• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Принципи управління за А. Файолем

1. Розподіл праці. Спеціалізація робіт, необхідна для ефективного використання робочої сили (за рахунок скорочення кількості цілей, на які спрямовуються зусилля працівника)

2. Повноваження й відповідальність. Кожному працівникові мають бути делеговані повноваження, достатні для того, щоб він мусив відповідати за виконання роботи.

3. Дисципліна. Працівники повинні дотримуватись умов угоди, укладеної між ними та керівництвом, менеджерам необхідно застосовувати справедливі санкції до порушників порядку.

4.Єдиновладдя. Працівник отримує розпорядження і звітує тільки перед одним безпосереднім керівником.

5. Єдність дій. Усі дії,що мають однакову мету, слід об'єднувати в групи й виконувати за єдиним планом.

6. Підпорядкованість інтересів. Інтереси організації мають перевагу перед інтересами індивідуума.

7. Винагорода персоналов. Отримання працівниками справедливої винагороди за свою працю.

8. Централізація. Природний порядок в організації, що має керівний центр

9. Скалярний ланцюг. Безперервний ланцюг команд, за якими передаються всі розпорядження і здійснюються комунікації між усіма рівнями ієрархії.

10.Порядок. Робоче місце для кожного працівника й кожен працівник на своєму робочому місці.

11. Справедливість. Встановлених правил повинні дотримуватися всі на всіх рівнях скалярного ланцюга.

12. Стабільність персоналу. Установка на довгострокову роботу в організації, оскільки висока плинність знижує ефективність.

13. Ініціатива. Заохочення працівників до незалежних суджень у межах делегованих їм повноважень.

14. Корпоративний дух. Гармонія інтересів персоналу та організації забезпечує єдність зусиль.

Багато з цих принципів і донині мають практичну цінність, попри те, що з моменту їх відокремлення управлінська наука істотно змінилася. Світовий економічний розвиток сьогодні вступив у нову стадію — постіндустріальну, яка має свої особливості, а отже, і вимагає нового бачення тих процесів, що потребують управлінських дій. Наприкінці XX століття головна увага в управлінні спрямовувалася на людей як носіїв інтелекту. Менеджмент зосереджував свої зусилля на тому, щоб зробити людей здатними до спільних дій і тим самим досягти синергізму в їхній роботі; менеджмент передбачав чесність і довіру в ділових стосунках — етика в бізнесі оголошувалася золотим правилом; менеджмент прагнув сформувати таку організаційну культуру, яка б стимулювала саморозвиток працівників і їхнє бажання бути рівноправними членами організації. Тому на перше місце вийшли такі принципи, які дають змогу цілком розкрити потенціал людини і спрямувати його на користь організації:

• розвиток творчих здібностей персоналу;

• залучення співробітників до розробки управлінських рішень;

• опора на систему гнучкого лідерства серед персоналу і особисті контакти працівників із зовнішнім оточенням;

• методи роботи з людьми, що забезпечують їх задоволення роботою;

• постійна й цілеспрямована підтримка індивідуальної ініціативи працівників фірми та організацій, що з нею співпрацюють;

• чесність і довіра в ділових стосунках;

• опора на високі стандарти роботи і прагнення до нововведень;

•обов'язкове визначення складової участі працівника в загальних результатах;

• орієнтація на перспективу розвитку;

• опора на загальнолюдські цінності й соціальну відповідальність бізнесу перед людьми та суспільством у цілому.

Слід звернути увагу на те, що до сучасних принципів управління належить такий, як "чесність і довіра у ділових стосунках". Не менш важливим принципом управління є "визнання соціальної відповідальності менеджменту перед людиною й суспільством у цілому". Згідно з найпоширенішими міркуваннями, організації, на додаток до юридичної та економічної відповідальності, повинні враховувати людські й соціальні аспекти впливу своєї ділової активності на працівників, споживачів і місцеве населення, а також здійснювати свій внесок у розв'язання соціальних проблем у цілому, жертвуючи для цього частину своїх коштів і зусиль. Вони мають добровільно відгукуватися на соціальні потреби суспільства, відповідально діяти в таких сферах, як захист довкілля, охорона здоров'я, материнства, розвиток освіти, культури, спорту тощо. Своєю участю в благодійних заходах вони можуть сприяти вирішенню актуальних соціальних проблем регіону, в якому працюють.

Наведені вище принципи лягли в основу сучасної парадигми управління. Використання їх дає змогу будь-якій організації розвиватися, видозмінюватися відповідно до вимог часу. Але кожна сучасна організація, спираючись на потенціал своїх працівників, повинна для себе відшукувати головне, що сприятиме успішній роботі й відповідатиме вимогам і запитам ринку. Тому йдеться про формування певного підходу до відокремлення тих основних засад, якими фірма має користуватися у своїй роботі для того, щоб бути успішною.

Великою мірою це стосується українських підприємств, які тільки-но почали засвоювати ринкову абетку. Відмова від абсолютної централізації в управлінні дається нелегко, і в управлінській практиці довго ще залишатимуться її рудименти у вигляді відсутності бажання брати на себе додаткову відповідальність, працювати лише за умов жорсткого контролю, чекати розпорядження про запровадження чогось нового тощо. Становище ускладнюється і тим, що вітчизняний менеджмент формується під впливом західних теоретичних концепцій, які були актуальними чверть століття тому. Звісно, для роботи на внутрішньому ринку вони є цілком придатними. Але українські підприємства повинні прагнути бути конкурентноздатними й на зовнішньому ринку. Нині ж, в епоху глобалізації, конкуренція набуває іншого виміру, і входження у світовий розподіл праці для України є важким завданням. Величезна концентрація капіталу у високорозвинених країнах витісняє дрібний і навіть середній бізнес із традиційних сфер діяльності. На преференції споживача вже не звертають увагу, а їх формують. Протистояння тиску транснаціональних компаній можливе лише в деяких сферах і то за умов ефективного менеджменту, який спирається на новітнє сприйняття ринкових реалій і добирає адекватні методи взаємодії з ними. Кожна організація за цих умов має для себе визначити ті основні правила ведення бізнесу, виконання яких дасть змогу їй отримати конкурентну перевагу. Ці правила, принципи повинні визначати філософію ведення бізнесу, організаційну поведінку, формувати уявлення про ринки споживачів, про конкурентів, про технології та їх зміни тощо. Вони повинні спиратися на сильні сторони фірми і враховувати слабкі, окреслювати сфери діяльності й визначати чіткі орієнтири розвитку, давати змогу адекватно оцінити результати діяльності і своєчасно формулювати нові цілі.

Так, для малого підприємства, яке ставить для себе завдання працювати на локальному ринку (сфера індивідуальних послуг, зокрема), актуальними будуть такі принципи:

• пріоритет споживача (надійне обслуговування, зручність, швидкість);

• висока якість роботи;

• доступні ціни;

• наслідування лідерів;

• ототожнювання співробітників із фірмою, кожен працівник — це "людина фірми";

• постійний пошук альтернативних варіантів діяльності фірми;

астосування новітніх способів стимулювання праці;

• здійснення програм довготривалого професійного розвитку провідних працівників;

• опертя на особисті контакти працівників із зовнішнім середовищем;

• постійна й цілеспрямована підтримка індивідуальної ініціативи працівників фірми.

Для компанії, що планує розширювати свою діяльність до меж національного ринку, ключовими можуть бути такі принципи:

• високі стандарти діяльності;

• орієнтація на перспективу розвитку (розширення сфери бізнесу, підвищення стандартів діяльності);

• загострена відповідальність кожного за результати справи фірми;

• опертя на реальність ринкових ситуацій;

• децентралізація управління фірмою і зростання кількості співробітників, що залучаються до розробки управлінських рішень;

• розширення і поглиблення зв'язків фірми із зовнішнім оточенням;

• орієнтація на лідерів;

• підвищення готовності кожного до інновацій, динамічного оновлення продукції;

• застосування новітніх способів стимулювання праці, у тому числі через задоволення потреб у визнанні та успіхові;

• створення корпоративної організаційної культури менеджменту, що ґрунтується на спільних інтересах і загальнолюдських цінностях, партнерстві, співробітництві і взаємній вигоді;

• соціальна відповідальність перед суспільством за результати своєї діяльності.

Для компаній, що прагнуть вийти на зовнішній ринок, крім вище означених, важливими будуть такі принципи:

• концентрація зусиль на ключових напрямах діяльності;

• кожен крок уперед має бути ретельно обґрунтованим з урахуванням особливостей міжнародного ринку;

• від вивчення споживацьких преференцій — до їх формування;

• орієнтація діяльності фірми на загальнолюдські інтереси;

• дотримання етики бізнесу.

Як бачимо, актуальність тих чи інших принципів може змінюватися залежно від цілей організації і стану навколишнього середовища, але вони мають у своїй сукупності створювати струнку систему правил, яка дає змогу менеджменту бути ефективним.

4.3 Стратегія організаційних змін

Наведені вище характеристики різних типів організаційних структур дають змогу сформулювати такі зауваження.

Ефективність управління тією чи іншою фірмою великою мірою залежить від її організаційної структури, яка забезпечує раціональну взаємодію її елементів у відповідь на вимоги зовнішнього оточення.

На сьогоднішній день не існує універсального типу організаційної структури, який би забезпечував максимальну ефективність управління; тип і конфігурація структури є індивідуальними для кожної фірми й залежать від багатьох чинників — як від складових і характеристик зовнішнього середовища, так і від прагнень і вподобань витого керівництва. Тому при зміні визначальних ситуаційних факторів, коли організаційна структура перестає адекватно реагувати на їхній вплив, мають відбуватися і організаційні зміни.

Отже, функціонування організації в умовах мінливого зовнішнього оточення зумовлює необхідність постійних змін у її структурі. В західному менеджменті відома своєрідна концепція щодо зміни й перебудови організаційних структур. Вона виокремлює основні ознаки, названі "синдромом неповороткого бегемота", за наявності яких необхідно коригувати організаційну структуру: надмірна централізація управлінських рішень; процедурне ускладнення прийняття простих рішень, через що більшість організаційних проблем не вирішується; втрата відповідальності через обмеження повноважень; велика кількість суперечливих управлінських рішень; втрата співробітниками ентузіазму; порушення організаційної комунікації. У взаємодії із зовнішнім середовищем така фірма неадекватно реагує на вимоги ринку, втрачає клієнтів, через що уповільнюється цикл "товар — гроші — товар"; її імідж різко падає. У внутрішньому середовищі (реакція персоналу фірми) посилюється страх перед звільненням; зменшується ініціативність знизу; працівників звинувачують у неспроможності виконувати свою роботу, вони ж орієнтуються тільки на особисті інтереси.

Таким чином, будь-які зміни організаційної структури управління мають здійснюватися з урахуванням того, що вони забезпечать кращі умови для досягнення організацією своїх цілей, підвищать ефективність управління нею. Залежно від завдань, які вирішує фірма (проблема виживання чи проблеми зростання), основними показниками поліпшення управління можуть бути:

зниження загальних витрат чи витрат на управління;

зростання прибутку;

збільшення частки ринку; прискорення техніко-економічного розвитку; підвищення оперативності й більша гнучкість у взаємодії із зовнішнім середовищем тощо.

Але, попри причини, що зумовлюють необхідність організаційних перебудов, завдяки останнім завжди мають розширюватися межі повноважень менеджерів нижчих рівнів управління, їм слід надавати значну самостійність у вирішенні виробничо-господарських завдань. Це сприятиме залученню більшої кількості працівників фірми до управління, зростанню їхньої ділової активності, посилюватиме прагнення до саморозвитку, до оволодіння сучасними технологіями, в тому числі інформаційними, що зрештою забезпечуватиме своєчасність і відповідність управлінських рішень умовам середовища господарювання.

Деякі автори, обґрунтовуючи організаційні зміни, пов'язують їх із необхідністю подолання криз, які виникають на певних стадіях організаційного розвитку фірми

Фаза 1 Концентрація зусиль на розвитку технології бізнесу й ринку; очікування винагород у майбутньому; контроль ґрунтується на швидкому зворотному зв'язку. Успіх призводить до кризи лідерства (засновник бізнесу не справляється з проблемою зростання).

Фаза 2Управління (формалізація і побудова структур і систем управління)Побудова формальних управлінських систем: організаційна структура, системи звітності й контролю, стандартизація бізнес-процесів, процедур і правил, формалізація зв'язків, розвиток управлінських кадрів. Успіх породжує кризу автономії (кризу управління).

Фаза 3Делегування. Виникає необхідність у децентралізації функцій, делегуванні повноважень. Створюються центри прибутку, система мотивації ґрунтується на результатах роботи; централізоване управління зосереджено на розробці стратегії. Успіх веде до часткової втрати контролю.

Фаза 4 Координація. Запровадження процедур корпоративного планування. Нові продуктові групи розглядаються як центри інвестицій; технічні функції (логістика, автоматизація), а також РR зміщуються до центру. Успіх призводить до кризи бюрократії (люди втрачають підприємницький і творчий інтерес).

Фаза 5Співробітництво. Створення структури на основі самостійних бізнес-одиниць. Перерозподіл функцій та ролей між підрозділами й центром. Виникають підвищені вимоги до менеджерів, мотивація орієнтована на кінцевий результат. Існує велика ймовірність виникнення кризи синергії у групі.

Виникнення кризи вимагає змін у системі управління фірмою. Ці зміни стосуються не лише організаційної структури, але і стилю управління, системи і обсягів контролю, системи мотивації тощо. Центр зосередження уваги менеджменту зміщується від виробництва та продажу продукції (фаза І) до ефективності операцій (фаза 2) та розширення ринку (фаза 3). Криза бюрократії (фаза 4) вимагає посилення консолідаційних зусиль вищого менеджменту. В цей період у структурі організації відокремлюються стратегічні підрозділи, які мають досить високий ступінь оперативної самостійності, але водночас, жорстко контролюються з центру з погляду використання стратегічних ресурсів організації: фінансових, технологічних, трудових і т. д. Це дає новий імпульс до розвитку, проте поступово призводить до виникнення певних відмежувань між штаб-квартирою й функціональними підрозділами організації, що зрештою призводить до кризи управління. Для її подолання слід об'єднати команди на основі спільності інтересів.

Створення в організації команди однодумців дає їй новий імпульс до розвитку (фаза 5). Але ця стадія може завершитися кризою синергії, коли всі втомлюються від спільної роботи. Згуртований колектив перестає ефективно працювати. Криза синергії породжує проблеми взаємодії та інновацій. Адекватною реакцією на таку ситуацію мають бути зміни організації управління. У процесі такої трансформації може виникнути організація, дуже схожа на ту, з якої вона починалася, тобто з традиційною структурою, але з виокремленням самостійних бізнес-одиниць, які виробляють спільні цілі й розраховують на групову винагороду. В такій структурі з метою недопущення нових криз враховується досвід попередньої роботи, тому рівень делегування повноважень і відповідальності встановлюється досить високим, при цьому мотивація пов'язується з кінцевими результатами роботи групи.

Слід сказати, що ускладнення структури, впорядковування зв'язків між елементами, зміна їх просторового розташування та надання нових властивостей, розвиток специфічних зв'язків між елементами та їхніми групами — усе це характерне для організації, що розвивається. Однак, приймаючи рішення про коригування організаційної структури, треба пам'ятати: краща організаційна структура та, яка найбільше відповідає поточній стратегії.

Розробляючи стратегію організаційних змін, слід брати до уваги рекомендації, запропоновані П. Друкером.

Організаційна структура має забезпечувати високу ефективність роботи всієї компанії. Структуру управління можна порівняти з коробкою передач, яка перетворює всі види роботи на швидкість, тобто на ефективність підприємства в цілому. Чим простішим є цей механізм, тим ефективнішою є організація, тобто тим рідше треба змінювати швидкість і напрями окремих видів діяльності, щоб змусити їх функціонувати з максимальною вигодою для бізнесу. Якомога більше менеджерів має працювати як підприємці, а не як чиновники, і їхню роботу слід передусім порівнювати саме з ефективністю компанії, а не з деякими стандартами адміністративного мистецтва чи професійної компетентності. Тому організаційна структура мусить запобігати прийняттю неправильних рішень, сприяти бажанню й можливостям працювати на майбутнє, а не використовувати досягнення минулого.

Структура організації повинна мати мінімальну кількість рівнів управління й формувати найкоротший ієрархічний ланцюг. Кожний додатковий рівень управління ускладнює розроблення загального напряму й досягнення взаєморозуміння. Кожний додатковий рівень викривляє розуміння глобальних цілей і заважає концентрації уваги. Кожна нова ланка створює нові перешкоди, додаткові джерела інерції, тертя й безладдя.

Організаційна структура має сприяти підготовці й перевірці наступного покоління топ-менеджерів. Вона мусить бути такою, щоб менеджери реально відповідали за самостійну роботу, поки вони ще досить молоді, щоб набути досвіду. Але ділянка роботи, за яку працівник цілком відповідає, має бути не надто великою, щоб результати його провалу, якщо таке трапиться, не поставили під загрозу благополуччя компанії чи існування бізнесу в цілому. У крупній компанії слід передбачити послідовність із декількох посад, які мусять пройти потенційні топ-менеджери. Це дасть змогу обрати майбутніх керівників вищого рівня тільки на засадах раціонального принципу добору й перевіряти їх за єдино правильним критерієм — їхніми діловими здатностями

Читайте також:

1. ERP і управління можливостями бізнесу
2. H) інноваційний менеджмент – це сукупність організаційно-економічних методів управління всіма стадіями інноваційного процесу.
3. III. КОНТРОЛЬ і УПРАВЛІННЯ РЕКЛАМУВАННЯМ
4. Oracle Управління преміальними
5. А. Видання прав актів управління
6. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ ДИСПЕТЧЕРСЬКОГО УПРАВЛІННЯ
7. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ДОРОЖНІМ РУХОМ
8. Аграрна політика як складова економічної політики держави. Сут­ність і принципи аграрної політики
9. Адаптивні організаційні структури управління.
10. Адміністративне право і державне управління.
11. Адміністративний устрій і управління в українських землях під час татаро-монгольського панування.
12. Адміністративні методи - це сукупність прийомів, впливів, заснованих на використанні об'єктивних організаційних відносин між людьми та загальноорганізаційних принципів управління.

Переглядів: 2990