ЕВОЛЮЦІЙНА МАТРИЦЯ ДЛЯ СХІДНОЇ ЄВРОПИ

Таблиця 3.3

Країни	Економічний потенціал	Сприйняття іноземних інвестицій	Темпи реформ
Більш обнадійливі
Чехія	В+	В	С–
Угорщина	В	А	А
Обнадійливі
Польща	С+	А	А
Менш обнадійливі
Болгарія	С	В	С–
Румунія	Д+	C–	F

Примітка: А — найвищий рівень; В — найнижчий рівень.

Результатом внутрішньокорпоративного аналізу і SWOT-аналізу в цілому мають бути так звані ключові фактори успіху, тобто такі чинники, за допомогою яких фірма може ефективно конкурувати в обраній ринковій ніші. Методичні підходи до якісного визначення складу та кількісного розрахунку значення ключових факторів успіху можна знайти в навчальній рекомендованій літературі до теми [2, с. 74—77], [9, с. 153—154, 195—198].

У процесі самостійного вивчення теми важливо конкретно уявляти варіанти формулювання цілей міжнародних корпорацій, які включають:

1) прибутковість —

· рівень прибутків;

· оборотність активів, інвестицій, капіталу, продажів;

· щорічний приріст прибутку;

· щорічний приріст виплат на акцію;

2) маркетинг —

· загальний обсяг продажів;

· ринкова частка — на світовому, регіональному, національному рівнях;

· приріст обсягу продажу;

· зростання частки ринку;

· інтеграція національних ринків для підвищення ефективності маркетингу;

3) виробництво —

· співвідношення між обсягами зарубіжного і внутрішнього виробництва;

· масштабність завдяки міжнародній виробничій інтеграції;

· рівень якості та витрати на контроль;

· запровадження ефективних методів виробництва;

4) фінанси —

· фінансування зарубіжних філій за рахунок утримуваного філіями прибутку або місцевих позик;

· оподаткування — мінімізація глобальних податкових платежів;

· оптимізація структури капіталу;

· менеджмент валютних операцій — мінімізація збитків при коливаннях валютних курсів;

5) персонал —

· розвиток менеджерів з глобальною орієнтацією;

· розвиток менеджменту в країнах-господарях.

Після розробки стратегії настає етап її реалізації, який набуває винятково важливого значення. Адже нереалізована стратегія не лише залишається нездійсненою мрією, а й руйнує менеджмент, оскільки є причиною виникнення у вищого менеджменту неспроможності або ж скласти реальні стратегічні плани, або ж успішно їх здійснити. Тому нещодавно проведені опитування аудиторською фірмою «Ернст енд Янг» 275 вищих менеджерів провідних міжнародних корпорацій показали, що здатність реалізувати стратегію значно важливіша, ніж якість самої стратегії [Kaplan, Norton, 2001, p. 1]. У цьому зв’язку потрібно зважити на формування останніми роками особливого типу міжнародних корпорацій — стратегічно орієнтованих організацій, що приділяють ретельну увагу питанням реалізації стратегій за допомогою спеціальних управлінських інструментів. Серед таких компаній — «Мобіл Ойл Корпорейшн» (США), «Кемікел (Чейз) Рітейл Банк» (США), «АТ & Т» (Канада), «АВВ» (Швейцарія), «СКФ» (Швеція), «Моторола» (США), «Сірс, Робак енд Компані» (США), «Нова Скотіа Пауер» (Канада) та ін. Для них характерні такі три виміри:

1. Стратегія є центральним пунктом порядку денного в комунікаціях для усвідомлення шляхів дій персоналом.

2. Створення неймовірного фокуса, в якому всі ресурси використовуються відповідно до стратегічних заходів.

3. Усі працівники організації мобілізовані діяти у фундаментально різних напрямах, зокрема утворення нових організаційних зв’язків між бізнесовими одиницями, розділеними послугами та індивідуальними працівниками.

Стратегічно фокусовані організації використовують специфічний інструмент менеджменту, що дістав назву «збалансованого табло» (Balanced Scorecard), який ґрунтується на п’яти принципах [Kaplan, Norton, 2001, p. 9]:

1. Перетворення стратегії на операційні інструменти (стратегічні карти, збалансоване табло).

2. Орієнтація всіх складових організації на стратегію (корпоративні ролі, синергії ділових підрозділів, синергії окремих послуг).

3. Доведення стратегії до щоденної діяльності кожного працівника (стратегічне усвідомлення, особисте табло, збалансовані виплати).

4. Перетворення стратегії на процес, що продовжується (зв’язок бюджетів і стратегій, аналітичні та інформаційні системи, стратегічне навчання).

5. Мобілізація змін завдяки лідерству виконавчих керівників (мобілізація, процес керівництва, система стратегічного менеджменту).

Глибоке знання теми слухачами включає також розуміння тісного зв’язку між стратегічним і тактичним плануванням. Останнє включає розробку різних типів корпоративних планів і контроль за їх виконанням. Процес планування наведено на рис. 3.5.

Слід особливо підкреслити можливість виникнення потенціального конфлікту між цілями самої корпорації, з одного боку, та економічними і політичними цілями країн-господарів, в яких оперують корпорації, — з іншого. У переважній більшості країн вирішальну роль у запобіганні таких конфліктів відіграють уряди та їх установи.

Рис. 3.5. Процес планування в міжнародній
компанії «Мацусіта» (Японія)

(Как работают японские предприятия: Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. — С. 80)

Можливі підстави для виникнення конфлікту корпоративних і національних цілей:

· невідповідність між сприятливим балансом платежів у країну (поліпшення життєвих стандартів для її громадян) і цілями транснаціональних компаній;

· співвідношення між прибутковістю зарубіжних підрозділів і репатріацією прибутку до штаб-квартири компанії;

· негативний вплив потоків прибутку на баланс платежів країн-господарів;

· вплив державних чиновників на планування діяльності міжнародних компаній в інших країнах (різні позиції, досвід, цінності у менеджерів і чиновників).

Щодо останнього питання теми, то воно пов’язане з використанням можливостей різних форм міжнародного бізнесу для діяльності в інших країнах (представлені в табл. 3.4).

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
ОСНОВНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ МІЖНАРОДНИХ СТРАТЕГІЙ	\|	ОЦІНОЧНА МАТРИЦЯ ДЛЯ РИНКОВИХ ВХОДІВ БАГАТОНАЦІОНАЛЬНИХ КОРПОРАЦІЙ В ІНШІ КРАЇНИ

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.012 сек.