• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Взаємовідносини зі ЗМІ

Взаємовідносини банків зі ЗМІ складають підготовку і по­ширення аналітичних прес-матеріалів, проведення прес-кон­ференцій і презентацій, участь в оглядах, ексклюзивні інтер­в'ю, прес-моніторинги, неформальні контакти з журналістами.

Банк може мати прекрасний головний офіс, його відді­лення можуть бути розташовані в престижних районах міста, в ньому може бути підібрано висококваліфікований персо­нал, він може мати чудовий фінансовий стан, надавати послу­ги лише високої якості, його спонсорські проекти приносять безсумнівну користь суспільству, але якщо про все це буде знати тільки вузьке коло клієнтів та партнерів банку, то відда­ча від такого сприятливого вигляду буде дуже невисока. Якщо ж усе це буде подано і розмножено в ЗМІ, то цей ефект буде багаторазово посилений, що, в остаточному підсумку, обер­неться підвищенням іміджу і прибутків банку.

Деякі фахівці по зв'язках із громадськістю намагаються завоювати симпатії журналістів, надаючи їм достовірні дані, навіть у тому випадку, коли це прямо не зв'язано з власним банком. Цим самим вони показують, насамперед, власну поінформованість щодо стану справ у галузі, а також – го­товність безкорисливо співробітничати з засобами масової інформації.

У виборі ЗМІ для розміщення публікацій банки віддають перевагу друкованому слову. У цьому є очевидний резон: га­зета живе довше, її можна передавати з рук у руки. Крім того, газетні сторінки надають можливість більш докладно і повно прокоментувати позицію банку з того чи іншого питання, на­лагодити зворотний зв'язок з читачем, публікуючи телефони «гарячих ліній» чи власних довідкових служб.

Серед недоліків ЗМІ необхідно відзначити те, що інфор­мація в мас-медіа досить дорога в абсолютному вимірі і не завжди, може охопити потрібну аудиторію, тобто трохи «роз­порошена», можливе також невигідне сусідство інформації конкурентів.

РR-інформація, не будучи прямою рекламою, як правило, відображає останні новини і розміщується безкоштовно, чи за невелику плату. Однією з особливостей подачі інформації в інформаційних оглядах або економічних рубриках є дифе­ренційований підхід до її споживачів. Так, для економічно грамотних телеглядачів і слухачів, наприклад, готуються серйозні аналітичні матеріали, а для молоді – фінансовий «лікнеп». У кожного банку є своя клієнтура. І залежно від спе­ціалізації банки намагаються розміщувати інформацію про себе в різних друкованих виданнях.

Інформація про банк, що з'являється в мас-медіа, відіграє досить важливу роль. Так, існує поняття «банківська паніка». Найчастіше ця паніка викликана публікацією неперевіреної чи свідомо помилкової інформації про його стан. Історія наводить приклад одноденною падіння банку. Це відбулося в 1983 році з чиказьким банком «Континенталь Іллінойс» в ре­зультаті подання перекрученої інформації. Цей приклад по­казує, що одне необережне неперевірене слово в засобах ма­сової інформації може заподіяти організації значні збитки.

Для того, щоб уникнути розміщення в мас-медіа перекру­ченої інформації, необхідно регулярно проводити зустрічі з представниками ЗМІ. Такі заходи проводяться як при підве­денні підсумків роботи за рік, так і при виході на ринок нових банківських продуктів. Відмітна риса журналістських ма­теріалів, що виходять за підсумками таких зустрічей, від за­мовлених РR-матеріалів – невідкоректовані банком статті, підготовлені іноді більш доступною для читачів мовою.

Бажано практикувати також виступи співробітників бан­ку в різних ЗМІ, що дає ряд позитивних моментів:

—доведення до клієнтів прямої інформації про банківські послуги;

—показ користувачам ЗМІ відкритості і компетентності його співробітників;

—підвищення в співробітників рівня комунікабельності в спілкуванні з потенційними клієнтами.

♦ Особливості взаємин з клієнтами банку

Це окрема велика група робіт, що безпосередньо зв'язана з реноме організації. Саме тут украй необхідна підготовка презентаційних матеріалів і поздоровлень клієнтам, копітка робота зі скаргами, доведення інтересів основних клієнтських груп до керівництва, підтримка «дружніх» клієнтських груп, вивчення й оцінка їх потреб. Останній пункт особливо ціка­вий, тому що дуже важливо знати, чого чекають клієнти від банку і як задовольнити їх очікування.

Практично в усьому світі вже зрозуміли, що головна мета бізнесу – не отримання прибутку, а придбання клієнтів, які цей прибуток будуть приносити. Конкуренція поступово нівелює асортимент банківських послуг, вирівнює умови вкладання коштів, швидкість обслуговування клієнтів. Потенційному клієнту все важче вирішити, з яким банком йому ліпше мати справу.

Оскільки клієнт купує не тільки послугу, але й відносини з її продавцем, істотним фактором вибору банку за інших рівних умов є ставлення банківського персоналу до клієнта. Перш ніж намагатися придбати нових клієнтів, персонал банку повинен, навчитися зацікавити старих. Практика підтверджує, що постійний клієнт обходиться банку майже в чотири рази дешевше, ніж новий.

У роботі з клієнтами службовці банку повинні:

– пам'ятати, що відносини з клієнтом складаються з різних дрібниць та несподіванок, і вони можуть як подобати­ся клієнтам, так і, навпаки, відвертати їх від банку;

– сервіс-стосунки – це декілька хвилин, протягом яких потрібно уважно відноситися до найменших дрібниць в розмові;

– варто пам'ятати, що людина, яка вийшла з банку з поганим настроєм, – це ще десяток загублених потенційних клієнтів;

– потрібно заздалегідь передбачити поведінку клієнта, вибудовуючи його пси­хологічний портрет, і намагатися макси­мально віддалити його від дискомфортних ситуацій;

– у спілкуванні з недовірливим клієнтом треба порозумітися з ним психо­логічно. Для цього, наприклад, варто погодитися з тим, що його недовіра до банку деякою мірою обґрунтована, але банк робить усе від нього залежне, щоб її змінити, треба пояснити
«на пальцях» у чому це полягає;

– не можна «повертатись до клієнта спиною». Наприклад, на звернення клієнта відповісти, що зараз обід – такого поняття не може існувати;

– скарги клієнтів – інструмент, що повинен використо­вуватися для поліпшення роботи банку, бути зорієнтованим на клієнта.

Однак найбільше, що може зробити банк для утримання корпоративного клієнта, – це намагатися зробити його своїм прихильником.

Для залучення й утримання клієнтів банк зобов'язаний запропонувати йому максимальну кількість послуг, стати йо­му своїм, «домашнім» банком. Ефективним способом на­вчання банківської лояльності є активна участь у розвитку клієнта. Цим шляхом іде більшість банків.

При аналізі господарських договорів, розміщенні рекла­ми в ЗМІ та в інших акціях банк віддає перевагу організаціям, яких він обслуговує. Сьогодні в банківській сфері пріоритет­ним все ще вважається клієнт із великими грішми, але зроби­ти його прихильником банку – завдання досить важке, він у будь-який момент може залишити банк, поставивши його в скрутне становище. Тому велике значення повинно приділя­тись розширенню співробітництва з організаціями і підпри­ємствами малого та середнього бізнесу. Працюючи з ними, банк може зміцнити як партнерські відносини, так і фінансо­вий стан своїх клієнтів.

Важливим також є повне інформаційне забезпечення бан­ком своїх клієнтів. Так, в деяких банках на базі системи «Банк–клієнт» створюється електронна дошка оголошень, що дозволяє клієнтам одержувати інформацію не тільки і навіть не стільки з банку, як обмінюватися різною інфор­мацією між собою. Така нетрадиційна форма співробітництва дозволяє «прив'язати» клієнта до банку, сприятиме збільшен­ню його фінансових потоків.

Проведення в банку орієнтованої на клієнта політики, по­винно починатися зі зміни психології його вищого керівниц­тва і стати справою всього персоналу, а не якогось одного під­розділу. Це означає, що персонал банку має бути психоло­гічно підготовленим до реалізації такої політики. Топ-менеджери повинні використовувати всі наявні засоби для поліпшення якості пропонованих банківських послуг і сформувати тим самим позитивний досвід спілкування зі споживачем.

Для створення успішного іміджу важливий також зовнішній вигляд співробітників банку, характер їх взаємовідносин з клієнтами, між собою, традиції та ритуали, пошановувані організаційні цінності. Головна мета такої роботи – формування високого рівня корпоративної культури й іміджу банку.

♦ Імідж керівника банку

Імідж – результат умілої орієнтації в конкретній ситуації, правильний вибір своєї моделі поведінки. Він виступає як людське визнання, як оцінювані стосунки певної групи лю­дей. Не виключено, що те чи інше людське середовище може мати не найкращий смак, вихованість, ерудицію і про­фесіоналізм. Звичайно, треба зважати на думку оточення, але не обманюватися нею, а тому постійно ставити перед собою високу планку в культурі, ерудиції і професіоналізмі. Прояв цих якостей завжди вражаюче діє на людей. Люди схильні скорятися першим або найсильнішим.

Взагалі в роботі керівника банку багато привабливих боків: вона надає значні можливості для розвитку особистості, надає певний статус людині, гідність, є захоплюючою. Керівник бан­ку часто має вирішувати складні задачі, йде на ризик в умовах критичних ситуацій і невизначених перспектив.

Сьогодні банки виросли настільки, що одноособове управління банком стало практично неможливим. Крім того, у керівників з'явилося й багато зовнішніх функцій, зокрема взаємодія з партнерами, профспілками, державними і політичними діячами. Кожним напрямом діяльності в банку займається самостійний керуючий. Глава банку стає керівником-організатором, основний обов'язок якого – координувати діяльність групи керівників.

До особливостей поведінки успішних керівників банку можна віднести:

Витримка в ситуації невизначеності. Це одна з головних якостей банкіра: його не лякає невідомість або відсутність зворотного зв'язку. Білі плями не заважають його діяльності. Він справляється зі своєю справою і без негайного зворотно­го зв'язку вирішує проблеми, непосильні для інших, які не­спроможні прийняти рішення в умовах невизначеності.

Уміння робити ставку на інших.Успішно діючий керівник охоче передає знання, дає поради, допомагає кар'єрі інших, не жаліючи на це час. Він завжди готовий допомогти фахово­му росту і розвитку своїх працівників.

Уміння співробітничати.Успішно виконуючи свої функції, лідери банку вміють придушувати свою ворожість і діяти ефективно, їм вдається нівелювати свої неприязні почуття. Такому керівнику властиве вміння розмовляти з людьми, такт, можливість спілкування на будь-якому рівні. Завдяки гарному вмінню вести міжособистісні контакти, він дома­гається обґрунтованої підтримки в організації для себе і своїх ідей. Лідер уміє стримувати свою ворожість і агресивність.

Гнучкість.Керівнику банку немає потреби зосереджува­тися щоразу на єдиній проблемі: він може вирішувати одно­часно кілька завдань і, коли це необхідно, переключатися з одного напряму діяльності на інший. Справжній банкір по­винний бути відкритим для сприйняття нових ідей, нових способів мислення, нових процесів. Керівник банку, що праг­не успіху, розвиває в собі гнучкість, розуміючи, що дуже легко виявитися обмеженим своїми перевагами і захопленнями.

Зацікавленість у рості організації, а не у власній кар'єрі.Справжній лідер обов'язково зацікавлений у тому, що він за­лишить після себе. Його найбільше прагнення - не до особи­стої влади; йому не потрібно, щоб уся організація відповідала його смакам. Йдучи, він прагне лишити результат своєї робо­ти, а не забрати усе із собою.

Здатність брати управління на себе.Лідер легко входить у роль керівника з моменту свого призначення, не вибачаючись за нього і не звертаючи уваги на претензії тих, хто вважав се­бе кандидатом на цю ж посаду. Він не дозволяє їхньому роз­чаруванню, заздрості і ревнощам заважати виконанню своїх обов'язків.

Здатність співчувати.Успішні керівники банків виявляють співчуття до інших, не очікуючи, що їх за це будуть любити. Во­ни здатні без упереджень і точно оцінювати своїх підлеглих, прекрасно розуміючи, що неможливо догодити всім. Вони вміють співчувати людині, не дозволяючи при цьому зробити себе безпомічними і невибагливими. Такі лідери прекрасно ро­зуміють, що прагнення будь-що подобатися підлеглим зробить їх неспроможними керувати ними. Завдяки сильному почуттю ідентифікації він здатен приймати непопулярні рішення.

Енергійність.Керівнику банку важко домогтися успіху, не володіючи витривалістю, без фізичних і інтелектуальних мож­ливостей. Запас фізичних і інтелектуальних сил поповнюється за рахунок величезної енергії справжнього лідера. Такий керівник продовжує справу, коли інші вже падають від утоми.

Ініціативність.Успішний лідер активний. Він веде в атаку. Йому зрозумілі можливості, що проходять поза увагою інших. Він знає, коли почати – це частина його інтуїтивного знання. Коли інші вагаються, він діє. Ініціативність такого керівника банку включає одну з основних якостей, що ведуть до ус­піху, – вміння ризикувати.

Ідентифікація себе зі справою.Успішні банкіри спроможні переносити невдачі без почуття поразки або приниження, їх цікавить сам процес досягнення результату; вони не прагнуть бути всемогутніми і всевідаючими, не намагаються бути всю­ди одночасно, робити всю роботу за інших, не намагаються здаватися тими, що все вміють. Лідери високого рівня вміють доручати роботу іншим, їх не опановує влада як така, вони скоріше зацікавлені в досягненні цілі. Вони одержують справжнє задоволення від успіху інших, а не від власної необ­меженої могутності. Влада, якою вони користуються, почи­нається з поваги, що вони вселяють. Вони не прагнуть обій­няти якнайбільше керівних посад, знаючи, що їхній вплив і так достатній і їм не потрібно застосовувати владу для досяг­нення успіху. Вони знають собі ціну, задоволені нею, вони повністю впевнені в собі. Все це дає сили протистояти неба­жаному розвитку подій.

Наполегливість.Успішні керівники за відсутності ригід­ності і догматизму завзято виконують задумане, навіть якщо їхня точка зору виявляється непопулярною, їм властиве інтуїтивне розуміння, за які ідеї варто триматися, при цьому вони активно цікавляться усіма доступними даними, їх не ля­кає незгода з ними інших.

Наявність мети.Лідер має тверді переконання і ясну мету. Мета є в його житті, мета є в його роботі. Просипаючись, він не просто чекає, що принесе йому новий день. Наявність мети припускає планування і щодня наближає лідера до до­сягнення поставленої мети. Метою звичайно є здійснення мрії: мрії про те, чим стане його банк; мрії про те, чим стане все його життя. Лідер любить і вміє – часто філософськи – говорити про свою мрію. Проте погляди керівника не по­винні бути скостенілими: мрія повинна розвиватися, як і пов'язана з її здійсненням мета.

Незалежність.Керівники, що досягають успіху, усвідо­млюють межі своїх можливостей, співробітничають з іншими, прислухаються до них, але коли справа доходить до прийнят­тя остаточного рішення, виявляють незалежність. Прийняв­ши рішення на основі всіх наявних фактів, вони дотримують­ся його. Такого лідера не можна примусити погодитися на рішення, з яким він не згодний: він швидше подасть у відстав­ку, ніж стане робити те, що йде всупереч його поглядам і пе­реконанням.

Почуття гумору.Найбільшого успіху досягають керівники банку, що мають почуття гумору. Вони спроможні бачити гу­мористичне там, де інші бачать лише трагедію. Вони не доз­воляють невдачам пригнічувати себе, здатні знайти в ситуації щось забавне. Вони легко знаходять різні можливості. Зро­бивши помилку, вони визнають її і готові посміятися над со­бою, а не перекладають провину на інших.

Розуміння.Успішно діючі керівники вищого рівня мають високу сприйнятливість, відрізняються розвинутою інтуї­цією, їм властива "моторність у вуличній товкотнечі". Вони схоплюють суть справи інтуїтивно і швидко, виявляючи над­звичайне вміння відрізняти суттєве в ситуації від несуттєвого.

Сензитивність.Керівники вищого рівня мають бути чут­ливими до почуттів інших, їм властива емпатія. Вони спро­можні поставити себе на місце іншого. Лідери, що досягають успіху, володіють свого роду особистим даром, що дає їм мож­ливість відчувати, що почувають і навіть думають колеги.

Спроможність до екстраполяції.Сильні лідери не потребу­ють багато даних. Володіючи глибокими і широкими знання­ми, керівники банку інтуїтивно розуміють, як далеко можуть зайти у своїй екстраполяції ситуації. Екстраполяція – це за­стосування минулого досвіду до аналогічних ситуацій.

Стійкістьдо стресу.Лідер уміє піклуватися про своє здо­ров'я як тілесне, так і психічне, і справляється зі стресами. Він розуміє, що для цього необхідно вести збалансований спосіб життя, і управляє своїм життям і своїм часом. Успішно діючий керівник банку не дозволяє обставинам і часу керува­ти собою. Він добре почувається при такому способі життя і з задоволенням сприймає усе, що чекає його щодня. Почуваю­чи дію стресу, він знає, що зробити, аби уникнути шкоди своєму здоров'ю.

Управління співтовариством.Керівник використовує свою владу і вплив на благо суспільства. Він відповідально ставить­ся до покладених на нього обов'язків. Лідер віддає свій час, сили й енергію поліпшенню життя людей і розвитку банку, використовуючи для цього всі наявні ресурси.

Цілісність особистого ідеалу.Лідер добре уявляє собі, який він, до чого прагне, як живе. Він послідовний і постійно ро­бить певні зусилля для того, щоб його слово не розходилося з ділом, щоб відповідати своєму особистому ідеалу. Збігом цьо­го ідеалу і фактичної поведінки є той лідер, що живе у злагоді з собою, з ним легко спілкуватися, оточуючі почуваються з ним невимушено, незалежно від їхньої посади або суспільно­го становища. Люди не відчувають страху й охоче довіряють йому свої проблеми; тільки особиста цілісність лідера робить це можливим.

ВИСНОВОК

Отже,різним соціально-економічним групам властивий свій імідж. Зокрема, існують окремі галузі іміджології – політична,педагогічна, підприємницька, банківська тощо.

Читайте також:

1. Антагоністичні взаємовідносини.
2. Взаємовідносини керівника з підлеглими.
3. Взаємовідносини між ланками бюджетної системи
4. Взаємовідносини муніципальних органів з державною владою.
5. Взаємовідносини Нацбанку з комерційними банками (послуги) та органами державної влади.
6. Взаємовідносини органів публічної влади із судовими органами
7. Взаємовідносини України з міжнародними фінансовими інституціями.
8. Взаємовідносини «регіон-столиця».
9. Договірні взаємовідносини і партнерські зв’язки в підприємницькій діяльності
10. Еволюція уявлень про взаємовідносини суспільства та природи. Виникнення та розвиток соціоекології
11. Міжбюджетні трансферти та міжбюджетні взаємовідносини.

Переглядів: 867