Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

План лекції

Лекція 8

Додаткова: 28, 31, 36, 37, 44, 55, 69

Назвіть показники дебіторської і кредиторської заборгованості.

Список рекомендованих джерел:

нормативно-правова: 4, 5, 6;

основна: 9, 10, 13, 25;

Тема: Організаційно-методичні основи створення системи контролінгу на підприємстві. Формування цільових функцій та елементів системи контролінгу. Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства. Структура та склад служби контролінгу, інформаційні потоки на підприємстві в системі контролінгу (4 год.)

1. Формування цільових функцій та елементів системи контролінгу.

2. Організаційна структура управління підприємством (фірмою)

3. Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства

4. Варіанти організації служби контролінгу

5. Основні передумови концепції контролінгу

6. Структура служби контролінгу на підприємстві

7. Контролер — стратег корпорації, його функції та обов'язки

7.1. Місце і роль контролера у діяльності корпорації

7.2. функції та обов'язки контролерів і їх помічників

8. Інформація в системі контролінгу та вимоги до неї

9. Методи збору та обробки даних службою контролінгу.

10. Організація впровадження системи контролінгу на підприємстві

10.1 Загальна характеристика організаційних аспектів впровадження контролінгу

10.2. Характеристика основних етапів впровадження системи контролінгу (зарубіжний досвід)

Ключові терміни курсу:

1. Формування цільових функцій та елементів системи контролінгу.

2. Організаційна структура управління підприємством (фірмою)

Організаційна структура управління підприємством (фірмою)

Структура управління підприємством чи фірмою на Заході залежить від розмірів підприємства, характеру діяльності та продукції, яка виготовляється. Традиційною або класичною вважають функціональну організаційну структуру, оскільки вона була першою структурою, яка стала об'єктом вивчення і розробки. Дана схема організації діяльності широко використовується в компаніях середнього розміру. Створення функціональної структури в принципі зводиться до групування персоналу по тих широких завданнях, які вони виконують. Конкретні характеристики і риси діяльності того чи іншого підрозділу відповідають найбільш важливим напрямкам діяльності всієї організації. Для функціональної організаційної структури характерна так звана "функціональна департаменталізація"— тобто процес поділу організації, на окремі елементи, кожний з яких має свої чіткі визначення, конкретні завдання і обов'язки. Оскільки при функціональній департаменталізації організація поділяється на блоки, що мають чітко окреслені завдання, то в компаніях обробної промисловості це поділ за технологіями масового виробництва.

Традиційні функціональні блоки компанії— це відділи виробництва, маркетингу і фінансів. Це — широкі галузі (сфери) діяльності або функції, які є у кожній компанії з метою забезпечення досягнення мети організації. Проте конкретні назви таких відділів можуть видозмінюватись, і традиційні позначення не дають точного опису найважливіших функцій деяких напрямків підприємницької діяльності, особливо у сфері послуг. Так, наприклад, цивільна авіація — це сфера послуг, у якій нічого не виробляється. Тому в авіакомпанії функціональні відділи називаються відділами експлуатації, збуту і фінансів. В організаціях, які не зв'язані з бізнесом взагалі, назви функціональних відділів навіть ще різноманітніші. В армії, наприклад, є піхотні, артилерійські і бронетанкові підрозділи. У лікарнях є адміністративні і лікувальні відділи, і

Якщо розмір всієї організації або даного відділу великий, то основні функціональні відділи можна поділити на більш дрібні функціональні підрозділи. Вони називаються вторинними або похідними. В експлуатаційному відділі авіакомпанії можна виділити такі вторинні підрозділи, як інженерно-технічну службу, техобслуговування, наземну службу і льотну службу. Основна ідея тут полягає в тому, щоб максимально використати переваги спеціалізації і не допускати перевантаження керівництва. При цьому необхідно дотримувати відому обережність з тим, щоб такий відділ (або підрозділ) не ставив би свої власні цілі вище загальних цілей (мети) всієї організації.

Ідея вторинних підрозділів може бути застосована до будь-якої організаційної структури.

Схему функціональної організаційної структури фірми можна зобразити таким чином (рис. 8.1):

Функціональній організаційній структурі управління властиві такі переваги:

1. Стимулює ділову і професійну спеціалізацію.

2. Зменшує дублювання зусиль і споживання матеріальних ресурсів у функціональних сферах (галузях).

3. Покращує координацію у функціональних сферах (галузях).

Поряд з цим дана структура управління не позбавлена й недоліків, головними з яких слід вважати:

1. Відділи можуть бути більше зацікавлені у реалізації мети і завдань своїх підрозділів, ніж загальної мети всієї організації. Цс збільшує можливість конфліктів між функціональними сферами.

2. У великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавця стає надто довгим.

Зарубіжний наявний досвід вказує на те, що функціональну структуру доцільно використовувати в тих організаціях, які випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють у стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають розв'язки стандартних управлінських завдань. Прикладами такого роду можуть служити фірми, які діють у металургійній і гумовотехнічній промисловості, а також у галузях промисловості, що виготовляють сировинні матеріали. Функціональна структура не підходить для організацій з широкою номенклатурою продукції, які діють в середовищі з швидкозмінними споживними і технологічними потребами, а також для організацій, які здійснюють свою діяльність в широких міжнародних масштабах, одночасно на декількох ринках в країнах з різними соціально-економічними системами і законодавством. Для організацій такого типу найбільш придатною буде дивізіональна структура.

Суть даної структури полягає у тому, що поділ організації на елементи і блоки відбувається за видами товарів або послуг, групами покупців або географічних регіонах.

Схема дивізіональної структури має такий вигляд (рис. 8.2):

Різновидом дивізіональної структури є дивізіонально-споживча (продуктова) структура. При даній структурі повноваження по керівництву (управлінню) виробництвом і збутом якогось певного продукту або послуги передаються одному керівнику, який є відповідальним за даний тип продукції. Керівники вторинних функціональних служб (виробничої, технічної і збуту) повинні звітуватися перед управляючим з цього продукту.

Споживча (продуктова) структура дає можливість великій фірмі надавати конкретному продукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє невелика фірма, що випускає один — два види продукції. За даними дослідження, проведеного Гарвардським університетом, фірми зі споживчою (продуктовою) структурою досягають більших успіхів у виробництві і реалізації нової продукції, ніж фірми з іншими видами організаційних структур. Можливо це відбувається тому, що у даній структурі дуже чітко визначено, хто відповідає за одержання прибутку. Для неї характерний успішний контроль затрат і дотримання графіка відвантажень продукції Організації з такою структурою здатні також швидше, ніж фірми з функціональною структурою, реагувати на зміни умов конкуренції, технології і купівельного попиту. Ще один позитивний ефект того, що вся діяльність з даного продукту знаходиться під керівництвом однієї людини, полягає у покращенні координації робіт.

Можливий недолік споживчої (продуктової) структури — збільшення затрат внаслідок дублювання одних і тих же видів робіт для різноманітних видів продукції. У кожному продуктовому відділенні є свої функціональні підрозділи, але можливо, не такого розміру, щоб максимально ефективно використовувати наявні технічні засоби і обладнання. Особливо ця проблема постає на заводах з масовим виробництвом і обладнанням, яке, як правило, може працювати 24 години на добу.

У країнах Заходу має місце і такий різновид, як організаційна структура, орієнтована на споживача, при якій всі підрозділи фірми групуються довкола певної групи (груп) споживачів. Приклад такої структури покажемо на схемі (рис. 8.3).

Мета даної структури полягає у тому, щоб задовольнити декількох споживачів настільки добре, наскільки це робить організація, яка обслуговує всього одну групу споживачів.

Використовується також ще й регіональна організаційна структура. Якщо діяльність організації охоплює великі географічні зони, особливо у міжнародному масштабі, то може бути доцільною структура організації за територіальним принципом, тобто за місцем знаходження (розташування) її підрозділів. Вона полегшує вирішення проблем, зв'язаних з місцевим законодавством, звичаями і потребами споживачів. Такий підхід спрощує зв'язок організації з клієнтами, а також зв'язок між членами організації. Прикладом регіональних організаційних структур можуть служити збутові організації крупних фірм.

Вибір орієнтації відділень залежить від того, наскільки ефективна реакція організації на той або інший фактор навколишнього середовища. Так, споживча (продуктова) структура дозволяє легко справлятися з розробкою нових видів продукції, виходячи з міркування конкуренції, вдосконалення технології або задоволення потреб покупців. Регіональна структура дозволяє організації більш ефективно враховувати місцеве законодавство, соціально-економічну систему і ринки в міру географічного розширення її ринкових зон. Структура, орієнтована на споживача, дає організації можливість найбільш ефективно враховувати запити тих споживачів, від яких вона найбільше залежить.

Таким чином, вибір дивізіональної структури повинен бути заснований на тому, який з цих факторів найбільш важливий з точки зору забезпечення реалізації стратегічних планів організації і досягнення ЇЇ мети.

У США різні див із іон алы її структури організації переконливо демонструють свою ефективність впродовж багатьох років. У 60-і роки XX ст. дивізіональна структура стала широко використовуватись і в європейських комерційних організаціях, які раніше застосовували в основному традиційні функціональні структури. До 1972 року 70 відсотків крупних європейських фірм, що мали у 1960 р. функціональну структуру, перейшли на дивізіональну структуру з тим, щоб більш ефективно реагувати на зміни в екопомічній і соціальній обстановці. Вивчення 93 великих багатонаціональних компаній показало, що 88 відсотків з них у тій чи іншій формі використовують дивізіональні організаційні структури.

Починаючи з 60 років XX ст. деякі організації зіткнулися з таким становищем, коли зовнішні умови їх діяльності змінювались так швидко, проекти ставали настільки складними,, а технологія розвивалась так стрімко, що недоліки бюрократичної організації управління стали переважувати їх переваги. Для того щоб організації мали можливість реагувати на зміни навколишнього середовища і впроваджувати нову технологію, були розроблені адаптивні організаційні структури. Ще одна назва цих більш гнучких систем -органічні структури. Два основних типи органічних структур, які використовуються зараз, це проектні і матричні організації.

Проектна організація— це тимчасова структура, яка створюється для розв'язку конкретного завдання. Зміст її полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найбільш кваліфікованих співробітників організації для здійснення складного проекту у встановлені терміни з завданим рівнем якості, не виходячи за межі (рамки) встановленого кошторису. Коли проект завершується, команда розпускається. її члени переходять у новий проект, повертаються до постійної роботи у своєму "рідному" відділі або йдуть з цієї організації.

Головна перевага проектної організації у тому, що вона концентрує всі зусилля на вирішенні одного— єдиного завдання. У той час як керівник звичайного відділу повинен розриватися: між декількома проектами одночасно, керівник проекту концентрується виключно на ньому.

Існує декілька типів проектних організацій. Найбільш відомий варіант проектної організації називається матричною організацією. У матричній організації члени проектної групи підпорядковуються як керівнику проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, в яких вони працюють постійно. Керівник проекту володіє так званими проектними повноваженнями. Керівники проектів у матричній організації відповідають в цілому за інтеграцію всіх видів діяльності і ресурсів, що відносяться до даного проекту. Керівники функціональних відділів делегують керівнику проекту деякі зі своїх обов'язків, вирішують, як і де повинна бути виконана та або інша робота. Керівництво функціональних відділів контролює також хід виконання завдань.

Головний недолік матричної структури — її складність, а переваги — у набагато більшій гнучкості та ширших можливостях координації робіт, що характерно для дивізіональних структур.

Ще один підхід до створення адаптивних організаційних структур пов'язаний з появою організацій типу конгломерату. Це не будь-яка вистояна і впорядкована структура. Швидше вся організація набуває форму, яка найкраще підходить для даної конкретної ситуації. Так, в одному відділенні фірми може використовуватись продуктова структура, в іншому - функціональна структура, а у третьому — проектна або матрична організація.

Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, розробку політики, а також за координацію і контроль дій в рамках всієї організації. Цю центральну групу формують декілька фірм, які, як правило, є або незалежними економічними одиницями, або фактично незалежними фірмами. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підпорядковані основній компанії, в основному, у питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть накреслених показників прибутковості і вкладуться в затрати у межах, встановлених для всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Як виконати ці обов'язки — повністю віддається на розгляд керівництва відповідної економічної одиниці.

Однією з причин, по якій фірми зберігають свої власні організаційні структури, є те, що при такій ситуації можна дуже швидко згортати і розгортати ділову активність у різних галузях з мінімальним порушенням зв'язків, які склалися.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Маржинальний підхід до складання звіту про результати господарської діяльності	\|

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.005 сек.