Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Фінансовий контроль та його інструменти

Тема 15. Сфери та види управлінського контролю

1. Фінансовий контроль та його інструменти.

2. Операційний контроль. Контроль за виконанням виробничої програми (реалізацією виробничих проектів)

Фінансовий контроль та його інструменти. Розробка бюджетів. Типи бюджетів. Фінансовий аналіз. Аналіз фінансової звітності. Аналіз фінансових коефіцієнтів. Контролінг. Аудит.

Операційний контроль (контроль за перебігом виробничих процесів). Графік Г. Ганта. Метод оцінки та перегляду планів (PERT). Мережні графіки. Техніка управління запасами.

Системи контролю якості продукції, їх прийоми та методи.

Фінансовий контроль полягає у нагляді за використанням коштів, що надходять у фірму (виручка від реалізації продукції, акціонерний капітал), перебувають у її розпорядженні (поточні активи, нерозподілений прибуток) та виходять за її межі (оплата витрат, сплата податків). Комерційна фірма має керувати своїми фінансами так, щоб їх надходження були достатніми для покриття витрат і забезпечували прибуток її власникам. Тому фінансовий контроль включає:

- оцінку ефективності використання фірмою своїх ресурсів, рівня прибутковості та рентабельності окремих видів діяльності та в цілому по фірмі;

- оцінку платоспроможності фірми, її фінансової стійкості, яка визначається величиною накопичуваних протягом певного періоду власних фінансових ресурсів;

- визначення межі, до якої фірма може здійснювати фінансування за рахунок позичкових коштів;

Така оцінка дає можливість визначити використання фірмою фінансових коштів відповідно до складеного бюджету.

Фінансовий контроль є складовою фінансового менеджменту, тому у межах даного курсу розглянемо лише побіжно деякі його інструменти, а саме - бюджетний контроль, фінансовий аналіз, фінансовий аудит, контролінг.

Фінансовий контроль підприємства у своїй основі має бюджетну систему, що складається з бюджетів, і процедури бюджетного контролю. Бюджет — це фінансове і бухгалтерське вираження поточних планів підприємства. Найчастіше бюджет є річним, однак його можуть поділяти на квартали та місяці.

Бюджет виконує три функції, які часто суперечать одна одній.

По-перше, бюджет є інструментом поточних передбачень. Відповідно до завдань підприємства він допомагає розробити програму дій і визначити засоби її реалізації, передбачивши основні перешкоди, які потрібно буде подолати і прорахувавши варіанти дій залежно від змін середовища господарювання та перебігу виробничого процесу.

По-друге, бюджет є засобом координації та інформування. Порівняння бюджетів різних децентралізованих одиниць дасть змогу перевірити узгодженість їхніх завдань та відповідність ресурсам підприємства. Повторюваність процесів сприяє складанню досить точних бюджетів, що задовольняють згадані умови.

По-третє, бюджет сприяє делегуванню повноважень і посилює мотивацію менеджерів нижчих рівнів. Якщо бюджети вільно обговорюються, то вони перетворюються на контракти між керівництвом фірми і керівниками центрів і відіграють неабияку роль у оцінці результатів роботи останніх.

Така неоднозначність спричиняє появу цілої низки негативних ефектів, яких важко уникнути. Найвідоміший з-поміж них пов'язаний із суперечністю між функціями передбачення та координації, з одного боку, та функцією оцінки - з іншого. Керівники підрозділів, для яких складається бюджет, змушені або навмисне занижувати їхню потужність, або збільшувати потребу в ресурсах, щоб виконати поставлені завдання. Для ослаблення такої опортуністичної поведінки менеджерів нижчого рівня керівники вищого рівня мають здійснювати бюджетний контроль, який забезпечує їх достовірною інформацією про використання фінансових ресурсів керованих ним підрозділів і їх відповідність обсягам виконаних робіт.

Бюджетний контроль полягає у порівнянні реальних результатів з бюджетом, аналізі розбіжностей, інформуванні керівництва, допомозі з прийняттям регулюючих заходів, оцінці результатів роботи керівників, відповідальних за різні бюджети. Для того, щоб такий підхід був дієвим, на підприємстві слід визначити підрозділи, яким належить розробляти бюджет і стежити за його виконанням.

Підприємствам рекомендується розробляти три типи бюджетів - фінансовий, операційний та негрошовий

Фінансовий бюджет відображає, де організація має намір брати готівку на наступний період та як планує використати гроші. Звичайні джерела готівки охоплюють доходи від реалізації, коротко- та довготермінові позики, продаж активів і випуск нових акцій.

Операційний бюджет стосується запланованої операційної діяльності всередині організації. Він відображає, які обсяги продукції і/або послуг організація очікує виготовити за певний період і які ресурси будуть для цього використані.

Негрошовий бюджет - це звичайний бюджет, проте не у грошовому вираженні, а, наприклад, в одиницях випуску, годинах праці робітників, годинах роботи устаткування, площі в квадратних метрах. Такий бюджет частіше використовують менеджери нижчих рівнів. Наприклад, менеджер цеху може планувати роботу ефективніше, знаючи, що у його розпорядженні знаходиться 20 робітників, тижневий ресурс часу яких складає 800 год., а загальна трудомісткість запланованої до випуску продукції протягом тижня дорівнює 820 нормо-годинам. Отже, його завданням є розробити заходи для підвищення рівня продуктивності праці у цеху або передбачити виконання частини робіт понадурочно, для чого внести корективи у операційний бюджет у його витратній частині (збільшення витрат на заробітну плату).

Складання бюджетів стимулює ефективний контроль. Однак бюджетний контроль неспроможний надати керівникові всебічну інформацію про причини відхилень, а особливо про можливий розвиток подій. Тому він доповнюється іншими засобами фінансового контролю. До них належать: фінансова звітність, аналіз показників та фінансовий аудит.

Фінансова звітність відображає деякі аспекти фінансового стану організації. Фінансові звіти складають та подають відповідно до правил бухгалтерської звітності. Головними фінансовими звітами, які складають і використовують практично всі фірми, є баланс та звіт про прибутки та збитки.

Баланс - це фінансовий звіт організації на конкретний момент часу, зазвичай на останній день фіскального року, у якому записані всі активи та пасиви. Більшість балансів поділяють на поточні активи (активи, які порівняно ліквідні або їх легко конвертувати у готівку), постійні активи (довготермінові активи, тому менш ліквідні), поточні зобов'язання (борги та інші зобов'язання, які потрібно сплатити у найближчому майбутньому), довготермінові зобов'язання (які не обов'язково треба виконувати у поточному році), акціонерний капітал (претензії власників щодо активів).

Звіт про прибутки та збитки підсумовує фінансову діяльність підприємства за конкретний період часу, найчастіше за рік. Цей звіт відображає доходи та витрати фірми, а також чистий її доход (прибутки або збитки) за даний період.

Дані фінансових звітів використовують для фінансового аналізу, першим кроком якого є розрахунок найважливіших фінансових показників, що характеризують ліквідність, платоспроможність, фінансову стійкість фірми та структуру її капіталу. Їх наступний аналіз допомагає менеджерові оцінити величину відхилень фінансового стану фірми чи її підрозділів від запланованого і прийняти правильне рішення щодо коригуючих дій.

Аналіз фінансових показників - це розрахунок одного чи декількох фінансових показників для відображення деяких аспектів фінансового стану підприємства.

В останній час перелічені вище інструменти фінансового контролю стали складовою загальної системи контролю за результатами діяльності фірми, контролю за веденням бізнесу взагалі. Такий контроль дістав назву контролінгу. Контролінг - це система управління процесом досягнення кінцевої мети підприємства та результатів його діяльності, через систему управління прибутком підприємства.

Він виник у відповідь на збільшення потоків інформації (як з внутрішнього, так і зовнішнього середовища), з якою стикається сучасний менеджер, керуючи бізнесом. Система контролінгу дозволяє цю інформацію систематизувати і спрямувати у ті структурні підрозділи, де вона потрібна для прийняття управлінських рішень.

На відміну від простого контролю, який спрямований на виявлення помилок, контролінг зорієнтований у майбутнє. Його завдання - так керувати процесами поточного аналізу і регулювання роботи фірми, щоб передбачити хід наступних подій і не допустити помилок. Тому у процесі контролінгу мають відстежуватися і оцінюватися:

- тенденції змін, що склалися у минулому;

- тенденції змін, що передбачаються у майбутньому;

- причини змін тенденцій;

- вірогідність очікуваних змін;

- можливі у майбутньому "загрози" діяльності фірми;

- прогнози майбутніх "нових можливостей" для фірми;

- вірогідні наслідки майбутніх змін для працівників фірми, постачальників, споживачів, інвесторів, суспільства в цілому;

- необхідні захисні дії для фірми;

- необхідні стимулюючі заходи в діяльності фірми;

- економічна оцінка стратегічних заходів.

Для того, щоб уможливити такий моніторинг, система контролінгу мусить опиратися на низку рубіжних контрольних точок, якими є показники ефективності використання об'єктів управління; оцінювати динаміку цих показників і забезпечувати отриманою інформацією керівників тих структурних підрозділів, яким вона потрібна для прийняття рішень.

Оскільки контролінг охоплює усі сфери господарської діяльності підприємства (постачання, виробництво, збут продукції), то при розробці системи показників мусить бути враховано те, що до їх складу мають входити ті з них, які є найважливішими для відповідної сфери. Так, для виробничих підрозділів основними є показники, що відображають обсяги виробництва продукції, величину матеріальних витрат, використання засобів виробництва та живої праці. Фінансова служба оцінює ефективність роботи підприємства, тому вона має оперувати такими показниками як собівартість, прибуток, рентабельність, фінансова стійкість тощо.

Перелічені інструменти фінансового контролю широко застосовуються як у поточному керуванні фірмою, так і при складанні перспективних планів. Але у деяких випадках менеджерам вищого рівня необхідно перевірити достовірність інформації, що надходить до них звичними каналами. Для цього використовується ще один інструмент фінансового контролю - фінансовий аудит.

Аудит - це системний процес отримання і оцінки об'єктивних даних про економічні дії та процеси, що відбуваються на підприємстві, їх відповідність певному критерію та доведення наслідків перевірки до зацікавлених користувачів. Він є незалежною оцінкою бухгалтерської, фінансової та операційної систем. Виділяють три види фінансового аудиту:

• аудит фінансових звітів;

• аудит на відповідність вимогам;

• аудит господарської діяльності.

Аудит фінансових звітів - це перевірка звітів суб'єкта господарювання з метою визначення правильності їх складання за загальновизнаними критеріями та правилами ведення бухгалтерського обліку. Результатами аудиту фінансових звітів користуються акціонери, кредитори, органи державного регулювання, банки, потенційні інвестори тощо для прийняття рішень щодо подальших партнерських стосунків із даним економічним суб'єктом.

Аудит на відповідність вимогам забезпечує перевірку окремих видів робіт або господарської діяльності економічного суб'єкта з метою визначення їх відповідності встановленим законам, правилам, процедурам.

Аудит господарської діяльності полягає в систематичному аналізі господарської діяльності з метою:

- оцінки ефективності діяльності (зіставлення фактичних даних з програмами, стандартами, прогнозами);

- виявлення можливостей поліпшення діяльності (можливість скорочення витрат на виробництво, підвищення продуктивності праці, підвищення економічної ефективності використання ресурсів та інше);

- надання рекомендацій для поліпшення діяльності підприємства.

Цей вид аудиту ще називають аудитом ефективності роботи. Він здійснюється як в цілому по фірмі, так і в розрізі окремих філій, відділів, секторів.

Аудит господарської діяльності може проводитися з ініціативи дирекції або на вимогу третьої сторони. В залежності від того, хто здійснює аудит, розрізняють два його типи - зовнішній та внутрішній.

Зовнішній аудит - це фінансова оцінка, зроблена експертами, які не є працівниками організації. Він здійснюється для того, щоб визначити, чи правильно і об'єктивно виконані бухгалтерські операції та фінансові звіти і передбачає залучення для його проведення незалежних сертифікованих бухгалтерів (аудиторів). Результати зовнішнього аудиту зменшують ймовірність отримання недостовірної інформації зовнішнім її користувачам і дають можливість їм приймати рішення щодо покупки акцій, укладання договорів, надання позик тощо. Зовнішній аудит настільки важливий, що багато фірм спеціалізуються на наданні цього виду послуг. Правда, скандали, пов'язані із банкрутством у 2002 році гігантських американських компаній (Enron Corp., WorldCom Inc.), похитнули віру у об'єктивність та професіональність перевірок навіть таких визнаних аудиторських фірм, як Arthur Andersen. Саме її послугами користувалися обидві корпорації і результати аудиту не свідчили про якісь порушення у фінансових справах цих фірм.

Внутрішній аудит здійснюють штатні працівники фірми. Його мета така ж, як і зовнішнього -з'ясовувати правильність фінансових та бухгалтерських операцій, що виконуються працівниками бухгалтерії. Внутрішні аудитори перевіряють не тільки відповідність фінансових і бухгалтерських процедур, але і їх ефективність. Штатні працівники, що добре ознайомлені зі специфікою діяльністю фірми, можуть досить легко проконтролювати деякі аспекти роботи бухгалтерії, пов'язані із формуванням матеріальних та грошових потоків. Особливо це необхідно у корпораціях, де структурні підрозділи мають значну автономію. Тому великі західні фірми зазвичай тримають внутрішній штат аудиторів, які перевіряють діяльність різних її підрозділів та функціональних дільниць. Невеликі фірми можуть формувати внутрішні аудиторські групи на тимчасових або ротаційних засадах.

2. Операційний контроль. Контроль за виконанням виробничої програми (реалізацією виробничих проектів)

Операційний контроль дає можливість наглядати за процесами трансформації вихідних ресурсів фірми у готовий продукт. Найважливішими видами його є контроль за виконанням виробничої програми (чи реалізацією проектів), контроль за рухом та використанням матеріальних запасів, контроль якості продукції.

Контроль за виконанням виробничої програми (реалізації проекту) передбачає складання планів-графіків реалізації програми (проекту) за окремими стадіями (роботами, етапами), контроль за реалізацією планів і ліквідацію відхилень від планів-графіків.

Оскільки виробничі процеси відрізняються за складністю і масштабами, то і для планування їх можуть використовуватися різні методи. Так, для невеликих за масштабами і простих процесів найдоцільніше використовувати графіки Ганта, для великомасштабних - мережні методи планування, серед яких найбільшої популярності набули метод програмного розвитку і огляду PERT і метод критичного шляху (СРМ).

Графік Ганта (названий так на честь його автора, інженера Генрі Ганта) являє собою таблицю зі стовпцями. У лівому стовпці вказується об'єкт виміру. Інші стовпці відповідають одиницям часу (години, дні, тижні). У верхній частині записаних таким чином стовпців зліва записується цифра, що вказує заплановані обсяги робіт, а з правої - кумулятивний підсумок планів, розрахований від початку стовпця. На рис.11.3 наведений приклад графіка Ганта, який показує розходження між запланованим часом виконання робіт і їх

фактичним перебігом.

Графіки Ганта можуть застосовуватися також, наприклад, для вимірювання витрат робочого часу на виконання роботи або часу роботи машин (верстатів). Вони допомагають менеджерам бути впевненими, що:

- всі необхідні роботи увійшли до плану;

- порядок їх виконання визначено;

- тривалість виконання робіт встановлено;

- проконтрольовано час виконання роботи в цілому.

Метод програми розвитку та огляду (PERT) і метод критичного шляху (СРМ) були розроблені у 50-х роках для того, щоб допомогти менеджерам складати графіки робіт і керувати реалізацією великих і складних проектів. СРМ з'явився першим у 1957 p., щоб допомогти у будівництві хімічних заводів Дюпона. PERT було розроблено незалежно у 1958 р. військово-морським флотом США; він використовувався в управлінні великими проектами.

Хоча обидва методи дещо відрізняються за термінологією і побудовою мережі, їх мета однакова. Крім того, аналіз, що застосовується в обох методах, дуже подібний. Головна відмінність полягає в тому, що PERT використовує три часових оцінки для кожної роботи - оптимістичну, песимістичну і найбільш вірогідну. Тривалість робіт має випадковий характер, тому для оцінки кожної роботи потрібно розраховувати математичне очікування і дисперсію. СРМ допускає, що час виконання роботи визначено і тому кожну роботу характеризує лише один часовий параметр.

При використанні обох методів дотримуються наступної послідовності:

1. Визначають усі основні роботи, що входять до проекту.

2. Встановлюють усі зв'язки між роботами і визначають, які роботи мають передувати, а які виконуватися вслід за досліджуваною роботою.

3. Креслять мережу, що містить всі роботи.

4. Визначають час і (або) грошові витрати, що відносяться до кожної роботи.

5. Розраховують критичний шлях (найдовший шлях від початку і до завершення проекту).

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Етапи та модель процесу контролю	\|	Поняття керівництва та лідерства

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.01 сек.