• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тема 11. Організаційне забезпечення стратегічного управління

Внесення корективів до стратегічних планів, проектів, програм

Моніторинг процесу стратегічного управління має за мету контроль, аналіз та оцінку всіх його компонентів для подальшого прийняття рішень: чи продовжувати діяльність у тому ж самому порядку, чи здійснити необхідні зміни і де саме?

Треба розрізнювати зміни, що впроваджуються у стратегічні плани за масштабами наслідків: поточні, часткові та комплексні, кардинальні. Останні не можуть відбуватися часто, оскільки це означає зміни в основних стратегіях і передбачає або — переорієнтацію діяльності фірми (а це пов’язано з великими витратами та втратами), або — констатацію помилкового рішення, прийнятого раніше керівниками. Така ситуація зменшує довіру до компетентності менеджерів і має більше мінусів, ніж плюсів.

Навчальні методичні матеріали: 1; 3 С.77 - 86; 5 С.445 - 483; 6 С.124 - 132.

Контрольні питання:

1. Охарактеризуйте основні ознаки стратегічного плану. Які з них, на Ваш погляд, є найважливішими? Обґрунтуйте свою відповідь.

2. Проаналізуйте зв’язок «стратегічного набору» підприємства та структури стратегічного плану. Як забезпечити якісну розробку та виконання стратегічного плану?

3. Що таке «зрізи» стратегічного плану? Які є варіанти в цих характеристиках?

4. Назвіть основні відмінності документів стратегічного типу — планів, проектів і програм. Яку роль відіграє стратегіч­ний план в організації виконання програм і проектів?

5. Чим пояснюється необхідність існування альтернативних (резервних) планів? Як їх треба розробляти та застосовувати?

6. Визначте місце та роль організаційних планів у системі стратегічного планування. В якій формі вони можуть існувати? Наведіть приклади.

7. Які плани розробляються та виконуються на підприємстві, з діяльністю якого ви обізнані?

8. Наведіть приклади показників, що використовуються у стратегічних планах. Яку роль відіграють вони у планах?

9. Як забезпечується процес виконання планів? Наведіть приклади ефективної та неефективної організації виконання планів. Чим пояснюються здобуті результати?

10. Чи потрібно вносити корективи у стратегії та плани? Чим це пояснюються? Як організувати цей процес, щоб не зашкодити розвитку підприємства?

Місце та роль забезпечувальних підсистем стратегічного управління: організаційного, фінансово-економічного, соціально-психологічного та інформаційно-аналітичного забезпечення. Організаційні відносини в системі стратегічного управління. Загальні характеристики ОЗ СУ: сутність, мета, об’єкт, суб’єкт, взаємозв’язок з іншими складовими механізму стратегічного управління. Взаємозв’язок обраної системи планування з ОЗСУ.

Стратегія і структура: характеристика взаємозв’язку. Взаємозв’язок категорій «стратегія» та структура”, ОСУ як інструмент виконання стратегій. Підходи різних авторів до визначення ролі ОСУ в стратегічному управлінні. Перехід від “традиційних” до стратегічних ОСУ. Особливості реакцій ОСУ різних типів (за І. Ансоффом)

Характеристика ОСУ стратегічного типу. Диференціація та інтеграція в ОСУ при переході до стратегічного управління. Адхократичні ОСУ. Характеристика, переваги та недоліки матричних, проектних, дивізіональних, цільових, мережевих, дорадчих структур, сфера їх застосування. Концепція SBU — Strategic Business Unit («бізнес-одиниці» або «стратегічного господарського центру» —- СГЦ). Характеристики та типи СГЦ. Роль централізованих формувань в ОСУ стратегічного типу. Договірні відносини в ОСУ стратегічного типу. Сутність та передумови створення стратегічних альянсів. ОЗ стратегічної діяльності у державних органах управління.

Концептуальні основи формування систем управління стратегічного типу. Загальна характеристика основних етапів процесу організаційного проектування. Особливості аналізу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на ОСУ. Характеристика окремих методів та зміст основних етапів проведення організаційного аналізу. Зміст та структура організаційного проекту. Перегляд внутрішніх нормативних документів. Оцінка ефективності ОСУ стратегічного типу.

Управління як соціальне явище являє собою єдину цілісну систему елементів (систем), які взаємодіють між собою і мають організаційний (правовий), економічний, соціально-психологічний та інформаційно-тех­нологічний характер. Тому кожну з цих складових потрібно, з одного боку, характеризувати, як самос­тійну підсистему згідно зі специфікою змісту, форм і методів, які мають певний інструментарій та об’єкти впливу; а з іншого, такі складові (підсистеми) потрібно розглядати разом з іншими елементами, оскільки резуль­тативності стратегічних перетворень можна досягти тільки за допомогою свідомого формування зазначеної системної цілісності.

Система забезпечення СУ в загальному вигляді складається з чотирьох компонентів: організаційного, фінансово-економічного, соціально-психологічного та інформаційно-аналітичного забезпечення. Їх сукупність завдяки забезпеченню виконання стратегічних планів, проектів і програм дає змогу досягти стратегічного розвитку організації. Загальними характеристиками систем забезпечення стратегічного управління (упровадження та підтримки стратегічних перетворень) є безперервність, комплексність та системність.

Організаційне забезпечення стратегічного уп­равління (ОЗСУ) — це сукупність структурних та динамічних (процесних) організаційних взаємовідносин усередині та за межами організації, що охоплює множину конкретних субординаційних і координаційних, лінійних і функціональних, а також інших організаційних зв’язків, систем підпорядкування, звітності, кон-
тролю тощо, методів організаційного аналізу (аудиту), організаційного проектування, правових норм, втілених у внутрішні нормативні документи, за допомогою яких ринково-орієнтоване підприємство використовує (або ні) ті можливості, що надає йому середовище, сприяє (або ні) досягненню цілей розвитку за допомогою виконання обраних стратегій. ОЗ СУ базується на організаційних відносинах — частині складних відносин, що виникають в управлінні організацією.

Адхократія, як тип ОСУ, була досліджена У. Беннісом (1968 р.) та Є. Тоффлером. Адхократія — організація, що відки­дає основні класичні принципи менеджменту: поділ праці та спеціалізація, жорстке закріплення посад за виконавцями, ієрархічність тощо. У протилежність бюрократичним структурам, адхок­ратичні — постійно змінюються під впливом середовища, широко використовують групову динаміку та методи командної праці, вимагають від виконавців універсалізації знань та навичок, не визначають авторитетів, окрім тих, які базуються на знаннях, кваліфікації та досвіді. Адхократичні ОСУ використовуються в ор­ганізаціях, що функціонують у змінних, невизначених умовах. Особливо ефективні вони в бізнес-організаціях, до складу яких переважно входять робітники творчих професій — науковці, дизайнери, аналітики тощо.

Г. Мінцберг так визначає адхократію [27]: «органічна струк­тура з малим ступенем формалізації поведінки та високим рівнем горизонтальної спеціалізації робітників, згідно з їх фахом; тут домінує тенденція групувати спеціалістів в такі функціональні підрозділи для своїх «домашніх» цілей, але при цьому вони працюють невеликими командами, кожна з яких орієнтована на певний ринок або мету».

Адхократичність притаманна зараз практично усім підрозді­лам, що займаються розробкою стратегій, оскільки ця діяльність відрізняється творчістю, потребує інноваційних рішень, не визнає усталеності у підходах.

ОЗ СУ об’єктом свого впливу має окремі організаційно-оформлені елементи та важелі управління — як наявні, так і ті, що створюватимуться згідно з обраними стратегіями. Суб’єктом ОЗСУ є ланка або комплекс взаємозв’язаних підрозділів організації, які за допомогою різних форм організаційного впливу забезпечують розробку, балансування та виконання окремих складових «стратегічного набору».

Метою ОЗ СУ є формування стратегічного організаційного потенціалу, здатного забезпечити керованість та здійснення в пов­ному обсязі процесу стратегічного розвитку. Упроваджуючи ОЗ СУ, потрібно зважати на те, що цілі традиційних організаційних систем відрізняються від цілей стратегічно-орієнтованих систем. При цьому ОЗ СУ не потрібно розглядати як окрему підсистему. Вона впливає на найбільш інерційну складову системи управління — організаційну структуру, яка має бути в центрі уваги керівників організації, оскільки може слугувати інструментом сприяння або гальмування стратегічного розвитку, а також на процеси управління, які забезпечують (або ні) впровадження в діяльність організації нових досягнень науки та практики.

Організаційна структура — це система зв’язків і відносин, що виникають (зникають) у процесі діяльності підприємства, між існуючими та створюваними (або такими, що зникають) ланками, підрозділами, рівнями системи управління згідно з обраною стратегією розвитку загального управління (як комплексною стратегією). Розрізняють ОСУ, зорієнтовані на поточну діяльність (тобто на прийняття стандартних рішень), та стратегічні ОСУ. Перші, як правило, більш стабільні, створені за функціональ­ним принципом, ієрархічні, із доволі глибоким поділом праці (горизонтальним, вертикальним, функціональним, технологічним і кваліфікаційним), із закріпленням обов’язків і повноважень в організації, із розробленими стандартами діяльності та організаційними документами. Контроль за діяльністю — переважно адміністративний, централізований і спеціалізований за сферами та ланками. Стратегічні ОСУ, які зорієнтовано на реакцію на зміни в зовнішньому середовищі, характеризуються більшою децентралізацією (різного типу), гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, спрямованих на виявлення проблем і прийняття нових (як правило, стратегічних) управлінських рішень. Лінійно-функціональні підрозділи можуть доповнюватись автономними ланками, ство­реними «під мету». Структури стратегічного типу мають стратегічні господарські центри (СГЦ) — це організаційно оформлена найменша виробничо-управлін­ська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, «центр прибутків», «центр інвестицій», «центри реалізації», «продуктово-споживчі центри», «внутрішні венчури» тощо)[2], для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну про­дуктово-товарну стратегію (або «портфель») та «стратегічний набір» певного типу.

До ОСУ стратегічного типу, як правило, відносять: матричні, лінійно-проектні та лінійно-програмні, проектні, дивізіональні, «двоїсті» зі «стратегічними господарськими центрами (СГЦ)» та іншими «центрами відповідальності» структури, а також структури, що міс­тять цільові, мережні та дорадчі підсистеми. Ці струк-тури утворюються на основі впровадження організаційних стратегій злиття (поглинання), об’єднання (з’єднан­ня), поділ (виокремлення), а також згідно з організаційною диференціацією та інтеграцією (зокрема, вертикальною та горизонтальною) тощо. Зрештою можуть утворюватися «суміщені структури», які є характерними для великих підприємств. Організаційні стратегії є результатом втілення обраних концепцій організацій.

Розрізняють «конічну» інтеграцію, «квазіінтеграцію» та контрактну інтеграцію. Ці види інтеграції дають змогу усунути негативні особливості повної інтеграції та концентрації через входження, наприклад, у концерни з частковою (або повною) втратою прав юри­дичної особи.

«Конічна» інтеграція передбачає ситуацію, коли підприємство створює власні виробничі (або збутові) підрозділи для виготовлення (збуту) власними силами якої-небудь продукції. У разі інтеграції
«назад» ідеться, наприклад, про комплектуючі, а при інтеграції «впе­ред» — про готову продукцію або напівфабрикати. «Конічна» інтеграція може відбуватися на основі купівлі або злиття підприємств.

«Квазіінтеграція» — означає закупівлю у підприємства-поста­чальника або продаж більшої частини продукції фірмі, в якій підприємство володіє певною часткою капіталу, наприклад, у вигляді акцій. Іноді цей вид інтеграції пов’язують зі створенням спільних підприємств.

Контрактна інтеграція здійснюється через укладання довгострокових договорів, які дають змогу формувати стабільні зв’язки між фірмами.

Різні ланки (служби, підрозділи) по-різному змінюються зі зміною факторів середовища. У кожному конкретному випадку керівникам доводиться приймати рішення щодо того, які саме зміни потрібні в ОСУ. І. Ансофф розглядав зв’язок між характеристиками ОСУ та можливими реакціями, на які вони здатні після змін у середовищі. Реакція ОСУ — це якість і тип змін, що їх здатне здійснити підприємство, яке використовує той чи інший вид структури, під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів. Розрізняють виробничу, конкурентну, стратегічну, інноваційну, підприємни-цьку та адміністративну реакції. Кожну з реакцій мож­на визначити за діями, що відбуваються на підприєм-стві в межах його організаційної структури.

Наведемо характеристики кожної з реакцій :

виробничої — стандартизація діяльності, спеціалізація, підвищення продуктивності, зниження витрат і мінімізація чисельності, децентралізація оперативних рішень, ефективне використання виробничого потенціалу;

конкурентної — оптимізація прибутків у короткостроковій перспективі, об’єднання виробничо-збутових ланок, реакція на попит, універсалізація та інтеграція;

стратегічної — забезпечення довгострокового існування підприємства, оптимізація прибутків у довгостроковій перспективі, самооновлення на основі передбачення та формування майбутнього, адаптація до майбутнього на основі системи стратегій, гар­монізація видів діяльності;

інноваційної — оптимізація розробок нововведень, довгострокова прибутковість і зростання, стратегії маркетингу в окремих напрямках формування науково-технічного потенціалу;

підприємницької — пошук і реалізація «прибуткових ідей», балансування різних напрямків діяльності, розвиток зовнішніх комунікацій;

адміністративної — забезпечення керованості на основі досконалих інформаційних технологій, вдосконалення роботи всіх ланок управління, розширення сфери впливу за межі підприєм-ства завдяки створенню великих організаційних формувань.

Теоретична та практична роль виокремлення ОЗ СУ має подвійну спрямованість: на створення нових стратегічно-орієнтованих організаційних елементів управ­ління, а також на вдосконалення наявних елементів через набуття ними стратегічних ознак. В обох випадках етапи створення або вдосконалення організаційних елементів загалом подібні. Найкращою для підприєм-
ства (організації) є організаційна структура, яка відпо­відає розміру та галузевій належності підприємства, динамізму й складності виробничо-управлінського апарату та зовнішнього середовища, особовому складу, кваліфікації та досвіду персоналу, що працює на підприємстві, визначеним цілям та стратегіям розвитку.

Процес організаційного проектування складається з таких етапів: 1) організаційний аудит; 2) розробка організаційного проекту; 3) експериментальне впровадження ОСУ у практику функціонування організації. Кожний із цих етапів, у свою чергу, охоплює великий перелік необхідних типових взаємозв’язаних робіт. Під комплексним організаційним проектом треба розуміти графічно описану модель усієї виробничо-управ­лінської системи, її окремих складових (необхідних функціональних, міжфункціональних, цільових, координаційних та інших підсистем) з належним методичним та розрахунковим обґрунтуванням.

Розробка або вдосконалення організаційних елементів системи управління передбачає проведення організаційного аудиту. Організаційний аудит являє собою процес збору, аналізу та оцінювання інформації про організаційні елементи в діяльності підприємства (організації) і на цій основі формування пропозицій щодо розробки або заміни стандартів, норм і правил для відповідальних елементів організаційного механіз­му та структури управління в цілому. Організаційний аудит існує в кількох видах: аудит цілевстановлення (спрямований на визначення ступеня узгодженості стратегічних і тактичних цілей власників, керівників, робітників та ін.); аудит відповідності ОСУ та процесів управління (спрямований на виявлення невідповідностей, наприклад організаційно-правової форми підприємства та системи узгодження рішень); аудит роз­поділу та виконання персоналом підприємства окремих функцій (спрямований на визначення можливостей обґрунтованої розробки та виконання функціональних стратегій); аудит відповідності ОСУ та інформаційної інфраструктури тощо.

Досвід функціонування організацій свідчить, що ефективна система управління забезпечує високі результати діяльності, тому в разі оцінювання ОСУ використовуються як загальноекономічні показники, так і специфічні характеристики, які дають змогу оцінити діяльність ОСУ та окремих її частин.

Досвід вітчизняних підприємств свідчить, що багато з них мають «хворобу великих компаній», тобто дуже важко йдуть на радикальну перебудову ОСУ, обмежуючись їх частковими «косметичними ремонтами», не торкаючись принципових недоліків, таких як відсутність стратегії, надцентралізація; орієнтація на виробництво, а не на збут; відсталість технологій прийняття рішень; великі штати, ігнорування неформальних струк­тур тощо.

Навчальні методичні матеріали: 1; 3 С.142 - 156; 5 С.483 - 541; 6 С.133 - 153.

Контрольні питання:

1. Що необхідно для організаційного забезпечення функціонування підприємства у стратегічному режимі? Для чого стрворюється підсистема ОЗ СУ? Дайте її основні характеристики.

2. Що таке СГЦ? Для чого вони створюються? Яку відповідаль­ність несе його керівник за розробку та виконання стратегій? Від чого це залежить?

3. Яким чином можна досягти синергійного ефекту на підприємстві, яке використовує децентралізовані організаційні формування (СГЦ, «центри відповідальності», дивізіони тощо)?

4. Що таке «реакція ОСУ» та для чого її треба досліджувати? Які реакції ОСУ виокремлював І. Ансофф?

5. Охарактеризуйте процес організаційного проектування. Яке місце в ньому посідає організаційний аудит? Які елементи є об’єктами організаційного аудиту?

Читайте також:

1. ERP і управління можливостями бізнесу
2. H) інноваційний менеджмент – це сукупність організаційно-економічних методів управління всіма стадіями інноваційного процесу.
3. I. Введення в розробку програмного забезпечення
4. II.1 Програмне забезпечення
5. III. Етапи розробки програмного забезпечення
6. III. КОНТРОЛЬ і УПРАВЛІННЯ РЕКЛАМУВАННЯМ
7. Oracle Управління преміальними
8. А. Видання прав актів управління
9. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ ДИСПЕТЧЕРСЬКОГО УПРАВЛІННЯ
10. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ДОРОЖНІМ РУХОМ
11. Адаптивні організаційні структури управління.
12. Адвокатура — неодмінний складовий елемент механізму забезпечення прав людини.

Переглядів: 2440