Студопедия
Новини освіти і науки:
МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах


РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання


ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ"


ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ


Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків


Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні


Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах


Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами


ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ


ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів



Контакти
 


Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция






Формування підрозділів організаційної структури

Таблиця 1

Фази організаційного процесу

 

 

№ з/п Основні фази організаційного процесу   Функції, що здійснюються в межах кожної фази  
  Фаза почину (ініціювання)— від першого задуму організації до стадії ' формування апарату управління нею   • визначення завдань організації • визначення способів їх вирішення • проектування системи комунікацій  
  Фаза облаштування (координації) — від початку формування до визначення завдань поточної діяльності   • визначення необхідних видів діяльності • визначення складу виконавців • створення системи мотивації виконавців  
  Фаза розпорядча (адміністрування) — здійснюється у сформованому апараті за визначеними напрямами як поточне керівництво діяльністю організації   • делегування повноважень та обов'язків • визначення змісту розпоряджень • забезпечення виконання розпоряджень  

 

Вищеназвані фази мають місце не лише під час створення організації, але й у процесі здійснення організаційних змін, оскільки зміна стратегії зумовлює зміну функціональних і виробни­чих завдань, тобто перерозподіл повноважень і відповідальності між виконавцями, введення нових ланок, встановлення нових ко­мунікаційних зв'язків для координування їхньої діяльності тощо. Незалежно від того, проектується нова чи реформується діюча організація, необхідно забезпечити її структурну відповідність ви­могам ефективного управління. «Хороша організаційна структура сама по собі не забезпечує високої ефективності... Але погана організаційна структура спричинює неможливість якісної праці, незалежно від того, наскільки професійним є кожен менеджер сам по собі».

Ключовими поняттями організаційної структури є її елементи, зв'язки (стосунки), рівні та повноваження. Елементами ор­ганізаційної структури можуть бути як окремі робітники (керівни­ки, спеціалісти, службовці), так і служби або органи апарату уп­равління, в яких зайнята певна кількість спеціалістів, що викону­ють конкретні функціональні обов'язки.

Тому велике значення для ефективного функціонування й розвитку організації має підхід до формування організаційної структури з врахуванням функціонального, елементного та ор­ганізаційного аспектів.

Функціональний аспект полягає у визначенні кола функцій, які повинна виконувати система, й у виокремленні її певних підсистем (функціональних підрозділів). Реально це здійснюється через побу­дову «дерева цілей», вершиною якого є головна мета організації, а гілками — локальні цілі, досягнення яких забезпечує реалізацію ос­новної мети. Досягнення цілі будь-якого рівня потребує конкрет­них дій, тому кожна ціль фактично відповідає певному завданню, виконання якого можливе завдяки наявності відповідних функціональних підрозділів (виробничого, маркетингового, фінан­сового тощо). Таким чином, дерево цілей можна розглядати як де­рево функцій-завдань, гілками якого є функціональні підсистеми організації (групи підрозділів фірми).

Елементний аспект доповнює функціональний і передбачає вирізнення в системі окремих елементів з чітким визначенням їхніх функцій. Для цього функції виокремлених підсистем групуються за ознакою їх спорідненості й закріплюються за окремими елемента­ми більш-менш автономними частинами системи. При великих масштабах діяльності організації для забезпечення керованості ни­ми такі відділи поділяються на менші частини. Слід зауважити, що під час проектування нової фірми виокремлення підрозділів з ура­хуванням їхнього функціонального складу не викликає труднощів. Але під час реструктуризації діючої фірми необхідно прагнути збе­регти її елементний склад, особливо ті підрозділи, де використо­вується спеціальне й дороге обладнання (зокрема виробничі цехи). В цьому разі функціональний та елементний аналіз мусять мати зустрічний характер: від функцій визначаються необхідні елементи, а від наявних елементів — їхні можливі функції. Результати аналізу порівнюються між собою, і критерієм вибору функції стає еко­номічна ефективність збереження чи ліквідації елемента.

Організаційний аспект вирішує завдання формування складу і змісту зв'язків між елементами системи, тобто остаточно визначає її структуру. Ці зв'язки об'єднують систему в єдине ціле й дають змогу елементам взаємодіяти, виконуючи свої функції, спільно до­сягати локальних цілей і головної мети організації. Таким чином, створюються передумови для ефективного управління організацією:

q вирішуються питання щодо ієрархічного підпорядкування й форму­люються необхідні вимоги щодо взаємодії однорівневих підрозділів. Подібний методологічний підхід до диференціації та інтеграції системи вимагає дотримання таких правил:

q первинною є реалізація функціонального аспекту;

q якщо під час реалізації елементного аспекту виникають труд­нощі з добором елементів певного функціонального призна­чення, необхідно повернутися до функціонального аналізу;

q коли виникають труднощі в реалізації організаційного аспек­ту, слід повернутися до елементного, а за потреби — до функціонального аналізу.

Організаційні структури створюються для того, щоб забезпечи­ти координацію й контроль діяльності підрозділів фірми та її співробітників. Вони різняться між собою складністю (тобто мірою розподілу діяльності за певними функціями), формалізацією (ступе­нем використання встановлених правил і процедур), співвідношен­ням централізації та децентралізації (тобто рівнями, на яких прий­маються управлінські рішення).

Функціональне наповнення кожного підрозділу організації має стати таким, щоб можна було повною мірою забезпечити її діяль­ність усіма необхідними для цього функціями. Кількість підрозділів збільшується під час зростання масштабів діяльності та її урізно­манітнювання і зменшується, коли обсяги робіт невеликі. В цьому разі значно розширюється коло повноважень управлінських працівників, їхня відповідальність за кінцеві результати роботи. Розподіл організації на підрозділи називається департаментизацією. Вона може бути функціональна, територіальна, виробнича, проект­на, змішана.

З функціональною департаментизацією маємо справу найчастіше, вона передбачає групування працівників відповідно до виконуваних Функцій (виробництво, маркетинг, фінанси, управління персона­лом тощо). Такий поділ забезпечує кваліфіковане обґрунтування управлінських рішень, що стосуються відповідних функцій, і дає змогу ефективно розв'язувати проблеми, які виникають. Недоліком такої схеми може бути зосередження функціональних менеджерів на проблемах свого відділу, що завдає шкоди загальноорганізаційним інтересам.

Територіальна департаментизація також є досить поширеною, особливо у великих організацій, які діють у різних регіонах, унаслідок чого координація робіт ускладнюється. Підрозділи ство­рюються для обслуговування певної території, при цьому їхній керівник цілком відповідає за роботу компанії в даному регіоні, що дає йому змогу набувати навичок топ-менеджера, готувати себе до подальшого кар'єрного зростання. Але в керівників територіальних підрозділів може з'явитися бажання відокремитися, особливо коли їхні справи йдуть досить успішно.

Виробнича департаментизація є корисною для великих ком­паній, що мають диверсифіковане виробництво. Діяльність функ­ціональних груп ускладнюється через необхідність одночасного уп­равління виготовленням і реалізацією різних продуктів, тому до­цільніше здійснювати поділ організації за виробничою ознакою. Це дає змогу персоналові цілком зосередитися на особливостях роз­робки, виготовлення та збуту певного виду продукції і ефективно координувати всі види діяльності.

Проектна департаментизація передбачає створення тимчасових проектних груп, керівники яких повністю відповідають за розробку й реалізацію певного проекту чи його частини. По завершенні про­екту група розформовується. Такий підхід є доцільним для ком­паній, що випускають продукти з коротким життєвим циклом і то­му потребують постійного оновлення асортименту, над чим і пра­цюють проектні групи. Але тимчасовість роботи у проектних групах створює для персоналу певні складнощі, які полягають у не­обхідності знаходження компромісу між роботою над проектом і своїми прямими функціональними обов'язками у відповідних відділах. Тому така департаментизація потребує більшої уваги від вищого керівництва для визначення пріоритетів у роботі й попере­дження можливих конфліктів між керівниками проектів та керівни­ками функціональних відділів.

Як бачимо, кожен із підходів до створення підрозділів ор­ганізації має свої переваги й вади, тому не можна рекомендувати якийсь із них як універсальний. На формування підрозділів вели­кою мірою впливають умови функціонування організації. Часто компанія опиняється перед проблемою, зумовленою поточними зрушеннями на ринку (необхідністю нарощування випуску певного виду продукції, зовнішнім регулюванням та ін.), тому в усталену структуру вносяться зміни, що дає змогу подолати складну ситу­ацію. В таких випадках має місце змішана департаментизація.

Отже, вибираючи ту чи іншу схему департаментизації, не­обхідно передусім зрозуміти, яким саме чином організація має реа­гувати на зміни зовнішнього середовища, і вже на основі цього оцінювати доцільність застосування тієї чи іншої схеми, яка дасть змогу забезпечити ефективність управління організацією.

Наступним кроком у формуванні організаційної структури є встановлення її кількісних характеристик, тобто визначення того, скільки і які підрозділи мають входити до її складу. За загальною схемою розрахунків:

• Для кожного виокремленого підрозділу визначається не­обхідна кількість робочих місць. Вихідними даними для цих розра­хунків є загальна трудомісткість виконання робіт у межах даного підрозділу за фіксований проміжок часу (найчастіше рік). При цьо­му для виробничих підрозділів, де застосовувана технологія чітко детермінує витрати часу, використовують аналітико-розрахункові методи, які дають змогу точно визначити загальну трудомісткість робіт на основі витрат часу й річного обсягу робіт на кожній техно­логічній операції. Для функціональних підрозділів, праця в яких має творчий та індивідуальний характер, методи точного нормуван­ня непридатні, тому для розрахунків беруть середні показники ви­трат праці за результатами фотографії робочого часу чи моментних спостережень або використовують для проектування кількості ро­бочих місць досвід аналогічних фірм.

• Встановлюється ефективний фонд робочого часу одного працівника за той же період, для якого було розраховано обсяг робіт у попередньому пункті з врахуванням нормованих перерв у роботі.

• Розраховується необхідна кількість робочих місць (праців­ників) на кожній операції технологічного процесу й у цілому по підрозділу діленням загальної трудомісткості виконання встановле­ного обсягу робіт на ефективний фонд робочого часу одного пра­цівника. Отриманий результат показує загальну кількість праців­ників, що будуть зайняті в даному підрозділі, працю яких необхідно координувати для досягнення поставлених завдань.

Норма керованості — допустима кількість виконавців, які підпорядковуються одному керівникові. Для її визначення можуть використовуватися як дослідно-статистичні методи (порівняння зі штатною кількістю персоналу аналогічного підрозділу, який вико­нує аналогічні обсяги робіт), так і розрахунково-аналітичні, які вра­ховують такі чинники, як характер робіт, обсяг інформації, витра­ти часу, кількість взаємозв'язків тощо. Звичайно, розрахункова кількість підлеглих, що припадає на одного керівника, не є догмою. Вона може відрізнятися навіть у межах однієї фірми.


Читайте також:

  1. III. Процедура встановлення категорій об’єктам туристичної інфраструктури
  2. Адаптивні організаційні структури управління.
  3. АДАПТОВАНА ДО РИНКУ СИСТЕМА ФОРМУВАННЯ (НАБОРУ) ОКРЕМИХ КАТЕГОРІЙ ПЕРСОНАЛУ. ВІДБІР ТА НАЙМАННЯ НА РОБОТУ ПРАЦІВНИКІВ ФІРМИ
  4. Алгоритм формування комплексу маркетингових комунікацій
  5. Алгоритм формування потенціалу Ф2
  6. Алгоритм формування статутного фонду банку
  7. Альтернативні джерела формування підприємницького капіталу
  8. Аналіз асортименту й структури випуску продукції.
  9. Аналіз бойових дій пожежних підрозділів
  10. Аналіз динаміки і структури валового нагромадження.
  11. Аналіз динаміки і структури витрат підприємства
  12. Аналіз динаміки та структури банківських доходів




Переглядів: 1027

<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
Завдання проектування організацій. Принципи побудови організаційної структури | Централізація і децентралізація побудови організаційної структури

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

 

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.005 сек.