Структури інноваційних організацій

Структура інноваційної організації являє собою поєднання виробничої та організаційної структур.

Виробнича структура організації – сукупність основних, допоміжних і обслуговуючих підрозділів організації, які забезпечують переробку "входу" системи в її "вихід" – готовий продукт, новацію, ін.

Організаційна структура– сукупність відділів і служб, які займаються побудовою і координацією функціонування системи менеджменту, розробленням і реалізацією управлінських рішень із виконання бізнес-плану, інноваційного проекту.

Основними факторами, які визначають тип, складність та ієрархічність (кількість рівнів управління) організаційної структури підприємства, є:

· масштаб виробництва і об’єм продажів;

· номенклатура продукції, яку випускають;

· складність і рівень уніфікації продукції;

· рівень спеціалізації, концентрації, комбінування й кооперування виробництва;

· ступінь розвитку інфраструктури регіону;

· міжнародна інтегрованість підприємства (фірми, організації) та ін.

Структура інноваційної організації залежно від розглянутих факторів може бути:

· лінійною;

· функціональною;

· лінійно-функціональною;

· матричною (штабною);

· бригадною;

· дивізійною;

· проблемно-цільовою.

Таблиця 3.3

Типи структур організацій

Тип структури	Особливості структури	Спрощена схема структури
1.Лінійна	Планування робіт і контроль за їх виконанням здійснюють по вертикалі від керівника (нульовий рівень) до виробничих підрозділів (1,2,3 тощо), які виконують управлінські функції	К – керівник, 1,2,3 – заготівельне, оброблювальне і складальне виробництва
2.Функціо-нальна	Планування робіт і контроль за їх виконанням здійснюють функціональні підрозділи (А,Б,В). Роботи виконують виробничі підрозділи (1,2,3) для кожної функції	А, Б, В – планово-виробничий, технічний, фінансовий відділи
3.Лінійно- функціо- нальна	Планування робіт здійснюють функціональні підрозділи (А, Б, В), роботи виконують виробничі підрозді-ли (1,2,3). Все підпорядковується керівникові

4.Матрична (штабна)	До лінійно-функці-ональної структури додають генеральних конструкторів або менеджерів з проектів (І,ІІ, ІІІ), які відповідають за конкурентоспромож-ність об’єктів. Точки в пересіченнях ліній показують відкри-тість різних зв’язків по вертикалі і горизонталі	I – генеральний конструктор легкових автомобілів. II - генеральний конструктор вантажних автомобілів. III – генеральний конструктор холодильників
5.Бригадна	На підприємстві (організації) формують комп-лексні бригади із 10-15 чоловік, куди входять конструкто-ри, технологи, еко-номісти, робітники та ін. для виконання окремих робіт і виготовлення складових продукції

Основні принципи формування проблемно-цільової структури підприємства:

1. Цільовий підхід, тобто формування структури на основі дерева цілей підприємства.

2. Комплексність у визначенні кількості заступників керівника підприємства (1-й рівень дерева цілей).

3. Орієнтування на проблеми, тобто формування підрозділів для вирішення конкретної проблеми або виконання конкретних функцій у цілому на підприємстві (2-й рівень дерева цілей).

4. Орієнтація на конкретні товари або ринки в процесі побудови структур підрозділів за окремими товарами або ринками, формування фінансового плану підприємства (на 3-му рівні дерева цілей).

5. Відсутність спеціальних підрозділів для обов’язкової горизонтальної координації виконання дерева цілей підприємства.

6. Забезпечення мобільності й адаптивності структури до змін.

7. Забезпечення координування вирішення проблеми з досягнення конкурентоспроможності товарів (по горизонталі) маркетологами за конкретними товарами.

На рис. 3.2 представлено проблемно-цільову організаційну структуру, яка враховує перераховані умови.

На другому рівні структури можуть бути такі відділи і цехи:

· 1.1 – досліджування і сегментації ринку; 1.2 – формування стратегії фірми; 1.3 – реклами; 1.4 – стимулювання просування товару.

· 2.1 – наукових досліджень; 2.2 – головного конструктора; 2.3 – головного технолога; 2.4 – головного механіка; 2.5 – головного енергетика; 2.6 – організаційно-технічного розвитку виробництва.

· 3.1 – плановий; 3.2 – фінансовий; 3.3 – ресурсозбереження; 3.4 – організації праці й заробітної плати.

· 4.1 – матеріально-технічного забезпечення виробництва; 4.2 – складське господарство; 4.3 – транспортне господарство; 4.4 – оперативного управління виробництвом; 4.5 – збуту продукції; 4.6 – виробничі цехи.

· 5.1 – управління персоналом; 5.2 – соціального розвитку колективу; 5.3 – техніки безпеки; 5.4 – охорони навколишнього середовища.

На третьому рівні структури за необхідності створюють бюро або групи у відділах з окремих проблем, функцій, товарів або ринків.

Кількість відділів, цехів та інших підрозділів, їх структура й чисельність залежать від об’єму продажів, номенклатури, складності та масштабу випуску продукції, рівня спеціалізації, кооперування та інших факторів. Максимальна чисельність відділів крупної компанії може сягати до 30 із загальною чисельністю управлінського персоналу до 500 чоловік (крім персоналу цехів).

Рис.3.2. Проблемно-цільова структура організації

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Особливості малих фірм	\|	Основні напрямки інноваційної політики держави

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.007 сек.