• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Внутрішня структура служби управління персоналом

Рис.16. Склад функціональних підсистем управління персоналом організації.

Рис.15.Четвертий варіант місця розташування служби управління персоналом в системі управління організацією

Рис.14. Третій варіант місця розташування служби управління персоналом в системі управління організацією

Рис.12. Перший варіант місця розташування служби управління персоналом в системі управління організацією

Експертно-аналітичний метод удосконалення управління персоналом грунтується на залученні високо кваліфікованих спеціалістів по управлінню персоналом. За допомогою цього методу виявляються основні напрями удосконалення управління персоналом, оцінки результатів аналізу і причини недоліків. Метод найбільш ефективний при використанні багатокрокової експертизи.

Метод структуризації цілей передбачає кількісне і якісне обгрунтування цілей організації в цілому і цілей системи управління персоналом з точки зору їх відповідності цілям організації. При структуризації цілей повинен бути забезпечений взаємозв’язок, повнота, відповідність цілей різних рівнів управління персоналом.

Таблиця 11. Принципи побудови системи управління персоналом в організації.

ЛЕКЦІЯ 5-6.Основи проектування системи управління персоналом

1. Методи побудови системи управління персоналом
2. Організаційне проектування системи управління персоналом
3. Внутрішня структура служби управління персоналом
4. Процес проектування системи управління персоналом
5. Документаційне забезпечення процесу проектування системи управління персоналом
6. Функції служби управління персоналом

1. Методи побудови системи управління персоналом

Наука і практика розробили інструментарій побудови системи управління. Він включає такі методи побудови: системний аналіз; метод аналогій; експертно-аналітичний; параметричний; блочний; моделювання; функціонально-вартісний аналіз; структуризації цілей; творчих нарад; колективного блокноту; контрольних питань; морфологічний аналіз і т.ін.

Системний аналізє методичним засобом системного підходу до вирішення проблем удосконалення системи управління персоналом. Системний підхід орієнтує дослідника на вивчення системи управління персоналом в цілому, а також її складових компонентів: цілей, функцій, організаційної структури, персоналу, технічних засобів управління, інформації, методів управління людьми, технології управління, управлінських рішень; на виявлення багатосторонніх типів зв’язків цих компонентів між собою і зовнішнім середовищем та зведення в єдину цілісну картину.

Все більше застосовується параметричний метод. Задача цього методу – встановлення функціональних залежностей між параметрами елементів правової системи і системи управління персоналом для виявлення ступеня їх відповідності.

В останній час для удосконалення системи управління персоналом почали застосовувати метод функціонально-вартісного аналізу. Цей метод дозволяє вибрати такий варіант побудови системи управління персоналом, який потребує найменших витрат і є найбільш ефективним з точки зору кінцевих результатів. Він дозволяє виявити зайві, або дублюючі функції управління персоналом, функції які з тих чи інших причин не виконуються і т.ін.

Досвідний методбазується на досвіді попереднього періоду даної системи управління персоналом, на досвіді інших аналогічних систем.

Найбільшого розвитку в роботі по удосконаленню управління персоналом одержав метод аналогій.Він полягає в застосуванні організаційних форм, які виправдали себе в функціональних системах управління персоналом з подібними економіко-організаційними характеристиками, до системи що розглядається.

Метод творчих нарадпередбачає комплексне обгрунтування шляхів розвитку системи управління персоналом групою спеціалістів і керівників. Ефективність метода полягає в тому, що ідеї, виказані однією людиною викликають у інших учасників наради нові ідеї, а ті в свою чергу породжують наступні ідеї, в результаті чого з’являється потік ідей. Ціль – виявити якнайбільше варіантів шляхів удосконалення системи управління персоналом.

Метод колективного блокноту ( банк ідей ) дозволяє поєднати незалежне висування ідей кожним експертом з послідуючою колективною оцінкою цих ідей на нараді з приводу пошуку шляхів удосконалення системи управління персоналом.

Метод 6 – 5 – 3застосовується для систематизації процесу пошуку ідей розвитку системи управління персоналом.

Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягається в тому випадку, коли застосовується система методів в комплексі. Запропонована система методів дозволяє побачити об’єкт удосконалення з усіх сторін, що дозволяє уникнути прорахунків. Тому на нашу думку, при виборі методу удосконалення і побудови нової системи управління персоналом в Полтавському кооперативному інституті бажано використовувати саме комплексний підхід до вирішення цієї проблеми.

1. Організаційне проектування системи управління персоналом

.Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці і заробітної плати, відділу охорони праці та технічної безпеки та інших. Задачі нових служб полягають в реалізації кадрової політики і координації дій по управлінню трудовими ресурсами в організації. В зв’язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки системи стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, запобігання конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів і т.і.

Їх організаційний статус підтверджується набором повноважень і відповідальності. Їх обсяг і ієрархічний ранг в основному визначається позицією першого керівника організації по відношенню до служби управління персоналом. Вони також формуються по мірі організаційного розвитку управління, накопичення фінансового, кадрового, інтелектуального потенціалу. Авторитет служб управління персоналом залежить не тільки від їх повноважень, а й від рівня спеціальних знань співробітників, корисності служби , по ступеню впливу на персонал.

Тому в зарубіжній практиці спостерігається така закономірність: служби управління персоналом розпочинають свою діяльність як штабні ланки з консультативними функціями, а потім, по мірі розвитку кадрового потенціалу і все більш очевидного його впливу на результати роботи , служба управління наділяється управлінськими повноваженнями й починає безпосередньо брати участь в керівництві організацією.

Залежно від ступеню розвитку і особливостей організації структурне місце розташування служби управління персоналом може бути різним. У практиці діяльності сучасних організацій виділяється декілька таких варіантів:

Варіант 1: Структурна підпорядкованість служби управління персоналом керівнику організації (Рис.12.)

Особливістю цього варіанту є те, що всі централізовані координуючі служби зосереджені в одній функціональній підсистемі. Виконання завдань служби управління персоналом розглядається в межах її ролі як штабного підрозділу.

Варіант 2: Структурна підпорядкованість служби управління персоналом, як штабного відділу, загальному керівництву організації (Рис.13)

Рис.13. Другий варіант місця розташування служби управління персоналом в системі управління організацією

Перевагою даного варіанту є близькість до всіх сфер керівництва організації. Така структура доцільна для невеликих організацій на початкових стадіях їх розвитку, коли керівництво ще чітко не визначило статус служби персоналу. З іншого боку, слід уникати при цьому варіанті багаточисельного підпорядкування, суперечливих вказівок.

Варіант 3: Структурна підпорядкованість служби управління персоналом як штабного органа вищого керівництва (Рис.14.)

Цей варіант найбільш прийнятний на початкових стадіях розвитку організації, коли перший керівник намагається таким чином підняти статус і роль служби управління персоналом, хоча ієрархічний рівень заступників керівника ще не готовий до сприйняття відділу персоналу як підрозділу, рівноправного другому рівню управління.

Варіант 4: Організаційне включення служби управління персоналом в керівництво організацією (Рис.15.)

Цей варіант можна розглядати як найбільш типовий для достатньо розвинених організацій з виділенням сфери управління персоналом як рівнозначної підсистеми управління поряд з рештою підсистем управління. На наш погляд, цей варіант є найбільш доцільним для впровадження в систему управління вищим навчальним закладом.

Склад підсистем управління персоналом, що сформовані на основі цілей і функціонального розподілу праці, показано на рисунку16.

На цій схемі зображена типова організаційна структура управління персоналом. Названі підсистеми сформовані орієнтовно, вони характеризують головну цільову задачу, яку вирішує той чи інший підрозділ, ряд підрозділів чи посадова особа. Чисельність співробітників підрозділів визначається працемісткістю завдань що вирішуються, які в свою чергу залежать від чисельності співробітників організації та структурного складу персоналу.

Особливості тієї чи іншої організації визначають видозміни оргструктури системи управління персоналом. Варіанти видозмін оргструктури можуть залежати від можливостей організації (в першу чергу фінансових) сформувати той чи інший підрозділ.

Формування внутрішньої організаційної структури системи управління персоналом включає такі етапи:

1. Структуризація цілей системи управління персоналом.

2. Визначення складу функцій управління, який дозволяє реалізувати цілі системи.

3. Формування складу підсистем оргструктури.

4. Визначення прав і відповідальності підсистем.

5. Розрахунок працемісткості функцій і чисельності підсистем.

6. Встановлення зв’язків між підсистемами оргструктури.

7. Проектування конфігурації оргструктури.

Важливим етапом побудови оргструктури управління персоналом є попереднє формування складу її підсистем. Під підсистемами оргструктури можна розуміти підрозділи (ряд підрозділів), або посадову особу, яка реалізує конкретну ціль шляхом виконання управлінських функцій.

Всю діяльність по управлінню персоналом організації здійснює спеціальна кадрова служба. Вона може складитя з декількох відділів: трудових відносин, зайнятості, управління персоналом, заробітної плати, умов праці і боротьби з травматизмом, навчання кадрів, урахування і діловодства. У складі служби повинні працювати кваліфіковані спеціалісти-соціологи, спеціалісти по управлінню і трудовим відносинам, економісти й ін.

Кадрова служба, особливо в великих організаціях, реалізує цілий ряд програм, спрямованих на безперервне підготування і перепідготування різноманітних категорій персоналу, на розробку і реалізацію всього комплексу заходів для його мотивації. Наприклад, такими цільовими програмами можуть бути: індивідуальне планування кар'єри; схема заміщення ключових посад; раннє виявлення співробітників із високим потенціалом; планування потреб у трудових ресурсах; розвиток трудових ресурсів і ін.

У практиці організацій застосовуються найрізноманітніші підходи до структуризації служб, не говорячи вже про різноманітну повноту набору виконуваних функцій. У дрібних організаціях один підрозділ може виконувати декілька функцій, а в великих функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ.

Функціональна організація служби управління персоналом подана на рисунку 17.

Читайте також:

1. ERP і управління можливостями бізнесу
2. H) інноваційний менеджмент – це сукупність організаційно-економічних методів управління всіма стадіями інноваційного процесу.
3. III. Географічна структура світового ринку позичкового капіталу
4. III. КОНТРОЛЬ і УПРАВЛІННЯ РЕКЛАМУВАННЯМ
5. Oracle Управління преміальними
6. VІ. План та організаційна структура заняття
7. А. Видання прав актів управління
8. Аварійно-рятувальні підрозділи Оперативно-рятувальної служби цивільного захисту, їх призначення і склад.
9. Аварійно-рятувальні служби
10. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ ДИСПЕТЧЕРСЬКОГО УПРАВЛІННЯ
11. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ДОРОЖНІМ РУХОМ
12. Адаптивні організаційні структури управління.

Переглядів: 1516