• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Тема 12. Фінансово-економічна аспекти реалізації стратегічних планів і програм

Питання.Роль ФЕЗ СУ у стратегічному управлінні. Економічні інтереси та економічні відносини як рушійні сили в діяльності комерційних організацій. Сутність, роль та мета функціонування ФЕЗ як інструменту досягнення стратегічних цілей організації, шляхом реалізації інвестиційної, кредитної, та ін. складових економічної політики організації. Суб’єкти та об’єкти ФЕЗ СУ. Зв’язок ФЕЗ СУ з підсистемами організаційного, соціально-психологічного та інформаційно-аналітичного забезпечення Функції та склад ФЕЗ СУ. Комплексна стратегія економічного розвитку організації та її втілення у підсистемі ФЕЗ СУ певного типу. Організаційне оформлення ФЕЗ СУ. Поняття стратегічних фондів, їх ієрархічна побудова і структура. Необхідність резервних фондів (фондів ризику) при здійсненні стратегічної діяльності. Особливості ФЕЗ СУ державних програм та проектів.

Поточне і стратегічне бюджетування. Планування в ФЕЗ СУ. Етапи розробки, загальні та специфічні риси програми економічного розвитку організації. “Подвійний” бюджет та його роль в ФЕЗ СУ. Система показників, що використовуються в аналітико-прогнозних документах підсистеми ФЕЗ СУ, в тому числі у бюджетах, побудованих за цільовим принципом.

Економічні відносини між окремими підрозділами організації. Економічні права підрозділів. Характеристика “центрів відповідальності”. Документальне оформлення економічних прав «центрів відповідальності» (ЦВ) різного типу. Централізоване та децентралізоване ФЕЗ СУ: переваги та недоліки. Фінансова самостійність ЦВ, їх недоліки і переваги. Комерційні взаємовідносини між внутрішніми підрозділами організаціями. Трансфертні ціни та їх роль у ФЕЗ СУ.

Стратегічна діяльність вимагає створення такого фінансово-економічного механізму забезпечення, який би створював умови для досягнення стратегічних цілей та виконання «стратегічного набору», сформованого підприємством.

Роль фінансового-економічного забезпечення (ФЕЗ) у стратегічному управлінні

Система ФЕЗСУ — підсистема стратегічного управління, яка має такі властивості:

спрямована на досягнення стратегічних цілей розвитку;

оперує фінансово-економічними та організаційними елементами;

обіймає всі сторони взаємодії організації із засновниками,персоналом,постачальниками,споживачами,інвесторами, бюджетними та страховими організаціями, банками тощо.

має певний алгоритм, регулювання економічних інтересів та відносин усередині та поза межами організації;

включає всі органи управління, що беруть участь у регулюванні економічних відносин усередині та поза межами організації

ФЕЗ стратегічного управління — це сукупність структурних та динамічних характеристик економічних взаємовідносин усередині та поза межами діяльності організації, що включає сукупність конкретних відносин власності, методів господарювання та правових норм, втілених у певні організаційно-економічні, механізми, за допомогою яких ринково-орієнтована організація використовує (або ні) можливості, що їй надає середовище, сприяє (або ні) досягненню цілей розвитку.

Об’єктами впливу ФЕЗ СУ є «входи» та «виходи» організації, які зв’язують організацію із зовнішнім середовищем, а саме — із ринками постачання та збуту, а також операційна та управлінська системи, фінансові результати та ризики; взаємозв’язки всередині організації, система мотивації персоналу тощо.

Суб’єктом ФЕЗ СУ може виступати один або комплекс підроз­ділів, які за допомогою різноманітних форм управлінського впливу забезпечують виконання «стратегічного набору» із метою досягнення стратегічних цілей організації.

Ефективність ФЕЗ СУ забезпечуються за умов їх тісної взаємодії та взаємовпливу з організаційним (OЗ), соціально-психологічним (СПЗ) та інформаційно-аналітичним (ІАЗ) забезпеченням процесів стратегічного управління

з ОЗ СУ — через інституалізацію складових системи та механіз­мів їх організаційної взаємодії: підпорядкованість, повноваження, права, обов’язки, регулярність та форми організаційних зв’язків;

з СПЗ СУ — через механізм влади, неформального впливу, стилю, групової та міжгрупової взаємодії, системи мотивації та винагороди;

з ІАЗ СУ — через обмін інформацією та прийняття рішень щодо рівня її розкриття (з урахуванням комерційної таємниці); потреб щодо обсягів та типів інформації, визначення та обґрунтування доцільності використання певних методів, методик та інструментів інформаційно-аналітичної обробки даних тощо.

Головна умова такої взаємодії — спрямованість усіх систем забезпечення стратегічного управління на досягнення цілей стратегічного розвитку, уникнення протиріч та неузгодженостей їх внутрішніх механізмів.

Варіанти побудови фінансово-економічного забезпечення стратегічного управління (ФЕЗ СУ)

Метою створення (удосконалення) ФЕЗ СУ є підготовка до комплексного, цільового управління матеріальними та нематеріальними ресурсами (утіленими в грошову форму), що характеризують економічні відносини в організації для чого створюються відповідні підсистеми фінансово-економічного напрямку та об’єд­нуються в єдину систему на тій чи іншій організаційній основі.

Виходячи з цього, можна вести мову про загальні характеристики ФЕЗ СУ. До таких базових характеристик відносяться функ­ції, що їх виконує система ФЕЗ СУ.

Функції ФЕЗ СУ:

усебічний фінансово-економічний аналіз діяльності організації;

здійснення фінансового аналізу та аудиту всіх стратегічних проектів та програм на всіх етапах (від розробки — до завершення);

пошук оптимальних умов та джерел фінансування поточної та стратегічної діяльності організації;

розробка фінансових та економічної стратегій, балансування та перегляд «стратегічного набору» за «фактом грошей»;

формування та балансування бюджетів, планів та прогнозів, як для всієї організації, так й для окремих підрозділів;

формування та управління грошовими фондами підприємства;

управління доходами від реалізації та іншими грошовими потоками;

регулювання економічних відносин всередині та за межами підприємства (попри все — із «середовищем прямого впливу»);

облік, контроль та реєстрація всіх фінансово-економічних операцій, які проводяться в організації;

інформаційно-методичне забезпечення функціонування та регулювання ФЕЗ СУ.

Для реалізації вищенаведених функцій створюються або об’єд­нуються наявні структури підрозділи апарату управління організації.

Структура ФЕЗ СУ — характеризує її склад, співвідношення між окремими частинами, що відображає мету її створення, а також певні її властивості зумовлені функціями, виходячи за межі суто фінансової функції.

ФЕЗ СУ — підсистемою цільового типу і може бути організаційно оформлене по-різному:

а) на базі фінансового або економічного відділу з більш розгалуженими зв’язками з іншими підрозділами організації;

б) у вигляді матричної структури;

в) на основі створення окремого відділу лінійно-проектного або лінійно-програмного типу з відповідними функціями та повноваженнями;

г) у вигляді мережі відділів, які беруть участь у виконанні економічної стратегії організації;

д) у формі координаційної ради, комітету або комісії (дорадчий орган) при вищих органах управління організацією.

Вибір організаційних рішень керівництвом залежить від ситуації на підприємстві та у зовнішньому середовищі, від рівня стратегічного мислення менеджерів тощо. Однак, в усякому разі, до підсистеми ФЕЗ СУ входитимуть:

фінансовий відділ, як підрозділ, що несе повну відповідаль­ність за управління оборотними та грошовими коштами (визначаючи потреби у цих коштах та засоби їх задоволення, тобто розроблюючи та виконуючи фінансову ресурсну стратегію);

відділ збуту — як підрозділ, що відповідає за збут продукції у необхідних для ефективного функціонування організації обсягах, здійснюючи діяльність у СЗХ;

відділ постачання — як підрозділ, що відповідає за ефектив­ність «вхідних потоків», здійснюючи діяльність у ЗСР;

виробничий підрозділ, що зобов’язаний випускати якісну продукцію з урахуванням економії усіх виробів витрат;

бухгалтерія, яка повинна реєструвати усі господарські операції;

відділ організації та оплати праці — який відповідає за здійснення матеріальної винагороди персоналу.

ФЕЗ СУ — охоплює практично всі підрозділи підприємства,

Рис. 12.4. Інтеграція ресурсів на відкриття нового бізнес-напрямку

далеко виходячи за межі одного тільки відділу фінансів.

Відсутність налагодженого ФЕЗ СУ призводить до таких наслідків:

затримання (або навіть неможливість) в досягненні стратегіч­них цілей;

домінування поточної діяльності над стратегічною;

необґрунтованість стратегічних рішень (у тому числі за критеріями: «витрати-результати»; «економічна ефективність» тощо);

відсутність зацікавленості персоналу у досягненні стратегіч­них цілей, внаслідок неврахування їх економічних інтересів;

зменшення (відсутність) зацікавленості потенційних партнерів у встановленні економічних відносин та коопераційних зв’яз­ків із підприємством, внаслідок непрозорості його намірів щодо напрямків розвитку та характеру стратегій;

неможливість побудови повноцінного механізму стратегічного управління.

У «стратегічному наборі» організації мають місце ресурсна та функціональна стратегії «фінанси».

Ресурсна стратегія «фінанси» оперує такими складовими, як платежі, інвестиції, грошові фонди, джерела та напрямки викорис­тання фінансових ресурсів тощо.

Відкриття нового бізнес-напрямку (див. рис. 12.4) також потребує різнобічних фінансово-економічних обґрунтувань.

Однак підприємство не може обмежуватися лише визначенням джерел залучення обсягів та напрямків фінансування (що визначає зміст ресурсної фінансової стратегії)[3]

Для розробки та здійснення цієї ресурсної (як і будь-якої іншої) стратегії треба формувати відповідну функ­ціональну стратегію, у даному випадку — «фінанси» (підрозд. 8.6).

Функція «фінанси» належать до конкретних функцій управління і спрямована на організацію виконання ресурсної фінансової стратегії, а саме на: пошук оптимальних умов і джерел фінансу­вання, врегулювання грошових потоків, забезпечення оптимального розподілу та використання ресурсів, організацію фінансового аналізу управлінського обліку й контролю, а також узгодження різних за змістом планів, проектів, програм через надання їм співставимого вигляду, залучення інвестиції, встановлення фінансових цілей та оцінку результатів діяльності на основі встановлених економічних показників тощо. Функціональна стратегія «фінанси» визначає зміст та темпи змін у відповідних елементах ФЕЗ СУ, однак не вичерпує всіх його сторін.

В основу ФЕЗ СУ покладено економічну стратегію розвитку організації, де поєднуються всі напрямки діяльності економічного блока системи управління.

Рис. 12.5. Складові економічної стратегії організації

Економічна стратегія організації (рис. 12.5) — комплексна стратегія, яка визначає співвідношення економічних важелів, необхід­них та доступних для стратегічного розвитку організації, досягнення стратегічних цілей. Вона призначена для балансування інтересів та врегулювання економічних відносин всіх зацікавлених в ефектив­ній діяльності та стратегічному розвитку підприємства груп . ФЕЗ СУ, крім того, призначена для подолання протиріч між різноспрямованими векторами основних та забезпечувальних стратегій у стратегічному наборі. Слід підкреслити також, що наявність ФЕЗ СУ не гарантує існування підприємства у

довгостроковій перспективі, оскільки воно може бути зорієнтованим на короткострокові результати. Тут ідеться саме про ФЕЗ стратегічного типу, спрямоване на довгострокові, комплексні цілі розвитку, які характеризуються досить високим

рівнем ризику, невизначеності, можливості змін. З метою пом’якшення негативного впливу на діяльність організації вищезазначених факторів практика ринково-орієнтованих підприємств довела необхідність формування грошових фондів,

які являють собою частину грошових коштів, що мають цільове призначення.

До грошових фондів відносяться: статутний фонд, фонд оплати праці, амортизаційний фонд, фонд розвитку виробництва, соціальних потреб, матеріального стимулювання. Враховуючи наявність альтернативних напрямків стратегічного розвитку підприємства з різними потребами у фінансуванні, варто передбачити «стратегічну складову» в наявних фондах та формування стратегічних фондів, які найчастіше грають роль резервів фінансових ресурсів, що виконують також функції фондів ризику.

Поточне та стратегічне бюджетування

ФЕЗ СУ передбачає постійну взаємодію таких складових, як фінансовий та економічний аналіз, прогнозування та довгострокове фінансове планування (іноді, у формі спеціальних інвестиційних і фінансових програм), стратегічне та поточне бюдже­тування, регулювання та координацію виконання планів, проектів та програм, фінансовий контроль.

Враховуючи те, що стратегії різного типу, як правило, існують у вигляді планових документів, ФЕЗ СУ має носити теж плановий характер. Це означає, що слід розробляти та узгоджувати модель ФЕЗ стратегічного управління, формувати прогнозний баланс ресурсів та капіталовкладень здійснювати розрахунок прогнозних фінансових результатів, складати план руху капіталу, план фінансового забезпечення досліджень та розробок нових продуктів, технологічних процесів тощо; формувати бюджет на рік, встановлювати ліміти видатків на утримання окремих структурних підрозділів, проводити розрахунок податкових платежів і обов’язкових відрахувань, а також прогнозних показників стратегічних планів, проектів та програм.

Таблиця 12.1

Роль бюджета в організації та наслідки його виконання

Розвиток організації як правило пов’язаний з дов­гостроковим капіталовкладенями, що послідовно забезпечують відповідні зміни в окремих підсистемах (рис. 12.8). Фактичне виконання кожного короткострокового бюджета є підвалиною для здійснення вкладень у наступному напрямк

при використанні подвійного бюджету (поточного та стратегічного)

У системі стратегічного управління практично завжди використовується «подвійний бюджет», тобто бюджет, що має два взаємопов’язаних підрозділа: стратегічний та поточний.

Подвійний бюджет — спосіб «захисту» стратегічної діяльнос­ті від поточної, оскільки видатки на здійснення стратегічних заходів плануються та контролюються окремо.

Метою стратегічного бюджету є вирішення стратегічних завдань, втілених у стратегії певного типу, шляхом зосередження уваги на фінансуванні робіт по:

А) створенню (освоєнню) нових ринків;

Б) розвитку нових напрямів діяльності;

В) проведенню стратегічного моніторингу;

Г) організації ефективного функціонування підсистем стратегічного управління.

Перевагами стратегічного бюджетування є те, що засоби при його застосуванні адресно виділяються для виконання стратегічних робіт, а розділення бюджету на дві частини (стратегічну та поточну) дозволяє зберігати баланс інвестицій у конкурентоспроможність організації та доходів у довгостроковому періоді.

Організаційно бюджетування на вищому рівні управління організацією в цілому складається з таких загальних етапів:

аналіз досягнутих результатів за попередній період,

формування, узгодження та підготовка фінансового плану (бюджету),

узгодження (коригування) плану,

затвердження бюджету (плану),

організація виконання плану (бюджету),

облік та контроль за виконанням бюджету.

Децентралізовані підрозділи (типу СГЦ), маючи самостійний бюджет, звітують перед вищим керівництвом за двома групами показників:

поточна виробничо-господарська діяльність;

виконання робіт відповідно до загальних стратегічних планів, проектів і програм, що існують на підприємстві.

При цьому найважливішою метою встановлення ефективних економічних відносин є оцінка стратегічних альтернатив за фінансовими критеріями і на цій основі — вибір найкращої. Фінансово-економічні показники інтегрують характеристики інших складових «стратегічного набору» організації та дозволяють оцінити внесок кожного підрозділу, який є ініціатором розробки та реалізації окремих варіантів стратегій у досягненні загальної місії.

Зауважимо, що фінансово-економічні критерії оцінки «стратегічного набору» мають системний характер і відрізняються від традиційних показників оцінки економічного стану та фінансового становища підприємства в цілому. Ці критерії пов’язують між собою результати та витрати реалізації як кожної окремої стратегії, так і «стратегічного набору в цілому» .

Найчастіше використовуються критерії, зорієнтовані на максимізацію ринкової вартості активів фірми та базовані на додаванні дисконтованих майбутніх надходжень готівки. Постановка таких завдань еквівалентна класу завдань з визначення ефекту господарських рішень та порівняльної ефективності капітало-вкладень на базі приведених витрат.

Багатоваріантність стратегій розвитку потребує урахування факторів ризику, які в загальному вигляді можуть бути визначені ймовірним відхиленням від очікуваних результатів виконання стратегії.

Економічний ризик — один з найбільш впливових щодо діяль­ності підприємства типів ризику. Він зумовлюється більшою або меншою визначеністю та врегульованістю економічних відносин підприємства з агентами зовнішнього середовища. Мінімізація ризику досягається підвищенням ефективності та якості стратегіч­ної діяльності усіх підрозділів організації.

Економічні відносини між окремими підрозділами організації

Формування економічних прав окремих підрозділів організації має різні форми, але головна умова — це наявність власного (суб) рахунка

Економічні права підрозділів — це право встановлювати зовнішні (з постачальниками, виробниками, споживачами) та внутрішні зв’язки, балансувати їх за критеріями ефективності, формувати договори і впливати на ціни.

Надання економічних прав потребує прийняття цими підрозділами певної відповідальності.

«Центр відповідальності» — це узагальнена назва децентралізованих організаційних формувань, які створюються в організації на основі делегування прав, обов’язків та відповідальності.

Перелік документів, що регулюють діяльність «центрів відповідальності (ЦВ)»

Наказ про створення ЦВ.

Положення про ЦВ.

Порядок формування та використання фондів для виконання загальноорганізаційних проектів та програм.

Договір на використання дефіцитних ресурсів (зокрема, енергоносів).

Прелік об’єктів та правила відрахування коштів на утриман­ня об’єктів загальноорганізаційного призначення (зокрема, соціо­культурної сфери).

Договір про взаємовідносини ЦВ з іншими підрозділами підприємства.

Положення про взаємні критерії та санкції ЦВ та інших підрозділів організації.

Методика розрахунків відрахувань за послуги загальноорганізаційних служб.

Методика встановлення внутрішніх цін.

Методика формування замовлень у ЦВ.

Положення про внутрішню арбітражну комісію.

Методи визначення рівня винагороди керівників ЦВ.

Інструкція про забезпечення звітності та діловодства.

Інструкція про порядок взаємодії з загальноорганізаційними службами (складами, транспортом і т. ін.).

Автономні децентралізовані формування найчастіше дістають назву за тими показниками, за якими оцінюється їхня діяльність:

«центри прибутків» — за розрахунковим показником прибутків (з урахуванням внутрішніх економічних зв’язків) або в разі самостійного обслуговування певної СЗГ — за комерційним прибутком;

«центри реалізації» — за обсягами реалізації з урахуванням витрат на неї та одержаним доходом;

«центри інвестицій» — для них встановлюється внутрішня плата за фонди та рівень рентабельності, що розраховується відносно інвестиційного капіталу.

«центри вартості» — для них встановлюються показники, притаманні виробничим підрозділам.

«центри видатків» — для них встановлюються показники, характерні для функціональних підрозділів.

«центри обороту» — показники прибутку, обороту, тобто ті, що використовуються для комерційних підрозділів.

Взаємозв’язок між охарактеризованими центрами відповідаль­ності, а також орієнтацію їхньої діяльності на коротко- та довгострокову перспективу унаочнює рис. 12.10.

Рис. 12.10. Класифікація та взаємозв’язок центрів відповідальності

В основу внутрішніх розрахунків у західних фірмах покладено трансфертні ціни .

Мета встановлення трансфертних цін — провадити механіз­ми ринкової оцінки діяльності окремих підрозділів компанії, ви­значити якість їхньої роботи, навіть, — доцільність подальшого існування окремих ланок, що не довели свою конкурентоспроможність у порівнянні із аналогічними зовнішніми виконавцями.

Трансфертні ціни за своїм змістом є вартісними оцінками (або умовно-розрахунковими нормативами вартості) продукції, послуг, що їх передає один центр відповідальності — іншому. Продукція, що передається, — це готова продукція або напівфабрикати, які передаються постійно або тимчасово; це виконувана робота, інформація, послуги, права користування тощо. Відмінність трансфертних цін від ринкових полягає в тому, що вони встановлюються на основі внутрішньоорганізаційної оцінки продукції, тоді як ринкові на основі попиту і пропозиції.

Розробка та використання трансфертних цін вирішує такі задачі:

вимірювати ступінь ефективності роботи центрів відповідальності

грати роль інструментів для прийняття облікових і планових рішень стосовно:

планування виробничої програми;

калькулювання собівартості та визначення прибутків;

реалізація політики відпускних цін;

регулювання балансової та фінансової політики тощо.

Встановлення трансфертних цін — трудомісткий процес, в яко­му відображаються різні інтереси представників структурних підроз­ділів. Існує кілька підходів до встановлення трансфертних цін.

Трансфертні ціни можуть встановлюватись на базі:

ринкових цін (або договірних) — у цьому разі за основу беруть поточні або середні ринкові ціни; у разі відсутності ринково обгрунтованих цін на нову продукцію — ціни на продукти-аналоги. Практикується введення певних знижок, що стимулює підрозділи фірми виконувати послуги внутрішніх, а не зовнішніх партнерів;

фактичної ціни готової (кінцевої) продукції, що встановлюється, наприклад, на деталі та комплектуючі вузли виходячи з фактичної ціни реалізації кінцевої продукції, за винятком витрат на виробництво та прибутків підприємств-постачальників. «Очищення» фактичної ціни відбувається у зворотньому порядку щодо технологічного ланцюжка виробництва шляхом урахування витрат та доданої вартості в кожному виробничому підрозділі (від «реалізації» до постачання). Водночас розраховується певний розмір прибутку, який прирівнюється до середньої норми прибутку, або обсягу товарообігу (вузла чи деталі);

витрат на виробництво, де відбито повні, прямі (змінні), нормативні та граничні (маржинальні) витрати. Найчастіше в цінах відображено фактичні витрати, що калькулюються у відділеннях; іноді такі ціни коригуються з використанням «зовнішніх» критеріїв конкурентоспроможності продукції, що реалізується на певному ринку;

договорів між окремими підрозділами. Такі ціни враховують ринковий рівень цін;

мішаних методів, де відбито переважно ринкові ціни, що визначає конкурентоспроможність окремих відділень порівняно із зовнішніми агентами.

Основна форма налагодження ефективних горизонтальних зв’яз­ків між СГЦ і з централізованими органами управління — це укладення внутрішніх контрактів.

Мета ускладнення внутрішніх контрактів — визначити перелік, порядок і вартість послуг, що надаються одними структурними підрозділами іншим. В цих умовах керівник СГЦ може виступати як замовник певних робіт, інші служби підприємства працюють на цього керівника, порівнюючи свої витрати з тим ефектом, який отримує все підприємство від діяльності цього СГЦ.

За кордоном i в деяких вітчизняних організаціях для балансування важливості poбіт i витрат на них застосовується функціонально-вартісний аналіз1.

Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) можна розглядати як «наскрізний метод» управління витратами на вcix ієрархічних рівнях управління підприємством. Ефективність його застосування залежить від послідовності проведення (загального ходу) poбiт — від ФВА всієї системи (виробництва чи управління або обох одночасно) через oкpeмi підсистеми підприємства (служби, підрозділи, відділи, окремі групи тощо) до локальних об’єктів посад, виробів, робочих місць, виконавців тощо.

Навчальні методичні матеріали: 1; 3 С.119 - 142; 5 С.541 - 575; 6 С.153 - 164.

Контрольні питання:

1 Охарактеризуйте функції ФЕЗ СУ та розкрийте сутність процесу ФЕЗ виконання стратегічних планів, проектів і прогам.

2. Які варіанти побудови ФЕЗ СУ можливі? Від чого залежить вибір організаційного рішення щодо побудови ФЕЗ СУ?

3. Поясніть природу фінансових — ресурсної та функціональної — стратегій. Як вони пов’язані між собою? Порівняйте зміст фінансових стратегій та економічної стратегії організації.

4. Чи є зв’язок між змістом економічної стратегії та ФЕЗ СУ? Обгрунтуйте свою відповідь прикладами.

5. Охарактеризуйте «подвійний бюджет». Яку роль він відіграє в ФЕЗ СУ? З якою метою розробляється його «стратегічна складова»?

6. Який організаційний та економічний зміст мають «економічні права підрозділів»? Які проблеми намагаються роз­в’язувати за їх допомогою?

7. Наведіть приклади «центрів відповідальності». Чи підвищується гнучкість систем управління в разі їх створення? Обґрун­туйте відповідь.

8. Для чого встановлюються трансфертні ціни? Які методи їх обґрунтування Ви вважаєте найбільш уживаними і чому?

9. Визначте місце та роль функціонально-вартісного аналізу у ФЕЗ СУ та у стратегічному управлінні загалом. Чи необхідно стимулювати впровадження цього методу у практику роботи українських підприємств?

Читайте також:

1. Cisco Packet Tracer - Знайомство з програмою. Інтерфейс
2. I. Введення в розробку програмного забезпечення
3. II. Вимоги до складання паспорта бюджетної програми
4. II. Із програм для 11 класу
5. II.1 Програмне забезпечення
6. III. Етапи розробки програмного забезпечення
7. III. Навчально-програмний етап.
8. III. Програма
9. III. Програма
10. Алгоритм створення тренінгової програми
11. Альтернативність у реалізації стратегії розвитку підприємства
12. АНАЛІЗ ВИРОБНИЦТВА ТА РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОДУКЦІЇ

Переглядів: 1799