Місце розробки стратегій у процесі стратегічного управління підприємством

Процес розробки стратегій підприємства

Тема 4

4.1 Місце розробки стратегій у процесі стратегічного управління підприємством

4.2 Стратегічні установки і стратегічні орієнтири підприємства

4.3 Стратегічний аналіз у процесі розробки стратегій

4.4 Стратегічний вибір

Розробка стратегії є однією з найважливіших складових стратегічного управління підприємства, оскільки забезпечує керівництву засіб формування стратегічної поведінки на довготривалу перспективу і дає основу для прийняття поточних рішень.

У широкому значенні розробка стратегії підприємства ототожнюється з етапом стратегічного планування і розглядає широкий спектр питань, пов’язаних з вибором стратегічних орієнтирів підприємства і цілеполяганням, стратегічним аналізом, розробкою стратегічних альтернатив і стратегічним вибором.

У вузькому розумінніпід розробкою стратегії мається на увазі її безпосередня розробка, що включає в себе генерацію стратегічних альтернатив, їх оцінку і вибір оптимальної стратегії підприємства.

Однак розглядати розробку стратегічних альтернатив і вибір стратегій відокремлено від процедур цілеполягання і стратегічного аналізу неможливо, оскільки стратегії підприємства розробляються для досягнення його місії і стратегічних цілей на основі всебічного стратегічного аналізу суттєвих умов діяльності підприємства.

Таким чином, під розробкою стратегій підприємства слід розуміти процес створення і підтримки стратегічної відповідності між стратегічними орієнтирами підприємства та його стратегічним потенціалом, що передбачає набір процедур, дій і рішень, які призводять до вибору стратегії підприємства.

Відповідно у процесі розробки стратегії підприємства доцільно виділяти 3 стадії (рис. 4.1):

Ø визначення стратегічних орієнтирів підприємства, що передбачає формування стратегічного бачення, перегляд місії і розробку стратегічних цілей;

Ø проведення стратегічного аналізу зовнішніх і внутрішніх умов діяльності підприємства;

Ø стратегічний вибір, що передбачає генерацію стратегічних альтернатив, їх оцінку та вибір найбільш оптимальної з них.

Слід зауважити, що для підприємств, що давно діють на ринку і достеменно відомі з умовами свого функціонування, процес розробки стратегій доцільно починати з визначення (перегляду) місії і напрямків розвитку, які після проведення стратегічного аналізу можуть коригуватися. А для нових підприємств чи підприємств, що прагнуть суттєвих змін (наприклад, диверсифікації діяльності), початковим етапом повинен бути стратегічний аналіз, на основі якого формулюватимуться його стратегічні установки.

Рис. 4.1 – Процес розробки стратегії підприємства

В сучасній теорії існує значна кількість методів і підходів до розробки стратегій підприємства: керівництво підприємства може розробляти стратегії інтуїтивно або раціонально, засновуючись на результатах стратегічного аналізу; може одноосібно приймати рішення щодо вибору тієї або іншої стратегії, або залучати до цього процесу інших працівників підприємства (табл. 4.1).

Таблиця 4.1. – Підходи і методи розробки стратегій

Підхід	Різновиди	Характеристика

1. Підхід Б. Річардсона та К. Річардсона [29, с.28]	1.1. Корпоративне планування.	Суть підходу полягає у визначенні логічного порядку організації самого процесу, який уявляється як лінійно-послідовна процедура прийняття рішень, що включає вище керівництво до пошуку та використання необхідної інформації для генерування, оцінки і вибору шляхів майбутнього розвитку підприємства. Головна концепція полягає в досягненні певного рівня раціональності у виборі напрямку стратегічного розвитку на основі цінної інформації.
1.2. Ітеративне планування (логічний інкременталізм)	Роль вищого керівництва визначається як „організатора” процесу, що поєднує в єдине ціле окремі стратегії, що генеруються в різних структурних підрозділах. Однак при цьому вище керівництво залишається архітектором стратегії, оскільки визначає стратегічні орієнтири розвитку підприємства та створює умови для стратегічного планування.
1.3. Інтуїтивне планування	Вище керівництво встановлює прості, і глобальні цілі, що забезпечують незначне, але стійке просування. Особи, що приймають рішення, вимушені повторювати дрібні кроки для досягнення поставленої цілі, тому їх роль у порівнянні з попередніми підходами менш логічна і професійна.
1.4. Хаотичне планування	При такому підході люди спочатку діють, а потім вже думають. Стратегічне планування відсутнє, стратегії можуть випливати ненавмисно з різних частин системи. Стратегічний вибір є результатом взаємодії між проблемами, рішеннями, учасниками і вибором, все з яких виникає незалежно один від одного.
2. Методи встановлення стратегії за Шершньовою З.Є. та С.В. Оборською [33]	2.1. Стратегії, сформульовані за натхненням.	Ситуація, коли наперед невідомо, що і як треба зробити, але є інтуїтивне відчуття необхідності змін. За таких умов суттєву роль відіграють досвід і знання керівників.
2.2. Стратегії, що базуються на здоровому глузді.	Ситуація, коли відомо, що робити, але невідомо як. Тут застосовується метод „проб і помилок, експерименту”, який потребує участі висококваліфікованих експертів.
2.3. Стратегії, створені шляхом компромісу.	В оцінці ситуації, визначенні напрямків розвитку немає спільної згоди, але в наявності – володіння науково-методичним та прикладним інструментарієм досягнення цілей. Основну увагу треба приділяти досягненню згоди.
2.4. Стратегії, розраховані і сплановані.	Для оцінки ситуації, визначення цілей і способів їхнього досягнення, застосовується весь інструментарій ЕММ, системного аналізу, планування, підтримки, контролю тощо. Передбачається залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкретних процедур і взаємовідносин.
3. Моделі розробки стратегій за Г. Мінцбергом [20]	3.1. „Планова”.	Стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей
3.2. „Підприємницька”.	Використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування бачення майбутнього бізнесу, яке враховується потім у планах, проектах і програмах.

Продовження табл. 4.1


	3.3. „Навчання на досвіді”.	Використовується в умовах нестабільного середовища; головне тут – урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, причому процес розробки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник – підприємець.
4. Підходи до розробки стратегій в залежності від участі керівника за А.А. Томпсоном та А.Дж. Стриклендом [140, с. 103]	4.1. Одноосібний підхід.	Керівник є головним стратегом–архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає, що він працює один, але керівник – остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.
4.2. Підхід, побудований на делегуванні.	Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, зводить процес визначення стратегії до роботи „однієї з-поміж інших”, не більш важливих за планування поточних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку „відриву від виконавців”, оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план.
4.3. Підхід, побудований на співробітництві.	Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформувати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємодією виконавців.
4.4. Підхід, побудований на конкуренції.	Зміст цього підходу — в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів досягнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.
5. Методи розробки стратегій за напрямком планування	5.1. „Згори донизу”	Рішення про вибір стратегій і розподіл стратегічних ресурсів приймає централізована планова група на рівні підприємства та спрямовує їх до стратегічних комерційних підрозділів, які потім поділяють ресурси між окремими товарними асортиментами. Планування „згори донизу” являє собою централізований процес, першими учасниками якого є плановики підприємства.
5.2. „Знизу догори”	Децентралізований метод, оскільки процес здійснюється на рівні стратегічного комерційного підрозділу. Головний розділ стратегічного плану – це оцінка кожним стратегічним комерційним підрозділом свого товарного асортименту та номенклатури. Стратегія ринку підприємства являє собою об’єднання стратегій всіх стратегічних комерційних підрозділів.
5.3. Інтерактивний	Є синтезом двох вищенаведених методів. В цьому випадку ідеї формуються в процесі взаємодії між вищим керівництвом, плановим відділом та оперативними підрозділами.

В практиці підприємств можуть застосовуватися будь-які з існуючих підходів і методів, їх проміжні варіанти або сполучення декількох з них. Вибір того або іншого методу не тільки залежить від особистості керівника-стратега, його здібностей і досвіду роботу, але і визначається також умовами ситуації, в якій функціонує підприємство.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Специфічні стратегії ризику	\|	Стратегічні установки і стратегічні орієнтири підприємства

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.034 сек.