, конструкторські лабораторії та фахівців від­повідного рівня, або ж кільком організаціям чи країнам, які спільно розв'язують важливі завдання (наприклад, міжнародний космічний проект «Морський старт»).

Неповний інноваційний проект. Такий проект передба­чає виконання лише окремих стадій інноваційного процесу. Це можуть бути фундаментальні дослідження, дослідження пошукового і прикладного характеру, які здійснюються спеціалізованими науково-дослідними закладами і націлені на створення дослідного зразка новинки, або ж роботи, пов'язані з використанням новинки для комерційних ці­лей, чим переважно займаються промислові підприємства. З огляду на це неповні проекти поділяють на:

—неповний інноваційний проект першого типу (охоплює перші етапи інноваційного процесу: від проведення фундаментальних досліджень до створення новинки);

—неповний інноваційний проект другого типу (охоплює завершальні етапи інноваційного процесу: промислове використання інноваційного продукту, наприклад через придбання ліцензії у його власника).

Основними характеристиками інноваційного проекту незалежно від типу є:

—однозначно сформульовані цілі і завдання, які відображають його призначення, в т. ч. показники, що характеризують його ефективність;

—комплекс заходів, націлених на реалізацію визначених цілей;

—чітко визначені терміни початку і завершення проекту;

—обмеженість ресурсів і можливість їх зміни у процесі реалізації проекту.

Кожен проект реалізується за певних ресурсних мож­ливостей замовника і в конкретних господарських умовах, що потребує пошуку оптимального варіанта розв'язання господарської проблеми. При цьому стрімкість змін у зов­нішньому середовищі вимагає оперативного впроваджен­ня проекту у визначені терміни. Зважаючи на те що інно­ваційні проекти є переважно масштабними і реалізуються протягом тривалого часу, певні організаційні й техніко-технологічні рішення можуть бути змінені з огляду на нові обставини і з урахуванням досягнень НТП. Це зумов­лює відповідні зміни у ресурсному забезпеченні. До того ж масштабність проектів вимагає акумулювання значних фі­нансових коштів, не лише власних, а й залучених, що під­вищує ціну капіталу, інвестованого у проект. Ризики, з якими може зіткнутися організація в процесі реалізації інноваційного проекту, обумовлюють ретельне техніко-економічне обґрунтування доцільності техніко-технологічних рішень, закладених в основу проекту, оцінювання можливостей їх виконання з огляду на конкретні виробни­чі і фінансово-економічні умови споживача нововведення, визначення комерційної привабливості продукту, що ви­пускатиметься у процесі експлуатації проекту.

Реалізація проекту переважно відбувається паралельно з поточною виробничою діяльністю. Необхідність координу­вання дій багатьох учасників для виконання визначеного проектом комплексу робіт, узгодження їх обов'язків згідно з функціональним розподілом праці в організації і поточни­ми завданнями в межах проекту потребує виокремлення уп­равління проектами як специфічного виду діяльності.

Управління проектом — процес управління людськими, матеріальними і фінансовими ресурсами проекту, який забезпечує до­сягнення запланованих результатів на основі узгодження інтере­сів І ефективного координування взаємодії учасників проекту про­тягом його життєвого циклу.

В інноваційному менеджменті управління проектами є одним із найскладніших видів діяльності, оскільки на різ­них стадіях реалізації проекту змінюються зміст і обсяги робіт, склад виконавців, що потребує зміни структури про­екту. Управління проектами інтегрує методику і техноло­гію управління людськими, матеріальними і фінансовими ресурсами, потребує вміння узгоджувати інтереси бага­тьох його учасників, вміння по-новому розв'язати вироб­ничі завдання, знаходити оптимальні рішення за умов не­визначеності і ризику.

Так, якщо життєвий цикл продукту, що випускається підприємством, перебуває на стадії стабільності, то управ­ління інноваціями зосереджується переважно у сфері вдос­коналення організації виробництва і маркетингу; за умови посиленої цінової конкуренції акценти в управлінні інно­ваціями зміщуються у бік зниження витрат або підвищен­ня якості продукції, що потребує управління технологіч­ними нововведеннями; за можливості варіювання дизай­ном чи функціонально-технічними характеристиками продукції інноваційний менеджмент основну увагу приді­ляє продуктовим інноваціям; якщо життєвий цикл про­дукту завершується, виникає потреба в диверсифікації ді­яльності, що потребує проектного управління.

Процес управління проектами охоплює:

—визначення цілей проекту і обґрунтування його життєздатності та комерційної вигідності;

—структурування проекту (визначення підцілей, завдань, необхідних робіт);

—визначення необхідних обсягів і джерел фінансування;

—підбір виконавців, в т. ч. через проведення конкурсів і тендерів;

—підготовку й укладання контрактів;

—визначення терміну реалізації проекту, складання графіка його виконання;

—розрахунок кошторису і бюджету проекту;

— прогнозування і врахування ризиків;

—контролювання перебігу реалізації проекту тощо.

При цьому керівництво організації покладає відпові­дальність за хід робіт та їх результати на конкретну особу — менеджера проекту, який координує і узгоджує дії всіх йо­го учасників.

Учасники проекту — суб'єкти ринкових відносин, що беруть участь у його реалізації, узгоджуючи між собою умови та види співпраці і частку кожного у ресурсному забезпеченні проекту та очікуваних економічних результатах від його впровадження протягом життє­вого циклу.

Учасниками проекту є ініціатори, замовники, інвесто­ри, керуючі та контрактори. Ініціатор проекту — автор ідеї проекту. Ним може бу­ти будь-який працівник організації або стороння особа, яка пропонує свої послуги як консультанта.

Замовником проекту є особа, зацікавлена у здійсненні проекту, яка користуватиметься його результатами. 3амовник висуває основні вимоги до проекту, його масштабу, фінансує його (власним коштом та коштом інвесторів), укладає угоди щодо забезпечення реалізації проекту, ке­рує процесом взаємодії між усіма учасниками проекту. За­мовником проекту переважно є його керівник або власник.Інвестор проекту — особа, що здійснює інвестиції у проект і зацікавлена в максимізації вигод від своїх вкла­день. Ним може бути банківська і небанківська установа, а також фізична особа. Якщо інвестиційний проект не є масштабним, то роль інвестора виконує сама організація, що впроваджує інноваційний проект.

Керуючий проектом (менеджер проекту) — це юридич­на особа, якій замовник та інвестори делегують повнова­ження щодо управління проектом: планування, контролю­вання й координування дій учасників проекту. Менеджер проекту має право розпоряджатися коштами організації, виділеними на проект; він приймає рішення щодо залучен­ня до реалізації проекту конкретних учасників, обґрунтову­ючи своє рішення за принципом мінімізації витрат і макси­мізації результатів. Для виконання своїх функцій формує Проектну команду, членам якої доручає певні ділянки робіт і делегує відповідні повноваження.

Контрактором проекту є особа, що за угодою із замов­ником бере на себе відповідальність за виконання певних Робіт, пов'язаних з проектом.

До учасників проекту відносять також субконтракторів, постачальників, органи влади, споживачів продукції проекту тощо. Учасники проекту можуть виступати у декількох іпостасях, наприклад, замовники можуть бути і інвесторами, інвестори — керуючими проектом тощо. Реа­лізація кожного проекту вибудовується за моделлю «по­стачальник — замовник», тобто кожен із потенційних учасників повинен довести замовнику доцільність залу­чення його у проект на основі узгодження Інтересів.

Відправною точкою в управлінні проектами є поява ін­новаційної ідеї, яка може бути реалізована організацією або ж відхилена нею через технологічні або ресурсні обме­ження. Інноваційні ідеї з'являються на передпроектній стадії; тоді ж здійснюється і їх попередня ідентифікація. Зазвичай ідея проекту є результатом планових науково-технічних досліджень компанії у контексті стратегії її роз­витку або ж з'являється як несподіване бачення працівни­ком фірми нового перспективного напряму її діяльності.

1.Інноваційний проект як результат планових науково-технічних досліджень компанії у контексті стратегії розвитку. Такий сценарій передбачає ретельний моніторинг споживчого попиту, аналіз тенденцій науково-технічного розвитку на тому сегменті ринку, де працює організація, і прогнозування майбутньої ринкової ситуації.

2.Інноваційний проект як результат несподіваного бачення працівником фірми нового перспективного напряму її діяльності. Ідея проекту з'являється внаслідок осяяння, несподіваних асоціацій, що може започаткувати новий напрям діяльності. Якщо автор інноваційної ідеї доведе її комерційну вигідність, покаже, у який спосіб можна мінімізувати ризики і акумулювати ресурси для реалізації проекту, то його призначають керівником цього бізнес-проекту.

Організації, які для диверсифікації напрямів розвитку використовують креативні здібності своїх працівників, є значно мобільнішими від тих, що покладаються лише на планомірні дослідження. Вони належать переважно до сектору малого підприємництва.

Отже, реалізація інноваційних проектів дає змогу ор­ганізації розвиватись, нарощуючи свою потужність на ос­воєному сегменті ринку або диверсифікуючи діяльність з метою виходу на інший, перспективніший з огляду на май­бутні прибутки.

§ 2. Управління реалізацією інноваційних проектів. Ресурсне забезпечення інноваційного проекту. Інформаційне забезпечення. Створення та використання різних організаційних форм проектного управління

Запорукою успішної реалізації інноваційного проекту є дотримання певних вимог, обумовлених специфікою ін­новаційного проекту як комплексу заходів, що реалізуєть­ся вперше. Йдеться про:

1)встановлення персональної відповідальності за реа­лізацію проекту, що передбачає призначення керівника проекту (проектного менеджера);

2)чітке розуміння цілей проекту на всіх рівнях управ­ління організацією, що обумовлює необхідність структурування його завдань у просторі і часі;

3)достатнє ресурсне забезпечення, яке досягається складанням бюджету проекту і розробленням графіка над­ходження фінансових ресурсів протягом періоду його реа­лізації;

4)створення ефективної системи контролювання роз­витку проекту, що потребує своєчасної та об'єктивної ін­формації щодо перебігу його реалізації;

5)формування спеціальної ланки в організаційній структурі, яка виконуватиме функції координування і ре­гулювання розвитку проекту;

6)створення згуртованої проектної команди.

Успіх управління інноваційним проектом значною мі­рою залежить від узгодження інтересів зацікавлених у його реалізації груп — інвесторів, постачальників, споживачів, контракторів і субконтракторів. Тому перед початком його реалізації необхідно з'ясувати всі питання щодо налаго­дження стратегічного партнерства між учасниками проек­ту. Слід зважати і на те, що реалізація проекту здебільшого здійснюється протягом тривалого часу, тому управління проектом має бути гнучким, що досягається за рахунок по­стійного моніторингу ринку новацій і залучення тих органі­заційно-технічних нововведень, які роблять проект доско­налішим. Реалізація проекту починається з його структурування за видами робіт і виконавцями. Від цього залежить чіт­кість цілей проекту для виконавців і учасників, що є неод­мінною передумовою його успішної реалізації.

Структурування (планування) проекту слід здійсню­вати за участю всіх його виконавців, оскільки план дій передусім передбачає розподіл ролей, відповідальності й прав між ними, а відтак — визначення чіткої послідов­ності дій кожного, терміни виконання робіт і витрати ре­сурсів. Оперативно-календарний план інноваційного про­екту визначає тривалість і обсяги робіт, дати їх початку і виконання, резерви часу і величину ресурсів, необхідних для виконання кожного виду робіт і проекту загалом. Ка­лендарні розрахунки мають своєю метою регламентацію злагодженого перебігу робіт (детальні календарні плани), а також проекту загалом (зведений оптимальний кален­дарний план).

Найпоширенішими методами планування реалізації інноваційних проектів є мережеві. Використання проекту мережевих методів для кален­дарного планування дає змогу: визначити найвідповідаль­ніші роботи, які формують його критичний шлях; встано­вити мінімальний час завершення проекту; виокремити завдання з високим ризиком; виявити найінтенсивніші пе­ріоди діяльності.

Структурувавши проект, розробляють його бюджет — детальний опис усіх надходжень і витрат у часі, планова­них протягом життєвого циклу проекту.

Вихідною інфор­мацією для його складання є кошторисна документація проекту і календарний план виконання.

Бюджет показує прийнятий рівень і структуру витрат за елементами: працівники; матеріали; устаткування; співвиконавці; накладні витрати; інші джерела витрат. Він має містити ще певний фінансовий резерв, необхідний для управління ризиками. Величину бюджету визнача­ють, виходячи з імовірнісного аналізу.

Після початку реалізації проекту бюджет є основою для контролю і аналізу здійснюваних витрат.Контролю­вання дотримання бюджету проекту дає змогу розв'язати два завдання:

—забезпечити таку динаміку інвестицій, яка умож­ливлює виконання проекту відповідно до фінансових і ча­сових обмежень;

—знизити обсяги витрат і ризиків проекту за рахунок оптимізації структури інвестицій і максимізації податкових пільг (якщо вони передбачені чинним законодавством).

Графік надходження коштів складають на основі вар­тості ресурсів, виділених для виконання робіт. Розподіл коштів за календарними періодами здійснюють поетапно:

1.Послідовно підсумовують вартість всіх робіт кален­дарного плану і будують інтегральну криву освоєння кош­тів протягом часу реалізації проекту. При цьому розгляда­ють альтернативні варіанти планування витрат: при ран­ніх термінах початку робіт; при пізніх термінах; усередне­ний, найімовірніший варіант розподілу витрат у часі.

2.Визначають розмір необхідних витрат на кожен відрі­зок часу, підсумовуючи вартість робіт, що мають бути вико­нані протягом цього часу згідно із календарним планом.

3.Розподіляють витрати у часі за кожним видом робіт, Розглядаючи при цьому можливі варіанти використання коштів: нормальний, прискорений і уповільнений.

Складання плану фінансового забезпечення проекту дає змогу оцінити його фінансову здійснимість з урахуван­ням графіка надходження коштів, узгоджених з інвесто­ром.

Якщо аналіз показав невідповідність планованих ін­весторами грошових потоків потребам виконання обсягів робіт, у графік виконання робіт (або у графік надходження коштів) необхідно внести корективи.

Контролювання розвитку проекту є неодмінною складо­вою управління його реалізацією. Здійснюють контроль за трьома напрямами — дотримання термінів, якості і вартості.

Контроль якості виконання проекту передбачає оці­нювання відповідності виробничих потужностей і характе­ристик продукції або послуг встановленим технічним ви­могам. Його здійснюють технічні фахівці з числа учасни­ків проектної команди. Якість виконання всіх робіт — один із чинників, що визначають ефективність проекту, оскільки забезпечує задоволення вимог замовника. Контроль термінів і вартості спрямований на кон­тролювання процесу виконання проекту загалом. Його здійснює замовник, для якого виконавці проекту склада­ють регулярні звіти, що містять інформацію про обсяги ви­конаних робіт і їх матеріальну складову. Це дає змогу сво­єчасно виявити відхилення від плану реалізації і за необ­хідності внести корективи у нього. Такий контроль забез­печує реалізацію проекту у встановлені терміни і в межах виділених ресурсів.

Контроль вартості проекту передбачає контролюван­ня розвитку проекту інвесторами (кредиторами). Здійсню­ється він на основі бюджету проекту і має на меті з'ясува­ти, чи використані кошти за цільовим призначенням.

Отже, контролювання проекту є постійним і структурованим процесом, спрямованим на перевірку виконання робіт і на їх коригування у разі відхилення від графіка. Йо­го можна поділити на чотири стадії: моніторинг і аналіз ре­зультатів; порівняння досягнутих результатів із заплано­ваними і виявлення відхилень; прогнозування наслідків ситуації, що склалася; коригуючі дії.

Залежно від точності, якої вимагають суб'єкти контролю, виділяють такі технології оцінювання виконання проекту:

—контроль на момент завершення робіт (метод «0— 100»);

—контроль на момент 50%-ї готовності робіт (метод «50—50»);

—контроль у заздалегідь визначених точках проекту (метод контролю за віхами);

—регулярний оперативний контроль (через рівні про­міжки часу);

—експертна оцінка ступеня виконання робіт і готов­ності проекту.

Контролювання термінів, вартості і якості вимагає від менеджера проекту детального і точного знання перебігу виконання робіт за проектом. Засобами отримання необ­хідної інформації є звіти про виконання робіт і робочі на­ради. Незалежно від форми подання звітних даних вони мають охоплювати:

—кошторисну вартість (сумарну, на конкретну дату або наданий період); це необхідно для порівняння фактич­них і прогнозних результатів;

—фактичні результати (характеризують процес вико­нання поставлених завдань на конкретний період);

—прогнозні результати (вони характеризують очіку­ваний стан проекту і його складових на наступний період);

—відхилення (показують, наскільки фактичні і прог­нозні результати відрізняються від планових і розрахунко­вих показників);

—причини (обставини, які спричинили або можуть спричинити відхилення траєкторії проекту від заплано­ваної).

Інформацію, подану у звітах, аналізують на виробни­чих нарадах; кожна група учасників дізнається про хід ви­конання робіт іншими групами і виконання програми про­екту загалом. У процесі обміну інформацією обговорюють можливості завершення робіт у визначені календарним планом терміни, вказують на проблеми, труднощі і пропо­нують шляхи їх розв'язання, тобто регулюють процес реа­лізації проекту, як того потребують обставини.

Реалізація проекту можлива за умов ефективної і плід­ної взаємодії його учасників і виконавців, що забезпечу­ється структуруванням їхніх прав, обов'язків і відпові­дальності в межах проекту та узгодженням їх з поточними обов'язками в межах чинної структури управління органі­зацією. Важливо передбачити механізми, що дають змогу долати міжособистісні, міжгрупові та міжорганізаційні конфлікти, пов'язані з організацією взаємодії вертикаль­них і горизонтальних систем управління. Існують різні варіанти організаційно-структурного розв'язання завдань управління проектами.

1.Лінійно-програмна форма управління. Вона передба­чає виокремлення в межах чинної організаційної структу­ри цільової групи, яка здійснюватиме управління проек­том, і фактично створення на її основі нової організаційної системи. Така організаційна форма більше придатна для реалізації територіально віддалених чи відокремлених від поточної діяльності масштабних і тривалих проектів і їх цілеспрямованого ресурсного забезпечення (наприклад, проект побудови нового заводу, відкриття нової мережі чи одиниці обслуговування тощо).

2.Координаційне управління. Сутність його полягає у призначенні вищим керівництвом організації керівника проекту. Ним може стати один із найактивніших його ви­конавців. Цього керівника наділяють особливими повно­важеннями і відповідальністю за реалізацію проекту, не знімаючи з нього його постійних обов'язків. Йдеться про виокремлення головного відділу. Оби­раючи таку форму управління проектом, керівник органі­зації має чітко визначити сферу відповідальності керівни­ка проекту і умови співпраці з ним та відповідальність ке­рівників тих відділів, яких це стосуватиметься.

Таке структурування робіт за рівнем відповідальності дає змогу запобігти конфліктам і поліпшити процес вико­нання робіт.

3. Матрична форма управління. її застосовують тоді, коли специфіка роботи організації передбачає постійну ро­боту над кількома паралельними чи комплексно-взаємо­пов'язаними проектами. Це потребує створення структур­ної ланки, яка наділяється повноваженнями щодо розподі­лу і контролю за використанням ресурсів за різними проектами; коригування поточних планів; стимулювання сво­єчасного і якісного досягнення проміжних результатів. У цьому разі здійснюють значний перерозподіл повноважень і функцій у всій структурі управління організацією, і ко­ординаційна форма управління проектом перетворюється на матричну.

4. Проектно-цільове управління. Зорієнтоване воно на створення проектної групи і виділення керівника проекту з наділенням його абсолютними повноваженнями і відпо­відальністю за планування, оперативне управління, фі­нансування виконання усіх робіт за проектом. Його зав­дання полягає в тому, щоб забезпечити реалізацію проекту у встановлені терміни із заданими технічними вимогами і витратами. По завершенні роботи проектну групу розфор­мовують, залучені до роботи над проектом персонал і ре­сурси повертаються у свої підрозділи.

Цей організаційний механізм є найефективнішим при реалізації проектів, пов'язаних з переорієнтацією діяль­ності організації, зміні її стратегічних цілей або шляхів їх досягнення. Часто використовують його для управління складними технічними проектами, зокрема в аерокосміч­ній, електронній, авіаційній галузях промисловості, при виробництві комп'ютерної техніки тощо.

Найскладнішою проблемою, яка виникає у структурах проектно-цільового управління, є розподіл функцій між ви­щим рівнем управління і проектним менеджером. Конфлікт­ні ситуації між центром і проектною групою виникають переважно з приводу питань, за які відповідають обидва рівні управління, і через високий рівень невизначеності, який супроводжує реалізацію проекту. З метою уникнення таких конфліктів слід розмежувати функції організаційного і про­ектного управління. Так, на організаційному рівні розв'язу­ють стратегічні завдання управління проектом: здійснюють вибір проектів, встановлюють терміни їх розроблення і реа­лізації, розподіляють ресурси між проектами; на рівні про­екту готують рішення щодо оперативного управління його реалізацією, які відтак узгоджують із вищим організацій­ним рівнем.

Отже, існування різних організаційних форм управ­ління проектами дає змогу вибрати ту, що відповідає спе­цифіці діяльності організації, масштабу і типу проекту і дає змогу оптимально використовувати напрацьовані в ор­ганізації форми взаємодії між структурними ланками та рівнями управління.

Проект вважається завершеним після виконання всьо­го комплексу робіт або ж після прийняття рішення про припинення роботи з незавершеного проекту.

Процес завершення проекту охоплює етапи проведення експлуатаційних випробувань і здавання проекту і етап закриття контракту.

Проведення експлуатаційних випробувань і здаван­ня проекту. Здати інноваційний проект означає довести замовнику відповідність рішень, прийнятих при розроб­ленні концепції проекту, результатам, отриманим в проце­сі його реалізації. Вимоги до здавання і приймання робіт визначені договором.

Якщо результатом реалізації проекту є готовий об'єкт, то необхідно провести його експлуатаційні випробування, яких — отримати точні дані про результат виконання проектних робіт.

Експлуатаційні випробування передбачають:

— порівняння експлуатаційних характеристик проек­ту із запланованими показниками;

—виявлення розбіжностей між запланованими і ре­альними показниками;

—визначення причин розбіжностей;

—розроблення заходів щодо усунення розбіжностей (недоробок) і їх реалізація.

Вимоги до проведення експлуатаційних випробувань визначаються гарантійною угодою між замовником і вико­навцями проекту, яка передбачає:

—перевірку відповідності встановленого устаткування запланованому проектом;

—умови спостереження за випробуваннями, початком робіт і введенням об'єкта в експлуатацію;

—встановлення у процесі випробувань відповідності змонтованого устаткування його паспортним даним, а ви­хідної сировини — тій, що використовуватиметься в про­мисловій експлуатації проекту;

—строки усунення невідповідностей проекту.

Результати експлуатаційних випробувань щоденно ре­єструються у спеціальному журналі. У ньому також фіксу­ються всі відхилення від запланованих показників. Жур­нал передається замовникові, оскільки інформація, що в ньому міститься, може бути використана у процесі про­мислової експлуатації проекту.

Якщо випробування засвідчили відповідність об'єкта вимогам проекту, то оформляється протокол комісії про приймання готового об'єкта. Результати випробувань є підставою для передавання відповідальності за проект від виконавців до замовника.

Закриття контракту. Здійснюється воно по завер­шенні проекту за умови, що експлуатаційні випробування загалом задовольнили вимоги замовника. Основними ета­пами закриття контракту є: перевірка фінансової звітності проекту; паспортизація; виявлення невиконаних зо­бов'язань і прийняття рішення про завершення робіт; га­рантійне обслуговування та остаточні розрахунки.

Перевірка фінансової звітності стосується питання використання коштів за цільовим призначенням. її ре­зультати мають бути внесені до звітності замовника і вико­навця (підрядника).

Перевірка фінансової звітності замовника передбачає: перевірку повноти виписки рахунка-фактури на весь обсяг завершених робіт; узгодження отриманих платежів з пода­ними рахунками-фактурами; перевірку наявності доку­ментації щодо змін; контроль суми утримань грошових коштів, зроблених замовником.

Перевірка фінансової звітності виконавця здійснюється щодо платежів постачальникам і субпідрядникам; відповід­ності суми замовлень закупівлям згідно з накладними по­стачальників; пошуку прострочених платежів постачальни­кові; підтвердження відповідних грошових утримань.

Результати такої перевірки дають змогу отримати дані для підготовки остаточних фінансових звітів щодо проек­ту. На цьому етапі проводять остаточні розрахунки з вико­навцями.

Паспортизація полягає у документальній фіксації техніко-технологічних характеристик проекту і є важли­вим елементом організації закриття контракту. Для її про­ведення подається відповідна документація, наприклад стосовно технічних даних використовуваної сировини та матеріалів (сертифікати). Уся документація передається замовникові для реєстрації. Паспортизацію необхідно здійснити ще до закриття контракту.

Виявлення невиконаних зобов'язань і прийняття рі­шення про завершення робіт. Може трапитись так, що зміна умов реалізації проекту не дала змоги виконавцями виконати його з абсолютною відповідністю плановим зав­данням. Це питання обговорюється виконавцями проекту і замовником. У процесі переговорів може бути прийнято рішення про те, що деякі елементи проекту не будуть ви­конані при закритті контракту. Однак остаточне рішення щодо невиконаних зобов'язань залишається за замовни­ком. Якщо він вважає, що в недоробках винні виконавці» то вони мають бути усунені в процесі завершальних робіт за проектом.

Гарантійне обслуговування здійснюється після за­криття контракту відповідальною за це функціональною групою. Цій групі передають технічну інформацію, Устаткування, інструменти, засоби навчання, посібник з експлуатації, креслення, результати випробувань, довідкові матеріали фірм-постачальників. Керівник проекту може залишатися головною особою і на цьому етапі. Умо­ри гарантійного обслуговування вказують у контракті. Приймання завершеного об'єкта будівництва оформля­ють актом.

Здаванням основних об'єктів в експлуатацію завершу­ється передексплуатаційна фаза проекту. Важливо здійс­нити акт здавання-приймання відповідно до умов догово­ру, що убезпечить користувача проекту від додаткових витрат коштів на усунення неполадок, які виявляться уже в процесі промислової експлуатації.

Отже, успішна реалізація інноваційних проектів мож­лива за кваліфікованого управління ними на всіх етапах життєвого циклу.

Читайте також:

1. ERP і управління можливостями бізнесу
2. H) інноваційний менеджмент – це сукупність організаційно-економічних методів управління всіма стадіями інноваційного процесу.
3. III. КОНТРОЛЬ і УПРАВЛІННЯ РЕКЛАМУВАННЯМ
4. Oracle Управління преміальними
5. А. Видання прав актів управління
6. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ ДИСПЕТЧЕРСЬКОГО УПРАВЛІННЯ
7. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ДОРОЖНІМ РУХОМ
8. Адаптивні організаційні структури управління.
9. Адміністративне право і державне управління.
10. Адміністративний устрій і управління в українських землях під час татаро-монгольського панування.
11. Адміністративні методи - це сукупність прийомів, впливів, заснованих на використанні об'єктивних організаційних відносин між людьми та загальноорганізаційних принципів управління.
12. Адміністративні методи управління

Переглядів: 3203