Лінійна структура управління

( К - керівник, Л₁ , Л₂ - лінійні керівники, В₁,В₂, ... – виконавці )

Л ₁

Л ₂

В₁

В₂

В₃

В₄

В₅

В₆

В₇

Концепція соціальної рівності, яка є основою бюрократичної структури, дуже добре узгоджується із системою цінностей всіх країн (як демократичних, так і комуністичних).

Однак бюрократичні структури були піддані критиці за їх нездатність до впровадження нововведень та відсутність достатньої мотивації співробітників.

Негативні характеристики бюрократії сформулював Мертон:

1) перебільшення вагомості стандартизованих правил, процедур та норм;

2) організація втрачає гнучкість поведінки тому, що всі питання та проблеми, які виникають, вирішуються тільки виходячи з прецедентів. Клієнти відчувають неадекватну реакцію на їх потреби, тому що їх проблеми вирішуються відповідно до правил та норм. Співробітники бюрократичних структур, захищаючи себе, посилаються на існуючі правила та інструкції. Таким чином, вони не можуть бути покараними, тому що діють згідно з інструкцією;

3) відсутність здатності вчасно реагувати на зовнішнє середовище, яка потрібна для ефективного функціонування організації.

З цих причин з'являються адаптивні структури, які були розроблені для розширення можливостей організації реагувати на зміни, що відбуваються, та застосовувати нововведення.

Бюрократична модель управління має свої позитивні якості, але її не можна застосовувати без детального опрацювання та удосконалення всіх її складових. Хоч організації мають багато спільного серед багатьох важливих характеристик, все ж вони суттєво відрізняються одна від одної. При проектуванні треба враховувати всі ці відмінності.

Організації можуть відрізнятися обсягом реалізації, чисельністю працюючих, видами діяльності. Так, наприклад: великі транснаціональні компанії займаються діяльністю та наданням послуг в різних галузях господарства: готельний бізнес, видавнича справа, автомобілебудування, хімічне виробництво, суднобудування, торгівля. Одні організації працюють в обмежених географічних регіонах (муніципальна служба міста), інші - у багатьох країнах.

Для того щоб врахувати всі ці відмінності в цілях організації, керівники застосовують різні системи департаментизації.

Департаментизація - це процес поділу організації на окремі блоки, які можуть називатися відділами, відділеннями та секторами.

Ми розглядатимемо найбільш широко застосовувані системи департаментизації. Перша - це функціональна структура.

Функціональну структуру іноді називають традиційною, чи класичною, тому що це перша структура, яка була вивчена та розроблена (Файоль).

Функціональна департаментизація - це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з них має свою чітко визначену ціль та обов'язки.

Створення функціональної структури вимагає групування персоналу за завданнями, які вони виконують.

Конкретні характеристики та риси діяльності підрозділу відповідають найбільш важливим напрямам діяльності всієї організації.

Через те що функціональна департаментизація потребує поділу на блоки, які мають чітко визначені задачі, наприклад, в організаціях обробної галузі промисловості розподіл на блоки проводиться за технологіями виробництва. Традиційні функціональні блоки організації - відділи виробництва, маркетингу та фінансів.

В організаціях сфери послуг: відділ експлуатації, збуту та фінансів.

В армії: піхотні підрозділи, підрозділи артилерії.

В лікарні: адміністративні, лікувальні, господарські підрозділи.

Якщо розмір організації досить великий, то основні функціональні відділи можна, в свою чергу, поділити на більш дрібні функціональні підрозділи. Вони мають назву вторинних, або похідних.

Приклад: в авіації (в експлуатаційному відділі) можна виділити інженерно-технічну службу, технічне обслуговування, наземну службу, льотну службу.

Основна ідея полягає в тому, щоб максимально використати переваги спеціалізації та не допускати перевантаження керівництва. Але в той же час, щоб відділ не ставив свої власні цілі вище спільних цілей організації.

Переваги функціональної структури:

1) стимулює ділову та професійну спеціалізацію;

2) зменшує дублювання зусиль та споживання матеріальних ресурсів у функціональних сферах;

3) покращує координацію у функціональних областях;

4) відповідність професійно-кваліфікаційних характеристик працівників завданням управління;

5) сприйнятливість до нових явищ та здатність до оперативної перебудови.

Недоліки:

1) підрозділи можуть бути більш зацікавленими в реалізації цілей та задач своїх підрозділів, аніж спільних цілей всієї організації. Цей факт збільшує можливість конфліктів між функціональними підрозділами;

2) у великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавця стає досить довгим;

3) ускладнюється координація управлінського впливу в результаті отримання виконавцями вказівок від кількох функціональних органів;

4) зменшується оперативність роботи органів управління.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Концептуальні терміни організаційного проектування.	\|

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.01 сек.