• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тема 5. Управління інноваційним розвитком організації

§ 1. Стратегічне управління інноваційним розвитком організації. Стратегія нововведень і їхня класифікація. Взаємозумовленість інноваційної політики та стратегії нововведень організації

Стратегічне управління інноваційним розвитком передба­чає передусім визначення місця і ролі інновацій в реалізації загальної стратегії підприємства, яка розробляється для до­сягнення перспективних цілей (завоювання більшої частки ринку, забезпечення високих темпів економічного розвитку тощо) в умовах конкурентного середовища.

Інноваційна стратегія — стратегія, націлена на передбачення глобальних змін в економічній ситуації і пошук масштабних рі­шень, спрямованих на зміцнення ринкових позицій і стабільний розвиток організації.

Інноваційна стратегія є одним із засобів досягнення ці­лей організації і характеризується новизною, передусім для організації, а часто — і для галузі, ринку, споживачів.

Залежно від мети і позицій на ринку виокремлюють такі види інноваційних стратегій: стратегія наступу, стратегія захисту, імітаційна, залежна, традиційна стратегії і стра­тегія «за нагодою» (стратегія «ніші») (табл.1).

Таблиця 1

Класифікація інноваційних стратегій та їх характеристика

Вибір фірмою певної інноваційної стратегії залежить від багатьох чинників, серед яких: умови і фактори зов­нішнього середовища, сфера діяльності фірми, номенкла­тура та асортимент її продукції, тривалість життєвого цик­лу товарів, її можливість здійснювати моніторинг науко­во-технічної інформації щодо ринку новацій, рівень нау­ково-технічного та технологічного потенціалу тощо.

Загальна послідовність формування підходу до управління інноваційним розвитком на засадах стратегічного менеджменту подано на рис.1.

Рис.1 Схема концептуального підходу до стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства

Обґрунтовуючи вибір інноваційної стратегії, керівни­ки повинні враховувати її відповідність загальній стратегії розвитку організації, прийнятність її за рівнем ризику, го­товність ринку до сприйняття новинки.

Послідовність етапів розроблення стратегії така:

1. Етап розроблення цілей:

а) формування місії-орієнтації і місії-політики організації, у яких підкреслюється прихильність до інноваційної діяльності;

б) формується мета інноваційного розвитку організації.

Будується «дерево цілей».

2. Етап стратегічного аналізу:

а) аналізується внутрішнє середовище й оцінюється інноваційний потенціал;

б) аналізується стан зовнішнього середовища й оцінюється інноваційний клімат;

в) визначається інноваційна позиція організації.

3. Етап вибору інноваційної стратегії:

а) визначаються базові стратегії розвитку та їх інноваційні складові;

б) розробляються й оцінюються альтернативні інноваційні стратегії;

в) здійснюються вибір і обґрунтування інноваційної стратегії, якій віддається перевага.

4. Етап реалізації інноваційної стратегії:

а) розроблюються стратегічний проект (перелік стратегічних змін і заходів для їх здійснення) та план реалізації проекту, особливо враховується інноваційний характер перетворень;

б) організується стратегічний контроль процесу реалізації проекту;

в) оцінюється ефективність процесу реалізації і проводиться

необхідне коригування проекту, стратегій, цілей.

Планування стратегії підприємства пов'язане з розпо­ділом ресурсів між певними напрямами його діяльності з урахуванням їх перспективності. Найважливішим на цьо­му етапі є збалансування розміщення ресурсів між тими підрозділами, які принесуть прибуток у короткостроково­му (вкладання коштів у інтенсивне просування продукту) і довгостроковому (модернізація виробництва, продуктові або технологічні розробки та дослідження) періодах. Це є особливо складним завданням за умов обмежених фінансо­вих можливостей підприємства, коли коштів на повноцін­ну організацію інноваційного процесу не вистачає і перева­га надається інноваціям поліпшувального характеру.

Отже, у процесі стратегічного планування визначають напрями інноваційних змін, реалізація яких повинна за­безпечити досягнення стратегічних цілей організації, та формують концепцію відповідної інноваційної стратегії. Реалізація стратегічних задумів вищого менеджменту ор­ганізації неможлива без формування адекватної завдан­ням її розвитку інноваційної політики.

Інноваційна політика має бути спрямована на послідовну комплексну інноваційну діяльність щодо змі­ни будь-якого з елементів бізнесу, зумовленої реальною чи потенційною потребою ринку (попитом), науково-технічним прогресом чи спеціальними науковими дослідженнями.

Інноваційна політика організації —- форма стратегічного управ­ління, яка визначає цілі та умови здійснення інноваційної діяль­ності організації, спрямованої на забезпечення її конкуренто­спроможності та оптимальне використання наявного виробничо­го та інтелектуального потенціалу.

Інноваційна політика характеризує ставлення керів­ництва до інноваційної діяльності, визначає її цілі, напрями, функції та організаційні форми. Вона регламентує вза­ємодію науково-технічної, маркетингової, виробничої, економічної діяльності у процесі реалізації нововведень.

Інноваційна політика спрямовується на реалізацію стратегічних цілей організації з урахуванням її наявних і потенційних ресурсних можливостей, а також з огляду на ринкову ситуацію. Для розв'язання цих завдань вона має відповідати таким вимогам: мати стратегічний характер; бути нерозривно пов'язаною з ринковою ситуацією; враховувати ресурсні можливості підприємства; ґрунтуватись на системному і цілеспрямованому підході; забезпечувати неперервність і комплексність іннова­ційної діяльності підприємства, тобто охоплювати всі його внутрішні елементи; забезпечувати використання в інноваційній діяль­ності сучасних досягнень НТП.

З огляду на ці вимоги формування інноваційної політи­ки слід здійснювати на основі таких принципів: переважання стратегічної спрямованості, орієнтація на потреби ринку, цілеспрямованість, комплексність, планомірність, інформаційна забезпеченість.

Інноваційна політика організації має визначати напря­ми її змін відповідно до вимог зовнішнього середовища, пе­редусім тих, що стосуються засобів і способів досягнення стратегічних цілей, окреслювати коло можливих іннова­ційних рішень залежно від типу обраної стратегії, створю­вати умови для оперативної реалізації інновацій.

Складовими інноваційної політики вважають маркетингову політику, політику у га­лузі науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт (НДДКР), політику структурних змін, технічну політику, інвестиційну політику.

1. Маркетингова політика. Від її ефективності зале­жить успішність підприємства на ринку. Вона зорієнтова­на на розв'язання таких завдань: визначення процедур і періодичності маркетингових досліджень; розроблення товарної, цінової, збутової, комунікаційної, сервісної полі­тики і створення механізмів їх реалізації; аналіз ефектив­ності здійснюваної політики. Маркетингові дослідження дають змогу вивчити структуру товарного ринку і прийня­ти рішення щодо форм і методів розвитку конкурентного середовища на ньому, їх результатом буде забезпечення виготовлення підприємством продукції, яка матиме попит у максимальної кількості споживачів за умови економічно обґрунтованих цін.

2. Політика у галузі НДДКР. Вона спрямована на визначення наукового потенціалу підприємства; розроблення науково-технічної політики з урахуванням результатів маркетингових досліджень; формування технологічної політики; створення механізмів реалізації науково-технічної і технологічної політики і оцінювання її результатів.

3. Політика структурних змін, її завданнями є вив­чення внутрішнього середовища та організаційної форми підприємства з метою формування адекватної інноваційним завданням організаційної структури і культури підприємництва. Організаційна структура і культура підпри­ємництва формують структуру відносин між працівниками підприємства. Цим елементам належить вирішальна роль на стадії розроблення механізму впровадження нова­цій і безпосередньо на стадії впровадження. Отже,політика структурних змін має бути спрямована на дослідження рівня розвитку культури підприємництва та відповідності організаційної структури цілям і завданням підприємства; розроблення рекомендацій щодо формування їх відповід­ного стану для здійснення інноваційної політики; визна­чення механізму реалізації таких перетворень; формуван­ня політики розвитку персоналу; розроблення методики оцінювання ефективності культури підприємництва та організаційної структури щодо реалізації завдань інновацій­ного розвитку.

4. Технічна політика. Завданнями технічної політики є вивчення можливостей виробництва і встановлення вимог до нього, а за необхідності — усунення виявлених невідпо­відностей; розроблення напрямів технічного переоснащення (оновлення) основних засобів підприємства; створення механізму реалізації заходів, спрямованих на вдосконален­ня техніко-технологічного стану підприємства тощо.

5. Інвестиційна політика. Така політика охоплює всі фінансово-економічні аспекти функціонування підприєм­ства, що забезпечують реалізацію інноваційної політики. Спрямована вона на управління грошовими потоками на підприємстві з метою накопичення коштів, необхідних для реалізації інноваційних проектів.

Усі складові інноваційної політики взаємопов'язані, і кожна з них може ініціювати певні інновації.

§ 2. Планування інноваційної діяльності. Продуктово-тематичне, техніко-економічне, оперативно-календарне планування інновацій

Розроблення інноваційної стратегії має на меті визна­чення перспективних напрямів розвитку організації з ог­ляду на її інноваційний потенціал та прогнозовані зміни в зовнішньому середовищі. Вибір найефективніших шля­хів і способів реалізації стратегії розвитку здійснюють у процесітактичного планування інноваційної діяльності. Його основними завданнями є формування портфеля ін­новаційних проектів, упровадження яких забезпечить досягнення стратегічних цілей за оптимального викорис­тання ресурсних можливостей організації і максимізації майбутніх доходів. Для цього складають продуктово-те­матичні плани інновацій і здійснюють їх техніко-економічне обґрунтування.Реалізація відібраних інновацій­них проектів в оптимальні терміни і в межах виділених ресурсів забезпечується розробленням оперативно-кален­дарних планів, які водночас є засобом контролювання їх виконання.

Продуктово-тематичне планування інновацій — процес фор­мування продуктово-тематичного портфеля інноваційної діяль­ності, який охоплює розроблення програм і заходів оновлення продукції, удосконалення технології та організації її виробниц­тва і збуту.

Продуктово-тематичне планування інновацій здійсню­ється маркетинговою підсистемоюменеджменту, яка до­сліджує ринок і виявляє нові вимоги і запити споживачів.

Для цього необхідно провести всебічне вивчення споживачів, умов конкуренції і рівня науково-технічного потенціалу організації, а також з'ясувати очікування споживачів що­до можливих характеристик нового товару. Ці дії є не­від'ємною частиною процесу продуктово-тематичного пла­нування інновацій, їх результати дають змогу з більшою точністю визначати напрями інноваційної діяльності, їх виконують різні функціональні служби підприємства, од­нак узагальнення результатів здійснює інтегрована систе­ма маркетинг-менеджменту.

Вивчення споживачів і аналіз кон'юнктури ринку здійснює відділ маркетингових досліджень. З цією метою найчастіше вдаються до опитування споживачів, що дає змогу зрозуміти їхній стиль життя, визначити атрибути, які формують їх соціальний статус, оптимальні способи продажу тощо. Це є своєрідним залученням потенційного клієнта до створення нового товару, що полегшує його збут. Загальні методичні підходи до проведення таких до­сліджень охоплюють сегментацію споживачів, вивчення мотивів попиту, оцінювання способів придбання нового то­вару, визначення причин його придбання у даного підпри­ємства, оцінювання тенденцій і причин зміни потреб тощо.

Аналіз тенденцій НТП і рівня науково-технічного по­тенціалу організації здійснює відділ науково-технічного прогнозування. Аналіз тенденцій НТП необхідний для визначення доцільності планування інноваційної діяль­ності у певному напрямі. Щоб зробити об'єктивний висно­вок, слід проаналізувати науково-технічну інформацію.

Методика пошуку необхідної інформації ґрунтується на її класифікації. Усю технічну інформацію поділяють на нау­ково-технічну і патентну. Науково-технічна інформація - це інформація, розміщена в книгах, наукових статтях, де­понованих рукописах, звітах про проведені науково-дослід­ні та дослідно-конструкторські роботи, дисертаціях тощо.

Патентна інформація — інформація, що знаходиться у по­даних, але ще не розглянутих заявках, акцептованих заявках і виданих охоронних документах (патентах, авторських свідоцтвах).

Вивчення очікувань споживача щодо нового товару здійснюється відділом продажу з метою виявлення реальної ринкової потреби в ньому. Це необхідно для економічного обґрунтування доцільності його освоєння виробництвом, яке здійснюється з урахуванням рівня попиту на існуючий товар і дає змогу прогнозувати рівень цін на новий продукт.

Визначення можливості фінансування інноваційних змін здійснюють фінансовий і планово-економічний відді­ли. Це допомагає ще на стадії попереднього відбору відхи­лити проекти, реалізувати які організація не спроможна через фінансові труднощі.

Здійснений у такій послідовності аналіз діяльності на обраному сегменті ринку вказуватиме напрями інновацій­них змін, до яких організації необхідно вдатися для поліп­шення способів задоволення суспільного попиту з ураху­ванням своїх фінансових та інноваційних можливостей.

Продуктово-тематичне планування інновацій передбачає передусім прийняття рішення про оновлення та вдоскона­лення продукції, що випускається підприємством, оскіль­ки саме здатність створювати нові товари (послуги), які краще від інших задовольняють потреби споживачів, фор­мує їхню прихильність і відданість підприємству, забезпе­чує йому стійкі конкурентні переваги.

Для обґрунтування цих рішень аналізують асортимент продукції і визначають напрями його оптимізації у плано­вому періоді.

Планування програм і заходів оновлення продукції. Сучасна асортиментна політика кожного підприємства пе­редбачає наявність у його портфелі замовлень продукції, що перебуває на різних стадіях життєвого циклу, і певного співвідношення між ними. Практика свідчить, що для ус­пішності підприємства продукція, яка забезпечує йому най­більший прибуток, має охоплювати 75—85% загального об­сягу виробництва. Решта припадає на продукцію, вироб­ництво якої згортається (застаріла) або починається (нова).

На основі аналізу зовнішнього середовища організації (визначення тенденцій змін по­питу на її продукцію, оцінки переваг та уподобань спожи­вачів цільових сегментів ринків тощо) і внутрішнього (рен­табельність товару, стадія його життєвого циклу) із струк­тури асортименту виводять нерентабельні товари, товари з низьким попитом, товари, життєвий цикл яких завершу­ється. Натомість включають нові товари, які можуть кра­ще задовольняти потреби споживачів і давати більші при­бутки у планованій перспективі.

Процес освоєння ново­го продукту можливий лише за існування його промисло­вого зразка, створеного в організації, або за наявності лі­цензії на його виготовлення, придбаної в інших суб'єктів ринку. Якщо ж зразка не існує, необхідно планувати його створення. Складність створення і промислового освоєння залежить від того, наскільки концепція нового продукту відрізнятиметься від зразків продукції, яку випускає під­приємство. Необхідно ретельно обґрунтувати доцільність розроблення нового продукту з огляду на ресурсні можли­вості організації і ринкову кон'юнктуру, що здійснюється в межах управління інноваційними проектами.

Водночас у процесі аналізу асортиментного ряду продук­ції, яку випускає підприємство, слід оцінити можливість продовження життєвого циклу тих продуктів, споживчі ха­рактеристики яких можна зробити привабливішими для по­купців через удосконалення технологічного процесу. У бага­тьох випадках незначна модернізація існуючої технології дає змогу модифікувати чи поліпшити характеристики про­дукції, що сприяє продовженню її життєвого циклу.

Якщо життєвий цикл продукції ще не завершений і во­на придатна для задоволення потреби споживачів, а її нижча конкурентоспроможність обумовлена ціновими па­раметрами, то цілком реально повернути втрачені позиції шляхом зменшення витрат на її виготовлення. У цьому ра­зі необхідно розробляти заходи організаційно-технічного характеру, які сприяють зниженню виробничих витрат.

Якщо ж продукція поступається аналогу, що з'явився на ринку, якісними характеристиками, але їх можна по­ліпшити удосконаленням технологи виробництва, то слід розробити програму управління якістю, яка також може містити елементи організаційно-технічного характеру.

У разі достатнього рівня конкурентоспроможності про­дукції за ціновими і якісними параметрами, але зниження інтересу до неї через появу значної кількості аналогів необ­хідно планувати розроблення інновацій у сфері стимулю­вання збуту (реклама, акції, брендінг тощо).

Отже, здійснений у процесі продуктово-тематичного планування аналіз споживчої привабливості усіх видів про­дукції підприємства дає змогу визначити не лише потребу в оновленні асортиментного ряду, а й потребу в поліпшенні певних характеристик продукції для підвищення її спожив­чої цінності. Цього можна досягнути удосконаленням тех­нології і організації виробництва і чітко спланованими захо­дами з організаційно-технічного розвитку підприємства.

Планування організаційно-технічного розвитку під­приємства. Таке планування має на меті забезпечення технологічних можливостей підприємства випускати конкурентоспроможну продукцію. Ґрунтується воно на попередній оцінці технічного рівня виробництва і перед­бачає планування заходів з підтримання та вдосконален­ня технічного рівня виробництва і розроблення та впро­вадження нових технологічних процесів, необхідних для випуску нової продукції.

1. Оцінювання технічного рівня виробництва. Воно полягає у визначенні, аналізі та узагальненні показників, які відображають рівень прогресивності технології і вироб­ничого устаткування, ступінь технічної оснащеності, рі­вень механізації та автоматизації основного і допоміжного виробництва тощо. Об'єктивність може бути забезпечена за умови методично правильного обчислення відповідних показників і порівняння їх динаміки для даного підпри­ємства за певний період.

Для поглибленого аналітичного оцінювання стану тех­нічного розвитку підприємства, необхідність у якому ви­никає при розробленні спеціальної перспективної програ­ми, можуть застосовувати показники, які відображають галузеву специфіку виробництва. Однак показники тех­нічного рівня повинні давати повну характеристику вироб­ничого устаткування — технічних засобів, за допомогою яких виконують технологічні операції, внаслідок чого від­буваються зміни фізичних чи хімічних характеристик ви­хідної сировини (напівфабрикатів), її фізичної форми, зов­нішнього вигляду тощо.

Характеристики обладнання, задіяного у певній техно­логії, впливають не лише на якість виконання відповідних операцій і продукції загалом, а й визначають здатність тех­нології змінюватися. Так, спеціалізоване обладнання при­датне для виконання лише тих технологічних операцій, для яких його створювали; універсальне обладнання — гнучкі­ше і може виконувати значно більше операцій. Спеціалізо­ване обладнання спрощує виконання операцій, забезпечу­ючи вищу продуктивність і вищу якість праці. Це робить його привабливим для застосування у масовому виробниц­тві, на спеціалізованих потокових лініях. Однак перехід на випуск нового продукту на таких лініях ускладнений, оскільки необхідно повністю чи частково замінювати об­ладнання або переналагоджувати його.

Отже, розрахунок та аналіз динаміки показників тех­нічного рівня підприємства дає змогу оцінити напрями і глибину змін, необхідних для забезпечення відповідності його техніко-технологічного стану вимогам сьогодення, від чого залежать результати господарської діяльності.

2. Підтримання і вдосконалення технічного рівня ви­робництва.Йдеться про планування заходів з технічного доозброєння підприємства і відтворення та вдосконалення (модернізації) його техніко-технологічної бази. Інтенсив­ність цих процесів значною мірою залежить від галузевої належності підприємства, а також від маркетингової і ви­робничої стратегій, які визначають вимоги до устаткування і технології, необхідні для випуску певного продукту.

Планування технічного доозброєння підприємства. Здійснюється воно за умов реалізації стратегії концентрова­ного зростання, коли важливо забезпечити збільшення ви­робничої потужності підприємства. Цього досягають прид­банням нових одиниць застосовуваного обладнання.

Планування відтворення і вдосконалення (модерніза­ції) техніко- технологічної бази підприємства.Потреба в оновленні (відтворенні) технологічного устаткування, що знаходиться на балансі підприємства, існує постійно. У га­лузях, де продукція є традиційною і не змінюється протя­гом тривалого часу, саме дотримання старої технології ро­бить її конкурентоспроможною (це особливо характерно для деяких харчових технологій). З огляду на це виробни­че устаткування слід підтримувати в стані, який забезпе­чує дотримання всіх параметрів технологічного процесу і виготовлення продукції високої якості, або замінювати на аналогічне нове. Прийняття рішення щодо варіанта від­творення обладнання потребує його обґрунтування.

Альтернативою заміни виробничого обладнання новим є його капітальний ремонт або модернізація. Визначення межі допустимої експлуатації виробничого обладнання ґрунтуєть­ся на порівнянні варіантів його відтворення з погляду еконо­мічної віддачі. Для цього необхідно врахувати, що:

—у процесі заміни застарілого обладнання новим з'являються додаткові одноразові капітальні витрати (на придбання нового обладнання) і втрати від недоамортизації старого обладнання;

—здійснення капітального ремонту і продовження у такий спосіб терміну експлуатації технічного засобу ще на один ремонтний цикл зумовлює зростання собівартості виготовлення продукції на ньому порівняно з цими ж витратами при використанні нової техніки.

Отже, за тривалого попиту на продукцію, яку виготов­ляє підприємство, слід планувати заходи з підтримання технічного рівня виробництва. Якщо ж ринкова ситуація обумовлює необхідність реалізації стратегії диверсифіка­ції, то склад технологічного обладнання, що встановлю­ється для випуску нової продукції, може радикально від­різнятися від наявного, оскільки впроваджуються нові технологічні процеси.

3. Розроблення і впровадження нових технологічних процесів. Такий варіант технічного розвитку обирають пе­реважно у разі освоєння нової продукції, виробництво якої може здійснюватися на базі існуючої технології, але за умови її суттєвого вдосконалення, зокрема виготовлення певного обладнання власної конструкції з поліпшеними характеристиками.

Процес обґрунтування технологічного оновлення ви­робництва полягає в оці­нюванні виробничих характеристик існуючої технології (якість продукції, рівень виробничих витрат, потуж­ність). Якщо зазначені характеристики забезпечують конкурентоспроможність продукції і підприємства зага­лом на плановану перспективу, то технологічне оновлен­ня недоцільне. Якщо ж ні — ведеться пошук альтернатив­них варіантів нової технології, які потім порівнюються за наведеними вище характеристиками, а також з огляду на відповідність ресурсній базі підприємств, його наявним фінансовим можливостям чи кредитоспроможності

Новий технологічний процес має забезпечувати виго­товлення продукції, яку планують до освоєння відповідно до встановлених технічних вимог. До того ж він повинен бути економічно ефективним і забезпечувати мінімізацію витрат виробництва на одиницю виготовленої продукції є важливим ін­дикатором економічної доцільності впровадження нової технології. Тому за наявності альтернативних варіантів технології виготовлення нового виробу їх порівнюють за критеріями мінімізації витрат (за умови забезпечення аль­тернативними варіантами приблизно однакових якісних характеристик продукції).

При розробленні чи вдосконаленні технологічних про­цесів виникає необхідність у порівнянні варіантів техноло­гічних рішень.

Оцінювання варіантів технологічних рішень здійсню­ють на основі собівартості продукції, яку виготовляють при їх застосуванні. Однак порівняння витрат на виготов­лення продукції слід здійснювати без урахування управ­лінських і загальновиробничих, оскільки їх величина без­посередньо не залежить від прийнятого технологічного процесу. Для визначення ефективнішого варіанта достат­ньо обчислити технологічну собівартість виробу, тобто су­му витрат, яка змінюється при використанні різних техно­логічних процесів.

Отже, оновлення і розвиток техніко-технологічної бази підприємства має забезпечувати можливість реалізації йо­го стратегічних планів. Технологічні зміни повинні бути своєчасними, враховувати тривалість життєвого циклу по­питу, технології і продукції, що випускається підприємс­твом. Здатність підприємства до технологічних змін зале­жить не лише від рівня мінливості застосовуваної техноло­гії, а й від його фінансових можливостей. З огляду на це, проектування нових технологічних процесів необхідно здійснювати на альтернативній основі з метою вибору того варіанта, який відповідає принципу економічної раціо­нальності.

Техніко-економічне планування інноваційної діяль­ності є складовою річних техніко-економічних планів ор­ганізації, коли відбувається розподіл її ресурсів за різними напрямами, в т. ч. на технічний розвиток виробництва та оновлення продукції. У процесі техніко-економічного пла­нування мають бути оцінені результати і економічна ефек­тивність впровадження новацій, а також сформовані від­повідні бюджети.

Техніко-економічне планування інноваційної діяльності — процес визначення обсягів робіт, що мають бути виконані за ножним інно­ваційним проектом, а також потреб і джерел залучення матеріаль­них, фінансових І трудових ресурсів, необхідних для їх реалізації.

Найголовнішим завданням техніко-економічного пла­нування інноваційної діяльності є оцінювання ресурсних потреб на впровадження новацій, реалізацію яких органі­зація може здійснити з огляду на свої інноваційні та фі­нансові можливості, а також; визначення економічної від­дачі від упровадження інновацій. Для цього необхідно сформувати бюджет інноваційного проекту за усіма стат­тями його ресурсного забезпечення, розрахувати очікувані доходи від його реалізації і визначити величину можливих прибутків (маржинального доходу). Якщо проект передба­чає суттєві зміни в бізнесі (планування освоєння нового продукту, виходу на нові ринки збуту, розроблення інно­ваційної стратегії стимулювання збуту тощо), розробля­ють його бізнес-план — розгорнутий документ, що містить обґрунтування економічної доцільності підприємницького проекту на основі зіставлення ресурсів, необхідних для йо­го реалізації, і очікуваної вигоди (прибутку).

Радикальні технологічні зміни здійснюються нечасто. Значна частина інновацій має поліпшувальний характер, тобто спрямована на вдосконалення технічних засобів з метою зменшення трудомісткості виконання операцій, економію матеріалів (через використання дешевших за­мінників чи оптимізацію режимів оброблення вихідного матеріалу), енергії тощо. Такі заходи сприяють зниженню виробничих витрат, що важливо для підприємств, які реалізують стратегію мінімізації витрат або чиї фінансові можливості обмежені. Як правило, поліпшувальні інновації мають локаль­ний характер і розробляються силами працівників підпри­ємства. Доцільність їх упровадження визначається порів­нянням величини витрат за базовим і новим варіантом (у разі існування альтернативних варіантів — за всіма аль­тернативами) і визначенням можливої економії за тими статтями виробничих витрат, які змінюються внаслідок реалізації інновацій. Розрахунок здійснюють двома спосо­бами — за показником відносної економічної ефективнос­ті капіталовкладень (приведеними витратами) і за сукуп­ністю показників річної економічної ефективності.

Здійснені розрахунки да­ють змогу побачити віддачу від інновацій і порівняти її з інноваційними витратами. За наявності альтернативних варіантів інноваційних змін величина прогнозного еконо­мічного ефекту служитиме підставою для вибору кращого варіанта. Якщо ж пропонуються інноваційні рішення, різ­ні за характером, які можуть доповнювати одне одного, то техніко-економічні розрахунки даватимуть змогу визна­чити послідовність їх упровадження, що здійснюватиметь­ся вже в процесі оперативно-календарного планування.

Оперативно-календарне планування інноваційної діяльності здійснюють, як правило, для управління реалізацією інноваційного проекту. Його зав­данням є визначення обсягів робіт на кожний календар­ний період року (квартал, місяць, декада, день), плануван­ня завантаження підрозділів і виконавців, розроблення календарних графіків реалізації окремих інноваційних проектів і їх узгодження з календарними планами поточ­ного виробництва, визначення обсягу витрат ресурсів на інноваційні проекти і порядку їх надходження на робочі місця. Чітко спланована у часі і просторі послідовність ви­конання робіт дає змогу контролювати реалізацію іннова­ційних проектів згідно з графіком і виділеними ресурсами і вносити своєчасні корективи у плани і дії виконавців.

Оперативно-календарне планування інноваційної діяльності — планування робіт, пов'язаних з реалізацією конкретного Іннова­ційного проекту.

У процесі оперативно-календарного планування інно­ваційної діяльності рекомендують використовувати мере­жеві методи планування та управління і методи управлін­ня за цілями. З їх допомогою визначають порядок вико­нання робіт і очікувані результати, а також терміни їх до­сягнення і необхідні ресурси.

Мережеві методи планування управління. Це методи, що передбачають складання планів-графіків реалізації ін­новаційного проекту за окремими стадіями (роботами, ета­пами), контроль за їх дотриманням і ліквідацію відхилень від планів-графіків з метою оптимізації термінів реалізації проекту. Використовують їх для управління реалізацією масштабних інноваційних проектів на етапі промислового освоєння інновацій з метою узгодження діяльності різних функціональних і виробничих підрозділів підприємства, що здійснюють технічну підготовку виробництва.

Оскільки інноваційні проекти відрізняються за склад­ністю і масштабами, то для управління ними використову­ють різні методи. Так, для невеликих за масштабами і прос­тих проектів найдоцільніше застосовувати графіки Ганта, для великомасштабних — складні мережеві методи управ­ління, серед яких найпопулярніші метод програми розвит­ку і огляду (РЕКТ) і метод критичного шляху (СРМ).

Управління за цілями. Згідно з цим методом кожен учасник інноваційного процесу повинен мати чіткі цілі своєї діяльності, що забезпечуватиме вибір ним ефектив­них способів їх досягнення, прискорюючи реалізацію інно­ваційного проекту. Запропонував його як інструмент загального управління П. Друкер. Він вважав, що кожен керівник в організації, від найвищого до найнижчого управлінського рівня, мусить мати чіткі цілі своєї діяльнос­ті, що сприятиме розумінню ним, чого саме очікує від нього організація. В управлінні інноваціями управління за ціля­ми застосовують щодо творчих робіт і тих, які не нормують­ся, хоча кінцевий результат, як правило, окреслюється чіт­ко (технічні характеристики, які мають бути властиві ново­му продукту; функції, які він має виконувати; терміни, коли має бути створений дослідний зразок, тощо).

Такий метод дає змогу оцінювати дії окремих працівни­ків і підрозділів за досягнутими результатами, що стиму­лює ініціативність, самостійність у прийнятті ними рішень.

Управління за цілями відбувається у такій послідов­ності: визначення цілей, планування дій, перевірка та оці­нювання роботи, коригуючі заходи для досягнення запла­нованих результатів.

Розвиток методу управління за цілями в останні роки сформував підхід до управління організацією на основі методу збалансованих показників — методу, що використо­вується для вибору, документування та інтерпретації об'єднаних причинно-наслідковими зв'язками фінансових і нефінансових показників, які відображають процес реа­лізації стратегії організації.

Як правило, при формуванні стратегії розвитку орга­нізації основні цілі передбачають зростання обсягу вало­вих доходів та прибутку. Ці фінансові показники є страте­гічними орієнтирами, і досягнення їх свідчить про успіш­ну діяльність менеджменту організації загалом. Проте фінансові показники не можуть бути метою оперативного управління інноваційною діяльністю, оскільки фінансо­вий результат отримують уже по завершенні певного ком­плексу дій (виробництво-продаж продукту), тобто значно пізніше, ніж потрібно для оперативного втручання у пере­біг інноваційного процесу, своєчасної відміни чи коригу­вання хибних рішень.

Крім того, фінансові показники враховують тільки ми­нулі події, а такі аспекти діяльності підприємства, як за­доволення клієнта, імідж фірми, задоволення співробітни­ків умовами і результатами своєї праці і їхня активність у поліпшенні своєї роботи, які є актуальними для організа­ції зараз і сприятимуть її успіху в майбутньому, при фінан­совому оцінюванні не враховують.

З огляду на це розробники системи ВSС рекомендують формувати фінансову оцінку показників, що характеризу­ють основні аспекти розвитку організації за чотирма скла­довими — фінанси, клієнти, внутрішні процеси, персонал (за ним розробляють критерії оцінювання ефективності). На усіх рівнях менеджменту встановлюють причинно-наслідкові зв'язки між стратегічними цілями і поточними завданнями, які характеризуються певними

Застосування системи збалансованих показників є до­цільним для розв'язання завдань оперативного управління реалізацією стратегічного плану, у процесі якого поєдну­ються поточні завдання виробничої діяльності та завдання інноваційного розвитку. Використання ВSС для реалізації інноваційної стратегії підприємства не лише мінімізує витрати на освоєння інноваційного проекту, сприяючи вчас­ному коригуванню хибних дій, а й дає змогу вдосконалити його у процесі реалізації з огляду на зміну преференцій спо­живачів.

Різноманітність інструментів і методів планування середньо- та короткострокових завдань інноваційного роз­витку, які можуть бути використані для оперативного управління інноваційною діяльністю, забезпечує вибір оп­тимального з них з урахуванням тривалості, масштабності та складності інноваційного завдання, а також з погляду ефективності і оперативності наступних контрольно-кори­гуючих дій.

§ 3. Вплив структури управління на інноваційні можливості організації. Узгодження організаційної структури управління із стратегією нововведень

Процес розроблення стратегії інноваційного розвитку, формування відповідної інноваційної політики та управ­ління реалізацією інноваційних планів і проектів буде ефективним за умови наявності у структурі управління ор­ганізацією певних ланок, які відповідатимуть за цю ділян­ку роботи. Для реалізації завдань інноваційного розвитку організація повинна бути гнучкою, здатною оперативно розв'язувати нові, нетипові завдання у встановлені терміни і в межах виділеного бюд­жету організувати процес реалізації інноваційних змін. Це передбачає правильний вибір організаційних форм управ­ління інноваційною діяльністю.

Організаційними формами управління інноваційною діяльністю на великих і середніх підприємствах можуть бути:

1. спеціальні підрозділи вищого рівня — ради, комітети тощо, завданням яких є визначення ключових напря­мів інноваційної діяльності і внесення відповідних пропо­зицій у раду директорів. До їх складу можуть входити керівники виробничих підрозділів, представники функ­ціональних служб;

2. центральні служби розвитку нових продуктів, які координують інноваційну діяльність усіх підрозділів з ме­тою комплексного підходу до створення нових продуктів;

3. цільові проектні групи чи центри з розроблення нової продукції, реалізації проектів; очолює таку групу ав­тор ідеї, який сам підбирає для її реалізації команду (10— 15 осіб), у професіоналізмі якої він впевнений. У разі успі­ху така група може стати дочірньою фірмою;

4. конструкторські групи, лабораторії, наукові цен­три, що перебувають у складі виробничих підрозділів;

5. венчурні підрозділи і спеціальні фонди стимулюван­ня інноваційної діяльності;

6. консультаційні групи у сфері нововведень: дослід­ники, провідні спеціалісти, які консультують керівництво фірми і представників підрозділів;

7. спеціальні лабораторії з проблем освоєння нових технологій.

Можливості застосування певних організаційних форм реалізації нововведень залежать від типу інноваційної стратегії організації, найпоширенішими з яких є імітацій­на, захисна, традиційна і наступальна.

Організаційні форми реалізації інновацій у межахімітаційної стратегії.Вони передбачають створення ор­ганізаційних умов для впровадження нових виробів і тех­нологій, які не є результатами власних розробок і можуть залучатися шляхом придбання інновацій, ліцензій, підприємств-інноваторів, імітаціїінновації.

Придбання інновацій. Інновація (у даному разі — нові види техніки чи технології) розглядається як ринковий то­вар, який можна купити. Менеджер з інновацій є покупцем, діяльність якого спрямована на оцінювання іннова­ційних пропозицій, перевірку можливостей їх застосуван­ня на власному підприємстві (за необхідності — пошук альтернативних продавців) і на обговорення умов контрак­ту придбання. Така робота може бути виконана в межах будь-якої організаційної структури (в т. ч. механістичного типу) за участі фахівців виробничого, фінансового відді­лів, відділу маркетингу та матеріально-технічного забез­печення.

Придбання ліцензій. Зміст інноваційної діяльності за ці­єї форми аналогічний описаному вище, хоча йдеться не про придбання готової інновації, а про право на використання нової технології або на виготовлення нового виробу, патент на які належить третій особі. Придбання ліцензій дає змогу відмовитись від проведення власних досліджень і контрукторсько-технологічних розробок, а сконцентрувати увагу на пристосуванні одержаної за ліцензією технології (наприк­лад, технології обслуговування клієнтів у ресторанах швид­кого харчування) до умов діяльності підприємства або для виготовлення певної продукції та її збуту.

Функції інноваційного менеджменту у цьому випадку також зводяться до придбання інновації. Тому на підприємстві мають працювати фахівці, здатні здійснювати юридичний суп­ровід операцій ліцензування; можна скористатися також допомогою патентно-ліцензійних посередників (консал­тингових фірм).

Придбання підприємства-інноватора. Це найрадикальніший спосіб придбання інновацій, до якого вда­ються великі підприємства з потужним капіталом, які у такий спосіб відгороджують своє поточне налагоджене виробництво від новацій. Інновація залишається ізольова­ною в особливих правових і економічних межах і тим самим не перешкоджає функціонуванню поточного вироб­ництва. Якщо інновація не приводить до успіху, куплене підприємство може бути знову проданим. Репутація основ­ного підприємства від цього не страждає.

Управління інноваційною діяльністю у таких випад­ках полягає у відшукуванні дрібних підприємств-інноваторів, які могли б стати об'єктами придбання; перевірці цінності розроблених ними інновацій і оцінюванні еконо­мічних результатів їх використання у великосерійному виробництві. Крім того, важливим завданням є формуван­ня таких організаційних відносин з придбаним підприємс­твом, які б забезпечили його мобільність і здатність до про­дукування інновацій. Це зазвичай передбачає збереження цілісності його організаційної структури, яка органічно вливається у структуру материнської компанії як відок­ремлений підрозділ — філія.

Імітація інновації. Вона є прийнятним варіантом дій у тих випадках, коли не порушуються юридичні права за­хисту інновацій. Стратегія імітатора полягає у пошуку придатних для імітації виробів або технологічних проце­сів, знаходженні легальних шляхів обходу патентів і яко­мога швидшого освоєння новинки.

Однією з форм імітаційної стратегії є стратегія «швид­кий другий», її суть полягає у створенні потужних і силь­них конструкторських відділів, спроможних у максимально стислі терміни здійснити імітацію незахищеного патен­том вдалого виробу конкурента. Ще однією умовою успіху стратегії «швидкий другий» є наявність потужної системи збуту, яка в змозі швидше і ефективніше налагодити про­даж продукції, ніж її творець. Як правило, інвестиції, спрямовані на розроблення і збут, мають бути дуже вели­кими. З огляду на це таку стратегію можуть реалізувати тільки великі підприємства з потужним фінансовим по­тенціалом. Якщо ці підприємства приділяють значну ува­гу питанням якості, то вони вибирають стратегію «швид­кого і кращого другого», тобто свідомо прагнуть досягти явних переваг над інноватором за якістю виробів.

Таку стратегію найчастіше реалізують в межах функціо­нальної чи лінійно-функціональної організаційної структу­ри, які мають значні переваги у тих функціональних сфе­рах, що відповідають особливостям вибраної стратегії: про­ектно-конструкторські відділи забезпечують знаходження досконаліших конструктивних рішень; фінансові — акуму­люють необхідні фінансові ресурси для великомасштабного виробництва нового продукту; маркетингові — розробля­ють ефективну стратегію його просування і збуту.

Організаційні форми реалізації інновацій у межах за­хисної або традиційної стратегії.Вони передбачають створення організаційних і мотивуючих умов для постійно­го вдосконалення існуючого виробничого процесу, надання матеріально-технічних і фінансових ресурсів для розроб­лення інновацій окремими працівниками поза планами під­приємства чи розроблення інновацій спільно з іншими підприємствами з метою їх використання усіма учасниками.

Гуртки якості. Це достатньо поширена організаційна форма залучення робітників до здійснення інноваційної діяльності через раціоналізаторство. Гуртки якості мо­жуть органічно вписуватися у будь-яку організаційну структуру управління. Зазвичай їх створюють у виробни­чих структурних ланках і спрямовують на розв'язання конкретних проблем цих підрозділів, обговорюючи їх на періодичних (1—2 рази на місяць) засіданнях.

Робота гуртків якості ґрунтується на усвідомленні усі­ма працівниками фірми важливості якісної роботи для забезпечення її міцних конкурентних позицій. Це перед­бачає не лише дотримання ними усіх встановлених стан­дартів на коленій операції, а й внесення пропозицій щодо їх поліпшення. Постійне вдосконалення дає фірмі змогу досягати високої якості в усіх сферах діяльності, удоско­налювати роботу всіх своїх ланок.

Ризикові підрозділи компаній. Це невеликі автономно керовані спеціалізовані підрозділи, які створюються вели­кими корпораціями з метою освоєння новітніх технологій. Фінансування їх діяльності здійснюється підрозділами ризикового фінансування, що входять до складу корпорації.

Такі форми організації інноваційної діяльності у провідних західних компаніях орієнтуються, як правило, на створення нових виробів і нових технологій, а також на трансфер (переміщення) технологій всередині фірми, що забезпечує технологічну єдність усього бізнесу.

Внутрішнє підприємництво (інтрапренерство). Це різновид ризикових підрозділів. Сутність його полягає у наданні працівнику, який має перспективну ідею щодо нового товару, можливості використання ресурсів підпри­ємства для її реалізації. Однак на відміну від ризикових підрозділів така форма підприємництва доповнюється мотиваційним механізмом, який передбачає спільну від­повідальність фірми і автора інновації за результати її ре­алізації через розподіл між ними можливого ризику і можливих прибутків. У разі успіху інновації прибутки розподіляються залежно від співвідношення коштів авто­ра бізнес-ідеї і фірми на час започаткування внутрішнього підприємницького проекту.

Бутлегерство. Це підпільне, контрабандне винахід­ництво, таємна робота над позаплановими проектами. Ви­користовується як зручна форма здійснення інноваційної діяльності за обмежених фінансових коштів організації. Автор перспективної, на його думку, ідеї, яка не увійшла в плани та інноваційні програми підприємства через неза­вершеність, працює над нею в позаурочний час, викорис­товуючи при цьому обладнання та матеріали фірми. Керів­ництво, вдаючи, що не помічає цього, тим самим створює умови, за яких інтелектуальний потенціал працівника пра­цює як на задоволення особистих амбіційних планів, так і на фірму. Тут спрацьовує особливий мотиваційний меха­нізм, спрямований не так на отримання матеріальної вина­городи, як на задоволення потреби автора ідеї у визнанні. Тому він прагне якнайшвидше завершити розробку і довес­ти всім свою правоту щодо її комерційної привабливості.

Дослідження за замовленням (договором). Ним перед­бачено замовлення іншій організації (як правило, невели­кій наукомісткій фірмі) або окремому спеціалістові зі сто­рони здійснення від імені і за рахунок замовника (яким є велика фірма) досліджень або конструкторських розробок. Таку форму інноваційної діяльності доцільно реалізовува­ти в межах механістичної структури. Формування замов­лення на розроблення нового продукту за цієї форми відбувається за безпосередньої участі відділів маркетингу та виробничого. Організація інноваційної діяльності за­мовника полягає у складанні замовлення на проведення досліджень (виданні інструкції з описом необхідних влас­тивостейінновації); виборі дослідницьких фірм для вико­нання замовлення; оцінюванні їх пропозицій; узгодженні форм підсумкової документації та презентації; визначенні термінів виконання роботи; здійсненні контрольних захо­дів за етапами проведення досліджень.

Колективні дослідження. Вони є зручною організацій­ною формою для організацій, що не мають відповідних ма­теріальних, фінансових чи інтелектуальних ресурсів, необ­хідних для самостійного здійснення інновацій, однак мо­жуть залучатись до інноваційного процесу, кооперуючись з іншими підприємствами, наприклад включаючись у роботу кластерів за функціональною чи галузевою ознакою.

Новою формою інноваційних конгломератів є моделі регіональних науково-технологічних центрів (РНТЦ), у межах яких за територіальним принципом зібрані підпри­ємства з різною спеціалізацією.

Організаційні форми реалізації інновацій у межахнаступальної стратегії.Як правило, їх використовують великі організації (корпорації, концерни, ТНК). Насту­пальна інноваційна стратегія вимагає наявності в органі­заційній структурі підприємства власних відокремлених підрозділів, які займаються дослідженнями та розробка­ми.

Однак і малі підприємства здатні реалізувати насту­пальну інноваційну стратегію, якщо розроблений ними продукт матиме високу споживчу вартість, а фірма — до­статньо коштів для його масового випуску. З огляду на масштаби діяльності організацій управління інноваціями в них потребує різного організаційно-структурного рішен­ня. У великих компаніях — це дивізійна організаційна структура та організаційні структури органічного типу: матричні, проектно-цільові, мережеві. Малі фірми (вен­чурні) також можуть формувати проектно-цільову органі­заційну структуру, однак сам підхід до організації Іннова­ційної діяльності буде іншим, оскільки у венчурних фір­мах реалізація інновації є основою бізнесу.

Дивізійна організаційна структура. Формується вона на тих підприємствах, які різко збільшують масштаби сво­єї діяльності і прагнуть диверсифікувати виробництво у відповідь на вимоги динамічного зовнішнього оточення. У Цьому разі на підприємстві виокремлюють певні структур­ні підрозділи і наділяють їх широкими правами щодо їх ді­яльності. Водночас адміністрація залишає за собою право Жорсткого контролю за здійсненням загальнокорпоративної стратегії, наукових досліджень, інвестицій тощо. Го­ловним завданням менеджменту материнського підприєм­ства є поєднання стратегічних прагнень усіх підприємств (учасників об'єднання) з цілісністю компанії як системи. Організація інноваційної діяльності передбачає узгоджен­ня довгострокових і поточних планів реалізації інновацій на всіх дочірніх підприємствах, особливо якщо вони зна­ходяться у різних країнах.

Підставою для виокремлення самостійних підрозділів може бути виробництво різних продуктів, здійснення ді­яльності на відносно ізольованих територіях, робота з різ­ними спеціалізованими групами покупців.

Вибір дивізійної структури повинен ґрунтуватись на визначенні найважливішого чинника з погляду забезпечен­ня реалізації стратегічних планів організації. Слід при цьо­му брати до уваги, що управління інноваційною діяльністю дочірнього підприємства має охоплювати всі стадії — від створення до використання інновацій.

Переваги дивізійних організаційних структур з погля­ду організації управління інноваціями полягають у тому, що збільшується гнучкість і адаптивність організації до умов зовнішнього середовища; відбувається делегування відповідальності за отримання прибутку на нижчі управ­лінські рівні, а отже, формуються мотивації для іннова­ційної діяльності; вище керівництво дає змогу зосередити­ся на розв'язанні стратегічних корпоративних завдань, розробленні великомасштабних інноваційних проектів.

Недоліками цих структур є можливість виникнення стратегічної несумісності окремих самостійних підрозді­лів організації; труднощі розподілу загальноорганізаційних ресурсів і витрат між автономними підрозділами орга­нізації, які ставлять перед собою різні інноваційні завдан­ня; можливе дублювання діяльності у сфері інноваційного пошуку, що спричинить зростання витрат.

Усвідомлюючи ці недоліки, можна цілеспрямовано працювати над їх мінімізацією, тим самим підвищуючи ефективність управління.

Проектно-цільова структура. Може бути специфіч­ною формою існування організації, що послідовно втілює у життя інноваційні проекти (венчурні фірми), або тимчасо­вою організаційною формою реалізації інноваційного про­екту в межах лінійної, лінійно-функціональної організа­ційної структури (наприклад, при розробленні масштаб­них організаційних проектів з реорганізації виробництва, освоєння технічно складного нового продукту тощо). У Другому випадку керівник підприємства визначає цілі проекту і призначає проектного менеджера, який форму­лює концепцію управління проектом, формує проектну команду з-поміж функціональних ланок існуючої органі­заційної структури, планує роботи, чітко визначаючи прі­оритети і ресурси, організовує їх виконання, розподіляю­чи завдання між учасниками команди та координуючи їх дії. По завершенні проекту структура розпадається, а пра­цівники повертаються на свою постійну роботу.

Така організаційна форма управління інноваціями ха­рактеризується гнучкістю, завдяки якій долаються кон­флікти, пов'язані з опором організаційним змінам. Однак за наявності кількох проектів відбувається розпорошення ресурсів і суттєво ускладнюється підтримання виробничо­го і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого. Щоб поліпшити координацію в організації, ство­рюють штабні органи управління з керівників проектів або формують матричні структури.

Матрична організаційна структура. Вона доцільна за умов випуску підприємством продуктів із коротким жит­тєвим циклом (наприклад, у рекламному бізнесі, у індус­трії одягу взуття, які мають відповідати модним тенденці­ям і оновлюватися не лише щороку, а й посезонне). Відоб­ражає закріплення в організаційній будові фірми двох напрямів керівництва - вертикального (управління структурними підрозділами) і горизонтального (управлін­ня окремими проектами чи програмами).

Управління інноваційною діяльністю за матричної структури охоплює оцінювання і відбір вищим мене­джментом фірми інноваційних проектів, що втілювати­муть у життя протягом планованого періоду (наприклад, нової колекції моделей), визначення послідовності їх реа­лізації і обсягу ресурсів, виділених для цього, призначен­ня відповідальних за їх реалізацію. Далі управління про­ектами цілком покладається на проектних менеджерів, які керують їх реалізацією так само, як і за проектно-ці­льової структури.

Перевагами матричної структури є відносно рівні права працівників фірми у внутріфірмовій конкуренції за ресурси та увагу, внаслідок чого активізується їхня інноваційна діяльність; максимізується синергічний ефект шляхом ба­гатофункціонального використання ресурсів фірми; досяга­ється висока оперативна гнучкість з точки зору управління проектами залежно від потреб ринку; налагоджуються і роз­виваються міжфункціональні зв'язки всередині фірми.

Вищому керівництву спільно з центром управління проектами слід чітко визначати пріоритети діяльності, усвідомлюючи однакову важливість обох ас­пектів управління фірмою — управління поточною діяль­ністю і управління розвитком на основі інновацій. З цією метою в існуючій організаційній структурі управління ре­комендують створювати окрему організаційно-структурну ланку — стратегічну групу інноваційного розвитку, що особливо актуально для великих організацій, діяльність яких розвивається в кількох напрямах (кілька видів бізне­су), її завдання полягає у плануванні інноваційних змін і оперативному управлінні їх реалізацією на основі аналізу ступеня досягнення стратегічних цілей.

До стратегічної групи інноваційного розвитку мають вхо­дити працівники різних функціональних напрямів діяльнос­ті — маркетологи, технологи, інженери-конструктори, фа­хівці з інформаційних технологій, логістики, системні аналі­тики, фінансист, юристи. Метою роботи групи є ви­значення інноваційної стратегії, на якій ґрунтуватиметь­ся інноваційна політика організації. Інноваційна страте­гія має вказати напрями і цілі інноваційної діяльності тих структурних підрозділів організації, які відповідають за створення і реалізацію інновацій — проектно-конструк­торського, маркетингового, виробничого, фінансового. Вона ж визначає підхід до прийняття рішень щодо відбо­ру інноваційних проектів, які можуть бути запропоновані співробітниками фірми.

Остаточне рішення щодо реалізації інноваційного проекту належить до компетенції вищого менеджменту організації — ради директорів. Очолювати стратегічну групу інноваційного розвитку має людина з належним рівнем знань, організаторськими здібностями, концептуальним мисленням І професійною інтуїцією у сфері діяльності організації, здатна здобувати відповідну інформацію, структурувати і аналізувати її, а також забезпечувати вільний обмін думками всередині групи, підтримувати інноваційний пошук усіх членів команди, аналізувати перспективність пропонованих ни­ми інновацій і формувати «портфель інновацій».

Особливістю такої групи є постійна відкрита взаємодія усіх її осіб, які мають різні навички і практичний досвід. Водночас створюються умови для прискорення інноваційного процесу, оскільки узгоджувальні процедури відбуваються у значно коротші терміни, ніж за лінійно-функціональної структури, яка характерна для великих підприємств. Завдяки цьому значно скорочу­ється час, необхідний для доведення перспективного інно­ваційного продукту до етапу комерціалізації.

З метою забезпечення ефективності діяльності страте­гічної групи інноваційного розвитку вищий менеджмент підприємства повинен регулярно оцінювати результати реалізації інноваційних проектів і порівнювати їх із прог­нозами, зробленими групою, покладаючи солідарну відпо­відальність за реалізацію інноваційної стратегії на її керів­ника і на керівників проектних груп. Оцінка результативності їх роботи є підставою для визначення розміру винаго­роди, складовою мотиваційного процесу, спрямованого на підвищення обґрунтованості стратегічних рішень щодо ін­новаційного розвитку підприємства та їх реалізацію,

Мережеві організаційні структури. Це ефективна ор­ганізаційна форма управління інноваційною діяльністю підприємств, що розвивають бізнес за принципом органі­заційно-економічної відокремленості стадій технологічно­го процесу, які можуть бути здійснені як на самому під­приємстві, так і поза його межами. Залежно від складу учасників мережевої структури розрізняють внутрішні, стабільні та динамічні мережі.

1. Внутрішні мережі. Вони дають змогу використовува­ти всередині організації принцип вільного підприємництва завдяки створенню організаційних ринків, які передбача­ють взаємодію між підрозділами організації на основі рин­кових цін. Наприклад, підрозділи — виробники комплек­туючих — можуть пропонувати складальним підрозділам комплектуючі за ринковими цінами. Ці ж підрозділи мо­жуть продавати свою продукцію й іншим організаціям.Ринковий спосіб вза­ємодії окремих організаційних ланок підприємства ство­рює для них мотиви постійного вдосконалення продукту своєї діяльності з метою підвищення її конкурентоспро­можності і продажу її за межі своєї фірми. Це вимагає інтенсивнішої інноваційної діяльності, ніж в умовах, на­приклад, лінійно-фукціональної організаційної структури.

2. Стабільні мережі. За цієї структури значну частину робіт передають підрядникам — особам, які перебувають поза межами основної компанії і виконують роботу за оп­лату. Така форма співпраці дає змогу отримати конкурен­тні переваги, оскільки є можливість обрати тих підрядни­ків, які виконують певну роботу краще, ніж підрозділи фірми. Завдяки вузькій спеціалізації підрядники стежать за усіма новинками, які можуть підвищити якість вико­нання робіт, а прагнення мати постійні замовлення спону­кає їх до оперативного впровадження цих новинок. За такою схемою діє багато японських компаній.

3. Динамічні мережі. Ці мережі поширені у видавничій справі, виробництві одягу, електроніки тощо. Головна ком­панія за такої форми організації бізнесу керує капіталом та іншими організаціями, будучи при цьому ядром або «системним інтегратором». Вона залучає зовнішніх незалеж­них розробників, виробників, постачальників, дистри­б'юторів тощо. Як правило, її головні активи — унікально втілені ідеї, здатність оперативно реагувати на зовнішні змі­ни і винятково професіональний менеджмент. Конкурен­тних переваг головна компанія досягає за рахунок спеціалі­зації та гнучкості.

Учасники стабільних і динамічних мережевих структур можуть втілювати різні інноваційні стратегії. Ті, що є ядром мережі, зазвичай реалізують наступальну стратегію або стратегію ринкової ніші; виконавці підрядних робіт, зважа­ючи на залежність від основної фірми-замовника, викорис­товують залежну інноваційну стратегію. Однак обидві сто­рони зацікавлені в активній інноваційній політиці, оскіль­ки це створює їм значні конкурентні переваги,

Отже, вибір форми управління реалізацією інновацій за­лежить від багатьох чинників, серед яких вирішальне зна­чення мають розміри підприємства, його ринкова і техноло­гічна позиції, фінансові можливості, інноваційна стратегія.

§ 4. Мотиваційний механізм інноваційної діяльності. Форми та методи стимулювання інноваційної діяльності. Організаційно-економічні форми стимулювання інноваційної актив­ності працівників

У практиці сучасних компаній реалізується двомоментний підхід до стимулювання праці в інноваційному процесі: прагнення максимально активізувати творчу особистість; спрямування активності працівника на досягнення конкретного комерційного результату.

Мотиваційний механізм інноваційної діяльності — система зі зворотним зв'язком, яка охоплює сукупність стимулів, що форму­ють у менеджерів організації мотиваційні преференції щодо вико­ристання інновацій як основного засобу здобуття організацією конкурентних переваг.

Мотиваційний механізм буде ефектив­ним лише тоді, коли ґрунтуватиметься не на засобах адмі­ністративного впливу, а на економічних важелях, завдяки чому керуючий вплив здійснюватиметься у режимі саморе­гуляції. Так формується інноваційно-активна поведінка працівників організації — поведінка, яка передбачає їх ви­соку ініціативність щодо участі у розв'язанні проблем орга­нізації, результатом чого є створення і впровадження нова­цій, спрямованих на реалізацію завдань інноваційного роз­витку. Мотиваційний механізм інноваційної діяльності організації представлено на рис. 1.

Його рушійною силою є система стимулів. Умови стимулювання для вищого ме­неджменту визначають власники організації, які повинні у систему стимулювання закладати залежність винагоро­ди менеджерів від результативності та ефективності їх рі­шень і керівних дій.

Для активного залучення до інноваційного процесу тих, хто здатен продукувати інноваційні ідеї, вищий менедж­мент організації має розробити систему відповідних стиму­лів для працівників функціональних служб і виробничих структурних підрозділів. їх сукупність формує систему внутрішнього стимулювання, з огляду на яку персонал ви­бирає спосіб дій: чекати вказівок чи з власної ініціативи здійснювати інноваційний пошук з метою розширення можливостей організації реагувати на виклики зовнішнього середовища. У разі відповідності стимулів очікуванням працівників у них формуються мотиви до інноваційної діяльності, результатом чого може бути інноваційний про­дукт або нове рішення, реалізація яких забезпечить підвищення ефективності функціонування організації.

Рис.2 Складові мотиваційного механізму інноваційної діяльності організації

Для впровадження новації необхідно заручитися підтримкою цих учасників інноваційного про­цесу, що також потребує адекватного стимулювання їх ді­яльності. Для середньої ланки менеджменту (яка здебільшого і задіяна на цьому етапі) стимули можуть лежати не тільки у матеріальній площині, а й стосуватися кар'єрних перспектив, визнання. Це передбачає, зокрема, наділення виконавців повноваженнями щодо використання ресур­сів, визначення відповідальності за досягнення запланованих результатів тощо.

Для того щоб усі учасники інноваційних змін впевни­лися у вигідності інновації не лише для організації, а й для кожного з працівників зокрема, необхідно стимулювати усіх. Тому система стимулів інноваційних процесів має включати, з одного боку, компоненти поточного стимулю­вання, а з іншого — стимулювання за результатами роботи всієї організації. Перші значною мірою стосуються рядо­вих учасників інноваційного процесу, які повинні викону­вати доручені завдання у заплановані терміни (що приско­рює впровадження новацій), а другі — менеджерів іннова­ційних проектів, вищих менеджерів організації, авторів інновацій (однаково важливо стимулювати вдале іннова­ційне рішення і його оперативне впровадження).

Тому помилково було б за основу системи стимулю­вання брати лише кінцевий результат, наприклад кількість раціоналізаторських пропозицій, поданих працівни­ком, чи досягнутий економічний ефект. Система стимулю­вання повинна обов'язково містити елементи заохочення розвитку творчих здібностей працівників підприємства, що є передумовою створення інновацій.

Отже, формування мотиваційного механізму іннова­ційної діяльності організації передбачає розроблення ефективної системи стимулювання менеджерів усіх рівнів управління, яка спирається на оцінку досягнутих у проце­сі реалізації інновацій результатів. Вона має містити:

—систему стимулів для вищого рівня менеджменту, яка ґрунтуватиметься на показниках підвищення ринко­вої вартості підприємства;

—систему стимулів для менеджерів і фахівців функціо­нальних служб, задіяних у процесі створення і впроваджен­ня новацій, залежно від їх внеску в кінцевий результат.

Позитивного кінцевого результату можна досягти завдя­ки продуманому поєднанню різних методів стимулювання, копіткій роботі з персоналом для формування у них мотива­ційних преференцій, щолежать у площині інноваційного розвитку. При цьому необхідно подолати не лише стереоти­пи мислення, а й стереотипи поведінки: відмова від пасив­ності у виконанні дорученої роботи, ініціативність і безпосе­редня участь більшості працівників у розв'язанні виробни­чих проблем тощо. Це стане можливим, якщо в організації культивуватиметься креативний, інноваційно-підприємницький дух через відповідні організаційні цінності, що є складовими організаційної культур

Читайте також:

1. ERP і управління можливостями бізнесу
2. H) інноваційний менеджмент – це сукупність організаційно-економічних методів управління всіма стадіями інноваційного процесу.
3. III. КОНТРОЛЬ і УПРАВЛІННЯ РЕКЛАМУВАННЯМ
4. IV. Закономірності структурно-функціональної організації спинного мозку
5. Oracle Управління преміальними
6. PR-відділ організації: переваги і недоліки
7. V Практично всі психічні процеси роблять свій внесок в специфіку організації свідомості та самосвідомості.
8. V Розвиток кожного нижчого рівня не припиняється з розвитком вищого.
9. А. Видання прав актів управління
10. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ ДИСПЕТЧЕРСЬКОГО УПРАВЛІННЯ
11. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ДОРОЖНІМ РУХОМ
12. АГЕНТ З ОРГАНІЗАЦІЇ ОБСЛУГОВУВАННЯ АВІАПЕРЕВЕЗЕНЬ

Переглядів: 5854