• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Класичні та альтернативні підходи до розробки корпоративних стратегій

Розробка стратегічного набору підприємства, як правило, розпочинається з вибору його корпоративної стратегії, що визначає загальний напрямок розвитку у перспективі. (повторити різновиди корпоративних стратегій)

Розробка і вибір корпоративної стратегії підприємства повинні ґрунтуватися на результатах всебічного стратегічного аналізу зовнішніх і внутрішніх умов функціонування підприємства. Одним з класичних інструментів, що використовується для розробки корпоративної стратегії є метод SWOT-аналізу: корпоративна стратегія обирається в залежності від стратегічної позиції, яку займає підприємство у матриці SWOT (рис. 2.3).

v поле Сим – передбачає розробку стратегій підтримки і розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації можливостей зовнішнього середовища (це майже всі стратегії зростання: інтенсивного, інтегрованого та диверсифікованого);

v поле СлМ – націлює дії підприємства на використання можливостей для подолання слабких сторін внутрішнього потенціалу підприємства (в основному використовуються стратегії стабілізації, горизонтальної інтеграції або зв’язаної диверсифікації);

v поле СиЗ – орієнтує стратегію на боротьбу із загрозами за рахунок використання внутрішніх резервів (характерно використання в основному стратегій інтенсивного або обмеженого зростання);

v поле СлЗ – використовуються в основному стратегії скорочення (виживання): відсічення зайвого, переорієнтація, ліквідація.

Рис. 2.3 – Вибір корпоративної стратегії за матрицею SWOT

Альтернативою SWOT-аналізу є вибір корпоративної стратегії підприємства за результатами визначення його стратегічної позиції на основі СК/СП-аналізу.

Використання при цьому сценарного методу, дозволяє спрогнозувати майбутній напрямок розвитку підприємства і визначити три гіпотетичні варіанти його подальшого розвитку (рис. 2.4):

- оптимістичний сценарій;

- песимістичний сценарій.

Рис. 2.4 – Вибір корпоративної стратегії підприємства в залежності від його стратегічної позиції сценарним методом

Ø оптимістичний сценарій: якщо стан стратегічного клімату у майбутньому покращиться, підприємству можна розглянути можливості використання інших варіантів розвитку, більше спрямованих на зростання;

Ø песимістичний сценарій: якщо стан стратегічного клімату у майбутньому погіршиться, з’являться нові загрози, підприємству доцільно, можливо, за деякими напрямками скоротити діяльність або використовувати менш агресивні стратегії зростання;

Ø найбільш імовірний сценарій: скористатися результатами прогнозування розвитку стратегічного клімату у майбутньому і оцінити стратегічні альтернативи, що характерні для майбутньої стратегічної позиції підприємства, за факторами стратегічного вибору.

Як зазначалося, можливість переходу підприємства з реальної до бажаної стратегічної позиції залежить від перспектив розвитку його стратегічного потенціалу, а отже, і при виборі корпоративної стратегії слід їх враховувати (табл. 2.1).

Таблиця 2.1 – Вибір корпоративної стратегії в залежності від стратегічної позиції підприємства

Обрати корпоративну стратегію підприємство може також в залежності від стадії свого життєвого циклу і сили стратегічної позиції (табл. 2.2).

Таблиця 2.2 – Вибір корпоративної стратегії підприємства в залежності від стадії життєвого циклу і сили стратегічного позиції

Ще одним традиційним інструментом вибору стратегічних альтернатив підприємства на корпоративному рівні є матриця Томпсона-Стрикленда, що передбачає вибір альтернатив в залежності від двох параметрів: темпів зростання ринку та конкурентної позиції підприємства (рис. 2.5).

Швидкі темпи зростання ринку

Повільні темпи зростання ринку

Рис. 2.5 – Матриця Томпсона-Стрикленда

Можливі стратегічні альтернативи на полях матриці розміщаються в порядку зниження їх привабливості. Недоліком цієї матриці є те, що не враховуються середні значення параметрів оцінки. Ліквідація зазначеного недоліку дозволила модифікувати класичну матрицю (рис. 2.6).

Рис. 2.6 – Модифікована матриця вибору корпоративної стратегії, створена на основі матриці Томпсона-Стрикленда

Після визначення поля, притаманного підприємству, слід здійснити вибір зі стратегічних альтернатив, що характерні для цього поля, скориставшись методом експертних оцінок і оцінивши обрані стратегічні альтернативи за факторами стратегічного вибору за обраною шкалою балів.

Читайте також:

1. III. Етапи розробки програмного забезпечення
2. Алгоритм розробки методичних основ бюджетування
3. Алгоритм розробки техніко-економічного обґрунтування будівництва нового та реконструкції діючих підприємств харчування.
4. Альтернативні варіанти геополітичної орієнтації України
5. Альтернативні варіанти довгострокового фінансування діяльності підприємства
6. Альтернативні джерела формування підприємницького капіталу
7. Альтернативні можливості виробництва масла і тракторів
8. Альтернативні можливості виробництва масла та гармат.
9. Альтернативні можливості виробництва масла та гармат.
10. Альтернативні парадигми організаційного процесу
11. АЛЬТЕРНАТИВНІ ПІДХОДИ ДО ВИДІЛЕННЯ МЕТОДІВ УПРАВЛІННЯ
12. Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінсі.

Переглядів: 1180