Продуктово-ринкові бізнес-стратегії підприємства

Бізнес-стратегії підприємства розробляються для управління окремими сферами бізнесу з метою отримання конкурентних переваг. Рішення, що приймаються на бізнес-рівні, охоплюють два основні напрямки:

- де (на яких ринках) конкурувати, тобто пов’язані з вибором продуктово-ринкової стратегії, стратегій управління стратегічними зонами господарювання (СЗГ) та стратегій функціонування на міжнародних ринках;

- яким чином вести конкурентну боротьбу на цих ринках, тобто пов’язані з вибором конкурентної стратегії підприємства.

Звичайно, що на практиці ці стратегії нерозривно пов’язані між собою: приймаючи рішення щодо того, на якому ринку (ринках) або сегментах ринку працювати, підприємство водночас вирішує, яким чином воно буде там конкурувати. І навпаки, обираючи конкурентну стратегію ведення бізнесу, воно приймає рішення на яких ринках воно зможе її реалізувати найбільш ефективно.

Для невеликого однопродуктового підприємства, що не прагне диверсифікації, бізнес-рівень і корпоративний рівень розробки стратегій можуть співпадати, оскільки таке підприємство фактично функціонує на одному ринку (сегментованому або ні). Відповідно загальна стратегія підприємства водночас є стратегією управління її основним бізнесом.

Для диверсифікованого підприємства, що функціонує на декількох ринках, існує необхідність у розробці стратегій управління його бізнесами – СЗГ, портфельних стратегій, відповідно і конкурентні стратегії таке підприємство повинно розробляти для кожної СЗГ, оскільки умови діяльності у них, стратегічні позиції підприємства по відношенню до конкурентів можуть розрізнятися.

Продуктово-ринкові стратегії підприємства традиційно розробляється за допомогою матриці І. Ансоффа, яка будується за двома параметрами: товар та ринок, які можуть бути існуючими, на яких підприємство вже діє, та новими для нього (рис. 2.7).

		Товар
		Існуючий	Новий
Ринок	Існуючий	Стратегія проникнення на ринок Проникнення на ринок чи концентрація; Опора на один товар на одному ринку; Орієнтація на значне збільшення частки ринку.	Стратегія розвитку товару: Модифікація, розробка чи оновлення товару; Пропозиція нових товарів на існуючих ринках; Розширення чи подовження життєвого циклу товару.
Новий	Стратегія розширення меж ринку: Постачання існуючих товарів у нові райони; Використання наявних пе-реваг, навичок і здібностей; Зміна у розподілі і рекламі.	Стратегія диверсифікації: Внутрішньо зв’язана диверсифікація у товарах і ринках. Незв’язана диверсифікація, коли товари не зв’язані із існуючими товарами і ринками.

Рис. 2.7 – Комбінація стратегій „товар-ринок” за матрицею І. Ансоффа

Таблиця 2.3 – Порівняльна характеристика продуктово-товарних стратегій відповідно до матриці І. Ансоффа

Стратегія	Сутність стратегії	Перспективи реалізації стратегії	Комерційний ризик використання стратегії	Основні напрямки інвестицій
1. Глибоке проникнення на ринок	Збільшення обсягів продажу і ринкової частки за рахунок використання існуючих товарів і ринків збуту підприємства	Короткочасні	Низький	Великі витрати на просування
2. Розвиток ринку	Впровадження існуючих товарів підприємства на нові ринки	Довгострокові	Високий	Витрати на дослідження ринку збуту
3. Розвиток товару	Розробка нового товару для існуючих сегментів ринку підприємства	Довгострокові	Високий	Витрати на науково-конструкторські розробки
4. Диверсифікація	Вихід підприємства в нові сфери бізнесу	Найбільш довгострокові	Найвищий	Виробництво

Модифікацією підходу І.Ансоффа є матриця, запропонована Г.Стейнером, яка включає розподіл товарів та ринків на існуючі (традиційні), нові, але пов’язані з існуючими, та абсолютно нові. Матриця показує рівні ризику і, відповідно, ступінь імовірності успіху при різних співвідношеннях товар/ринок.

Стратегії функціонування на міжнародному ринку використовуються підприємствами, що діють на міжнародних ринках.

При плануванні міжнародної діяльності на початкових етапах підприємству слід дуже уважно відноситися до ризиків, пов’язаних із зарубіжним інвестуванням, а для невеликих фірм необхідні серйозні стимули навіть тільки для розгляду можливостей інтернаціоналізації їх бізнесу. Ці стимули можуть бути зовнішніми і внутрішніми і зазвичай викликають дії, пов’язані зі збором інформації в іншій країні, ретельним обліком всіх міжнародних факторів перед прийняттям рішення і чіткого визначення стратегічних цілей діяльності.

Існує багато причин, через які підприємства можуть розробляти міжнародний варіант стратегічного розвитку. Найчастіше виділяється дві групи факторів: фактори витиснення, які породжуються нестачею можливостей для розвитку на місцевому ринку у зв’язку з низькими цінами на продукцію або обмеженнями з боку уряду; фактори втягнення, які виникають при існуванні за кордоном кращих умов для розвитку бізнесу.

Таким чином, при розробці і реалізації стратегії міжнародної діяльності підприємство повинно бути готовим до труднощів і мати достатню кількість ресурсів для їх подолання.

Стратегії функціонування на міжнародних ринках включають: стратегію прямого експорту, стратегію непрямого експорту, стратегію виробництва за кордоном, комбіновані стратегії (рис. 2.8).

Рис. 2.8 – Стратегії функціонування на міжнародному ринку

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Класичні та альтернативні підходи до розробки корпоративних стратегій	\|	Матричні інструменти розробки стратегій управління сферами бізнесу

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.016 сек.