Студопедия
Новини освіти і науки:
МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах


РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання


ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ"


ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ


Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків


Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні


Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах


Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами


ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ


ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів



Контакти
 


Тлумачний словник






Внутрішня структура служби управління персоналом

Рис.16. Склад функціональних підсистем управління персоналом організації.

Рис.15.Четвертий варіант місця розташування служби управління персоналом в системі управління організацією

Рис.14. Третій варіант місця розташування служби управління персоналом в системі управління організацією

Рис.12. Перший варіант місця розташування служби управління персоналом в системі управління організацією

Експертно-аналітичний метод удосконалення управління персоналом грунтується на залученні високо кваліфікованих спеціалістів по управлінню персоналом. За допомогою цього методу виявляються основні напрями удосконалення управління персоналом, оцінки результатів аналізу і причини недоліків. Метод найбільш ефективний при використанні багатокрокової експертизи.

Метод структуризації цілей передбачає кількісне і якісне обгрунтування цілей організації в цілому і цілей системи управління персоналом з точки зору їх відповідності цілям організації. При структуризації цілей повинен бути забезпечений взаємозв’язок, повнота, відповідність цілей різних рівнів управління персоналом.

Таблиця 11. Принципи побудови системи управління персоналом в організації.

 

Назва принципу Зміст принципу
Принципи, що характеризують вимоги до формуваня системи управління персоналом.
Обумовленості функцій управління персоналом метою виробництва. Функції управління персоналом формуються і змінюються не мимоволі, а у відповідності з потребами і метою виробництва.
Первинні функції управління персоналом. Склад підсистем системи управління персоналом, організаційна структура, вимоги до працівників та їх чисельність залежить від змісту, кількості і працемісткості функцій управління персоналом.
Оптимальності співвідношення інтра- та інфраструктури управління персоналом. Визначає пропорції між функціями, спрямованих на організацію системи управління персоналом (інтрафункцій ) та функціями управліня персоналом ( інфрафункцій ).
Оптимального співвідношення управлінських орієнтацій. Диктує необхідність випередження орієнтації функції управління персоналом на розвиток виробництва порівняно з функціями, які спрямовані на забезпечення функціонування виробництва.
Потенціальних імітацій. Тимчасове вибуття окремих працівників не повинно переривати процес здійснення будь-яких функцій управління. Для цього кожен робітник системи управління персоналом повинен вміти імітувати функції вищестоячого, нижчестоячого співробітника й одного-двух робітників свого рівня.
Економічності. Припускає найбільш ефективну і економічну організацію системи управління персоналом , зниження частки витрат на систему управління в загальних витратах на одиницю продукції, що випускається, підвищення ефективності виробництва. У випадку, якщо після проведення міроприємств по вдосконаленню системи управління персоналом збільшились витрати на управління, вони повинні перекриватися ефектом у виробничій системі, який одержали в результаті їх здійснення.
Прогресивність. Відповідність системи управління персоналом зарубіжним і вітчизняним аналогам.
Комплексності. При формуванні системи управління персоналом необхідно враховувати усі фактори, що впливають на систему управління ( зв’язки з вищестоячими органами, договірні зв’язки, стан об’єкта управління.)
Оперативності. Своєчасне прийняття рішень по аналізу і вдосконаленню системи управління персоналом, попереджуючих чи оперативно усунених відхилень.
Оптимальності. Багатоваріантна проробка пропозицій по формуванню системи управління персоналом та відбір найбільш раціонального варіанту для конкретних умов виробництва.
Простоти. Чим простіша система управління персоналом, тим краще вона працює. Безумовно, при цьому виключається спрощення системи управління персоналом для шкоди виробництву.
Науковості. Розробка міроприємств по формуванню системи управління персоналдом повинна базуватися на досягненнях науки в області управління і врахувати зміни законів розвитку суспільного виробництва в ринкових умовах.
Ієрархічності. В будь-яких вертикальних розрізах системи управління персоналом повинна бути забезпечена ієрархічна взаємодія між ланками управління (структурними підрозділам чи окремими керівниками ), принциповою характеристикою якої, є несиметрична передача інформації “донизу” (дезагрегування, деталізація) та “доверху” (агрегування) по системі управління.
Автономності. У будь-яких горизонтальних та вертикальних розрізах системи управління персоналом повинна бути забезпечена раціональна автономність структурних підрозділів чи окремих керівників.
Узгодженості. Взаємодія між ієрархічними ланками по вертикалі, а також між відносно автономними ланками системи управління персоналом по горизонталі повинні бути в цілому узгодженні з основними цілями організації та синхронизовані в часі.
Стійкості. Для забезпечення стійкості функціонування системи управління персоналом необхідно передбачити спеціальні “локальні регулятори”, які при відхиленні від даної цілі організації ставлять того чи іншого робітника чи підрозділ в невигідне положення та спонукають їх до регулювання системи управління персоналом.
Багатоаспектності. Управління персоналом, як по вертикалі так і по горизонталі може здійснюватися по різним каналам: адміністративно-господарському, економічному, правовому і т.д.
Прозорості. Система управління персоналом повинна володіти концентуальною єдністю, утримувати єдину доступну термінологію; діяльність усіх підрозділів та керівників повинна будуватися на єдиних “несучих конструкціях” (етапах, фазах, функціях) для різних по економічному змісту процесів управління персоналом.
Комфортності. Система управління персоналом повинна забезпечувати максимальні зручності для творчих процесів обгрунтування, створення, прийняття та реалізації рішень людиною. Наприклад, вибірковий друк даних, різноманітність обробки, спеціальне оформлення документів з виділенням істотної інформації, їх гармонійний зовнішній вигляд, виключення змін в роботі при заповненні документів і т.ін.  
Принципи, що визначають напрямок розвитку системи управління персоналом.
Концентрації. Розглянемо в двох напрямках: (1) концентрація зусиль робітників, окремих підрозділів, чи всієї системи управління персоналом на рішенні головних завдань та (2) концентрація однорідних функцій в одному підрозділі системи управління персоналом, що усуває дублювання.
Спеціалізації. Поділ праці в системі управління пперсоналом (виділяються керівники, спеціалісти та інші службовці). Формуються окремі підрозділи, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій.
Паралельності. Передбачає одночасне виконання окремих управлінських рішень, підвищує оперативність управлінського персоналу.
Адаптивність (гнучкість). Означає пристосованність системи управління персоналом до цілей об’єкта управління, які змінюються та умов праці.
Допустимості. Передбачає загальну методологічну основу проведення робіт по вдосконаленню системи управління персоналом на різних рівнях та різними спеціалістами, стандартне їх оформлення.
Неприривності. Відсутність перерв в роботі працівників системи управління персоналом чи підрозділу, зменшення часу пролежування документів, простоїв технічних засобів управління і т.д.
Ритмічності. Виконання однакового об’єму робіт протягом рівних відрізків часу та регулярність повтору функцій управління персоналом.
Прямоточності. Впорядкованість та цілеспрямованість необхідної інформації по прийнятю окремих рішень. Вона буває горизонтальна та вертикальна (взаємозв’язок між функціями підрозділів і взаємозв’язок між різними рівнями управління).
     

 

ЛЕКЦІЯ 5-6.Основи проектування системи управління персоналом

  1. Методи побудови системи управління персоналом
  2. Організаційне проектування системи управління персоналом
  3. Внутрішня структура служби управління персоналом
  4. Процес проектування системи управління персоналом
  5. Документаційне забезпечення процесу проектування системи управління персоналом
  6. Функції служби управління персоналом

 

  1. Методи побудови системи управління персоналом

Наука і практика розробили інструментарій побудови системи управління. Він включає такі методи побудови: системний аналіз; метод аналогій; експертно-аналітичний; параметричний; блочний; моделювання; функціонально-вартісний аналіз; структуризації цілей; творчих нарад; колективного блокноту; контрольних питань; морфологічний аналіз і т.ін.

Системний аналізє методичним засобом системного підходу до вирішення проблем удосконалення системи управління персоналом. Системний підхід орієнтує дослідника на вивчення системи управління персоналом в цілому, а також її складових компонентів: цілей, функцій, організаційної структури, персоналу, технічних засобів управління, інформації, методів управління людьми, технології управління, управлінських рішень; на виявлення багатосторонніх типів зв’язків цих компонентів між собою і зовнішнім середовищем та зведення в єдину цілісну картину.

Все більше застосовується параметричний метод. Задача цього методу – встановлення функціональних залежностей між параметрами елементів правової системи і системи управління персоналом для виявлення ступеня їх відповідності.

В останній час для удосконалення системи управління персоналом почали застосовувати метод функціонально-вартісного аналізу. Цей метод дозволяє вибрати такий варіант побудови системи управління персоналом, який потребує найменших витрат і є найбільш ефективним з точки зору кінцевих результатів. Він дозволяє виявити зайві, або дублюючі функції управління персоналом, функції які з тих чи інших причин не виконуються і т.ін.

Досвідний методбазується на досвіді попереднього періоду даної системи управління персоналом, на досвіді інших аналогічних систем.

Найбільшого розвитку в роботі по удосконаленню управління персоналом одержав метод аналогій.Він полягає в застосуванні організаційних форм, які виправдали себе в функціональних системах управління персоналом з подібними економіко-організаційними характеристиками, до системи що розглядається.

Метод творчих нарадпередбачає комплексне обгрунтування шляхів розвитку системи управління персоналом групою спеціалістів і керівників. Ефективність метода полягає в тому, що ідеї, виказані однією людиною викликають у інших учасників наради нові ідеї, а ті в свою чергу породжують наступні ідеї, в результаті чого з’являється потік ідей. Ціль – виявити якнайбільше варіантів шляхів удосконалення системи управління персоналом.

Метод колективного блокноту ( банк ідей ) дозволяє поєднати незалежне висування ідей кожним експертом з послідуючою колективною оцінкою цих ідей на нараді з приводу пошуку шляхів удосконалення системи управління персоналом.

Метод 6 – 5 – 3застосовується для систематизації процесу пошуку ідей розвитку системи управління персоналом.

Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягається в тому випадку, коли застосовується система методів в комплексі. Запропонована система методів дозволяє побачити об’єкт удосконалення з усіх сторін, що дозволяє уникнути прорахунків. Тому на нашу думку, при виборі методу удосконалення і побудови нової системи управління персоналом в Полтавському кооперативному інституті бажано використовувати саме комплексний підхід до вирішення цієї проблеми.

 

  1. Організаційне проектування системи управління персоналом

.Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці і заробітної плати, відділу охорони праці та технічної безпеки та інших. Задачі нових служб полягають в реалізації кадрової політики і координації дій по управлінню трудовими ресурсами в організації. В зв’язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки системи стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, запобігання конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів і т.і.

Їх організаційний статус підтверджується набором повноважень і відповідальності. Їх обсяг і ієрархічний ранг в основному визначається позицією першого керівника організації по відношенню до служби управління персоналом. Вони також формуються по мірі організаційного розвитку управління, накопичення фінансового, кадрового, інтелектуального потенціалу. Авторитет служб управління персоналом залежить не тільки від їх повноважень, а й від рівня спеціальних знань співробітників, корисності служби , по ступеню впливу на персонал.

Тому в зарубіжній практиці спостерігається така закономірність: служби управління персоналом розпочинають свою діяльність як штабні ланки з консультативними функціями, а потім, по мірі розвитку кадрового потенціалу і все більш очевидного його впливу на результати роботи , служба управління наділяється управлінськими повноваженнями й починає безпосередньо брати участь в керівництві організацією.

Залежно від ступеню розвитку і особливостей організації структурне місце розташування служби управління персоналом може бути різним. У практиці діяльності сучасних організацій виділяється декілька таких варіантів:

Варіант 1: Структурна підпорядкованість служби управління персоналом керівнику організації (Рис.12.)

 

 


 

 

 

Особливістю цього варіанту є те, що всі централізовані координуючі служби зосереджені в одній функціональній підсистемі. Виконання завдань служби управління персоналом розглядається в межах її ролі як штабного підрозділу.

Варіант 2: Структурна підпорядкованість служби управління персоналом, як штабного відділу, загальному керівництву організації (Рис.13)

 

 
 

 

 


 

 

Рис.13. Другий варіант місця розташування служби управління персоналом в системі управління організацією

Перевагою даного варіанту є близькість до всіх сфер керівництва організації. Така структура доцільна для невеликих організацій на початкових стадіях їх розвитку, коли керівництво ще чітко не визначило статус служби персоналу. З іншого боку, слід уникати при цьому варіанті багаточисельного підпорядкування, суперечливих вказівок.

Варіант 3: Структурна підпорядкованість служби управління персоналом як штабного органа вищого керівництва (Рис.14.)

 

 

 

Цей варіант найбільш прийнятний на початкових стадіях розвитку організації, коли перший керівник намагається таким чином підняти статус і роль служби управління персоналом, хоча ієрархічний рівень заступників керівника ще не готовий до сприйняття відділу персоналу як підрозділу, рівноправного другому рівню управління.

Варіант 4: Організаційне включення служби управління персоналом в керівництво організацією (Рис.15.)

 

 

Цей варіант можна розглядати як найбільш типовий для достатньо розвинених організацій з виділенням сфери управління персоналом як рівнозначної підсистеми управління поряд з рештою підсистем управління. На наш погляд, цей варіант є найбільш доцільним для впровадження в систему управління вищим навчальним закладом.

Склад підсистем управління персоналом, що сформовані на основі цілей і функціонального розподілу праці, показано на рисунку16.

На цій схемі зображена типова організаційна структура управління персоналом. Названі підсистеми сформовані орієнтовно, вони характеризують головну цільову задачу, яку вирішує той чи інший підрозділ, ряд підрозділів чи посадова особа. Чисельність співробітників підрозділів визначається працемісткістю завдань що вирішуються, які в свою чергу залежать від чисельності співробітників організації та структурного складу персоналу.

Особливості тієї чи іншої організації визначають видозміни оргструктури системи управління персоналом. Варіанти видозмін оргструктури можуть залежати від можливостей організації (в першу чергу фінансових) сформувати той чи інший підрозділ.

 

 

Формування внутрішньої організаційної структури системи управління персоналом включає такі етапи:

1. Структуризація цілей системи управління персоналом.

2. Визначення складу функцій управління, який дозволяє реалізувати цілі системи.

3. Формування складу підсистем оргструктури.

4. Визначення прав і відповідальності підсистем.

5. Розрахунок працемісткості функцій і чисельності підсистем.

6. Встановлення зв’язків між підсистемами оргструктури.

7. Проектування конфігурації оргструктури.

Важливим етапом побудови оргструктури управління персоналом є попереднє формування складу її підсистем. Під підсистемами оргструктури можна розуміти підрозділи (ряд підрозділів), або посадову особу, яка реалізує конкретну ціль шляхом виконання управлінських функцій.

Всю діяльність по управлінню персоналом організації здійснює спеціальна кадрова служба. Вона може складитя з декількох відділів: трудових відносин, зайнятості, управління персоналом, заробітної плати, умов праці і боротьби з травматизмом, навчання кадрів, урахування і діловодства. У складі служби повинні працювати кваліфіковані спеціалісти-соціологи, спеціалісти по управлінню і трудовим відносинам, економісти й ін.

Кадрова служба, особливо в великих організаціях, реалізує цілий ряд програм, спрямованих на безперервне підготування і перепідготування різноманітних категорій персоналу, на розробку і реалізацію всього комплексу заходів для його мотивації. Наприклад, такими цільовими програмами можуть бути: індивідуальне планування кар'єри; схема заміщення ключових посад; раннє виявлення співробітників із високим потенціалом; планування потреб у трудових ресурсах; розвиток трудових ресурсів і ін.

У практиці організацій застосовуються найрізноманітніші підходи до структуризації служб, не говорячи вже про різноманітну повноту набору виконуваних функцій. У дрібних організаціях один підрозділ може виконувати декілька функцій, а в великих функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ.

Функціональна організація служби управління персоналом подана на рисунку 17.

 



Читайте також:

  1. ERP і управління можливостями бізнесу
  2. H) інноваційний менеджмент – це сукупність організаційно-економічних методів управління всіма стадіями інноваційного процесу.
  3. III. Географічна структура світового ринку позичкового капіталу
  4. III. КОНТРОЛЬ і УПРАВЛІННЯ РЕКЛАМУВАННЯМ
  5. Oracle Управління преміальними
  6. VІ. План та організаційна структура заняття
  7. А. Видання прав актів управління
  8. Аварійно-рятувальні підрозділи Оперативно-рятувальної служби цивільного захисту, їх призначення і склад.
  9. Аварійно-рятувальні служби
  10. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ ДИСПЕТЧЕРСЬКОГО УПРАВЛІННЯ
  11. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ДОРОЖНІМ РУХОМ
  12. Адаптивні організаційні структури управління.




Переглядів: 1135

<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
Принципи побудови системи управління персоналом | Процес проектування системи управління персоналом

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

 

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.003 сек.