Переваги та недоліки

Рис. 8.7. Матрична організаційна структура керування науково-виробничим комплексом

У програмно-цільових організаційних структурах управління постійно змінюються роль і місце керівника програми, тобто керівник змушений пристосовуватися до нових умов, цілей, завдань. А стиль його керівництва повинен забезпечити ефективність управління за умов постійних змін напрямів діяльності, строків реалізації програм, виконання робіт тощо.

Координаційну організаційну структуру управління використовують за умов одночасної реалізації великої кількості програм. Функції керівника делегують менеджерам-кураторам служб або функціональним блокам, що складаються з кількох служб.

Конгломератна організаційна структура управління. Формується за рахунок поєднання різних типів організаційних структур. Наприклад, на підприємстві в одній службі застосовують продуктову структуру управління, в другій — лінійно-функціональну, в третій — матричну. Можливо, що певна організаційна структура управління (наприклад, координаційна) реалізується через матричну.

Переваги й недоліки всіх типів організаційних структур управління наведено в табл. 8.5.

Розмаїття типів організаційних структур управління дає змогу організації обрати для себе найоптимальніший варіант. На сучасному етапі простежується тенденція до поширення адаптивних організаційних структур управління, що пов'язано з нестабільністю внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування організації. Малі форми підприємництва тяжіють до застосування простих структур управління: лінійно-штабних, лінійно-функціональних тощо.

Централізація і децентралізація. Вертикальний поділ організації супроводжується виникненням проблем централізації і децентралізації управління. Організації, керівники яких залишають за собою більшу частину повноважень щодо прийняття управлінських рішень, називаються централізованими.У децентралізованих організаціяхповноваження розподіляються на нижчих рівнях управління. Цілком централізованих чи децентралізованих організацій не буває. Ступінь децентралізації характеризується:

— кількістю рішень, які приймають на нижчих рівнях управління;

— важливістю рішень;

— наслідками рішень, які приймають на нижчих рівнях управління;

— організацією контролю за роботою підлеглих.

Децентралізація за своєю сутністю є делегуванням вищим керівництвом керівникам нижчого рівня своїх повноважень. Французький економіст Дж. Обер-Кріє запропонував такі показники оцінки рівня децентралізації: кількість підлеглих, кількість спеціалізованих служб. ЇЇ перевагами є швидкість прийняття рішень, гнучкість, зручність і обґрунтованість управлінських дій, невеликі витрати, можливість застосування морального фактора. До недоліків належать імовірність неприйняття рішень, відсутність єдності поведінки менеджерів, ризик утрати контролю в процесі управління тощо.

З метою усунення недоліків, пов'язаних із децентралізацією організацій, використовують інтеграцію управління — процес об'єднання зусиль усіх підрозділів, служб, працівників для виконання завдань організації шляхом застосування правил, процедур, графіків, ієрархії управління, особистих зв'язків, стилів керівництва тощо.

Таблиця 8.5

організаційних структур управління[5, с. 108-109]

Тип організаційної структури	Переваги	Недоліки

1. Лінійні	• Чіткість повноважень; • узгодженість дій виконавців; • оперативність; • особиста відповідальність керівника за кінцеві результати	• Вимоги щодо високої компетентності керівництва з усіх питань; • інформаційне перевантаження керівників; • низька якість реалізації функцій управління; • концентрація влади на найвищому рівні управління
2. Функ-ціональні	• Висока компетентність працівників, які спеціалізуються на певних функціях; • висока результативність виконання стандартних робіт; • централізований контроль стратегічних результатів; • стандартизація і формалізація окремих процесів та явищ; • зниження необхідності у спеціалістах широкого профілю	• Розрив управлінського процесу на окремі, погано пов'язані між собою функції; • поява тенденції до надмірної централізації; • тривалість процедур прийняття рішень; • негнучкість організаційної структури; • дублювання функцій
3. Комбіновані:
3.1. Лінійно-функціональні	• Чіткі функціональні зв'язки на різних рівнях управління; • звільнення лінійного менеджера від перевантаження інформацією та виконання невластивих його посаді функцій	• Недостатньо чіткі межі відповідальності; • тенденція до централізації
3.2. Лінійно-штабні	• Можливість залучення консультантів і експертів; • підготовка управлінських рішень фахівцями	• Тенденція до збільшення штатів функціональних служб; • відсутність тісних зв'язків між підрозділами на горизонтальному рівні
З.З.Бюро- кратичні:

3.3.1. Раціональної бюрократії	• Чіткий поділ праці; • ієрархічність рівнів управління; • наявність взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів; • формальна безособистість; • врахування кваліфікаційних вимог	• Відсутність гнучкості; • труднощі при реагуванні на нові рішення, переміни, ймовірність стресів, конфліктних ситуацій
3.3.2. Дивізійні:
3.3.2.1. Продуктові	• Чітка спеціалізація керівників за певним видом продукції; • дух конкурентної боротьби, що стимулює до пошуку напрямів вдосконалення виробничо-реалізаційної діяльності	• Збільшення витрат через можливе дублювання робіт для різних видів продукції; • негнучкість організаційної структури управління
3.3.2.2. Споживчі	• Чітка орієнтація на потреби споживачів; • конкретизація функцій та обов'язків підрозділів, орієнтованих на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів	• Надмірна монополізація певних робіт і функцій; • можливість надмірної роздрібненості функціональних підрозділів
3.3.2.3.Тери- торіальні	• Керівництво регіональними відділеннями є «кузнею» управлінських кадрів; • забезпечення досконалого знання специфіки регіону; • підвищення відповідальності за прибутки (збитки) регіональних керівників	• Послаблення ролі загально-корпоративного іміджу; • можливість зростання витрат у зв'язку з дублюванням функцій; • наявність можливостей для зловживань регіональних керівників
3.4. Адаптивні
3.4.1. Матричні	• Гнучкість; • раціональне використання кадрового потенціалу; • економія витрат; • підвищення якості розробок; • додаткове стимулювання працівників; • зменшення навантаження на керівників вищого рівня за рахунок делегування повноважень	• Складна структура підпорядкування; • можливість загострення стосунків між керівниками різних програм; • труднощі, пов'язані з набуттям навиків у роботі за новою програмою
3.4.2. Проектні	• Націленість на конкретні проблеми, завдання; • гнучкість структури управління	• Необхідність залучення зовнішніх спеціалістів; • створення умов для зростання витрат
3.4.3. Програмно-цільові	• Гнучкість; • забезпечення дієвості за нестабільності внутрішнього та зовнішнього середовищ	• Необхідність постійного пристосування керівництва до нових умов, цілей, завдань (вимагає високого рівня адаптивності); • необхідність високої кваліфікації кадрів
3.4.4. Координаційні	• Можливість одночасного виконання багатьох програм; • наявність усіх умов для прийняття оптимальних управлінських рішень	• Можливість дублювання функцій, що призводить до зростання витрат; • погіршення відносин між працівниками у зв'язку з міжпроектною конкуренцією
3.5. Конгломератні	• Забезпечення гнучкості та економії; • тенденція до децентралізації	• Складність горизонтальних і вертикальних зв'язків; • можливе дублювання функцій

Формування організаційних структур управління.Основним завданням організування є створення організаційної структури управління, яка є особливою на кожному підприємстві. Цей процес реалізується за допомогою органіграм.

Органіграма — схематичне відображення структури управління, зв'язків між підрозділами, службами та органами управління[5, с. 111; 6, с. 94] .

За відповідністю реаліям органіграми бувають фактичними (дійсними), раціональними (після ліквідації непотрібних зв'язків) і бажаними (до яких слід прямувати). Вони необхідні для упорядкування взаємозв'язків на підприємстві; посилення відповідальності; виявлення і подолання перевантаження працівників; дублювання функцій; усунення конфліктів; обґрунтованої заміни керівників; раціоналізації структури управління тощо.

В органіграмах виділяють такі зв'язки:

— лінійні (зображуються безперервною лінією);

— функціональні (зображуються перервною лінією);

— зв'язки, пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень (зображуються прямою лінією у формі «тире-крапка»).

Розвиток лінійних і функціональних зв'язків Дж. Обер-Кріс влучно проілюстрував на прикладі формування французької фірми Дюпона. На початковій стадії (розвиток ремесел) фірма складалася з незалежних підрозділів, кожним з яких керував сам Дюпон (рис. 8.8).

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Адаптивні організаційні структури управління.	\|	Стратегічний вибір керівництва організації стосовно її цілей.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.004 сек.