• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Напрямки оцінки ефективності реалізації стратегій

Стратегій підприємства

Оцінка ефективності реалізації

Тема 10

10.1 Напрямки оцінки ефективності реалізації стратегій

10.2 Оцінка конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства

10.3 Оцінка ризиків реалізації стратегій підприємства

Сучасним підприємствам, що діють в умовах нестабільності і невизначеності стратегічного середовища, необхідно в кожний момент знати, на якому етапі розвитку перебуває підприємство, наскільки воно наблизилося до стратегічної мети чи відійшло від неї. Відповісти на ці питання допомагає контроль реалізації стратегій.

Всі сучасні вчені погоджуються, що стратегічний контроль повинен бути спрямований не на визначення того, правильно чи ні здійснюється реалізація розроблених стратегій, а на визначення того, чи призведе реалізація стратегій до досягнення встановлених цілей.

Метою оцінки ефективності реалізації стратегій підприємства є розробка рекомендацій щодо удосконалення його стратегій або коригування чи зміни поточних заходів з їх реалізації для більш повного досягнення стратегічних цілей підприємства.

Стратегічний набір підприємства, виходячи з визначення його сутності, неможливо оцінити одним узагальнюючим показником, оскільки він відображає різноманітні аспекти діяльності підприємства. Відповідно при оцінці ефективності реалізації стратегій у підприємстві доцільно використовувати комплексний підхід, заснований на сукупній оцінці показників як стратегічної, так і оперативної ефективності.

Стратегічна (зовнішня) ефективність реалізації стратегій підприємства характеризує його позицію і місце на ринку, отримані внаслідок реалізації обраних стратегій, і включає наступні напрямки:

Ø визначення ступеня заповнення стратегічного розриву між реальною і бажаною стратегічною позицією підприємства за допомогою реалізації розроблених стратегій, для чого спочатку визначаються слабкі сторони стратегічного потенціалу підприємства і заходи щодо їх подолання, а потім оцінюється ступінь виконання цих заходів у підприємстві;

Ø оцінка конкурентних переваг, отриманих в результаті реалізації стратегій; для цього спочатку ідентифікуються конкурентні переваги і слабкі сторони підприємства в порівнянні з основним конкурентом, а потім оцінюється сила виявлених конкурентних переваг і зважується на їх значущість для стратегічного успіху;

Ø визначення ступеня задоволення потреб ринку за рахунок реалізації стратегій і збалансованості стратегічних зон господарювання (СЗГ) підприємств; ступінь задоволення потреб знаходиться за результатами опитування споживачів підприємства з урахуванням значущості показників оцінки, а збалансованість СЗГ – за допомогою матричних інструментів портфельного аналізу.

Оперативна (внутрішня) ефективність реалізації стратегій підприємства визначає ефективність використання його стратегічного потенціалу для досягнення поставлених стратегічних цілей, і включає:

Ø визначення ступеня досягнення стратегічних цілей підприємства, що знаходиться шляхом порівняння запланованих результатів і отриманих на даному відрізку часу;

Ø оцінку кількісних показників ефективності реалізації стратегій: загальних (темпи зростання загальних результатів діяльності, загальні показники ефективності використання ресурсів, показники фінансової стійкості і платоспроможності) і окремих (показники ефективності використання трудових ресурсів, основних фондів і оборотних коштів), використовуючи для розрахунків річні звіти підприємства;

Ø оцінку якісних показників ефективності реалізації стратегій, згрупованих у три групи: організаційні, маркетингові, соціально-психологічні показники, за допомогою методу експертних оцінок, в якості експертів при цьому виступають ведучі працівники підприємства, зайняті розробкою і реалізацією стратегій.

Узагальнення результатів оцінки ефективності реалізації стратегій підприємства припускає переведення отриманих результатів у бали (від 1 до 5) за допомогою деталізованих шкал, розрахунок узагальнюючих показників стратегічної й оперативної ефективності реалізації стратегій з урахуванням значущості кожного напрямку оцінки, а також їх інтерпретацію.

Для формування більш чіткої картини щодо ефективності реалізації стратегій підприємства доцільно спів ставити значення комплексних показників оцінки стратегічної й оперативної ефективності реалізації стратегій у запропонованій двомірній матриці (рис. 10.1).

Подана матриця складається з дев'яти полів, об'єднаних у чотири зони в залежності від співвідношення рівнів стратегічної й оперативної ефективності реалізації стратегій підприємства.

Зона успіху: визначається високою оперативною ефективністю і високою або середньою стратегічною ефективністю реалізації стратегій; свідчить про високу ефективність реалізації розроблених стратегій. Місце підприємства в цій зоні з позитивної сторони характеризує як стратегічні, так і оперативні заходи, проведені ним.

Зона шансів: визначається середньою оперативною ефективністю і високою або середньою стратегічною ефективністю реалізації стратегій. Ця зона створює для підприємств, що хоча на даному етапі розвитку і можуть працювати недостатньо ефективно, ряд можливостей для підвищення ефективності реалізації їх стратегій у перспективі.

Рис. 10.1 – Двомірна матриця ефективності реалізації стратегій підприємства

Зона питань: визначається середньою або високою оперативною ефективністю і низькою стратегічною ефективністю реалізації стратегій. Ця зона свідчить про невизначеність майбутнього стратегічного успіху підприємства, незважаючи на його досить ефективну діяльність у поточному періоді. У випадку відсутності інтересу керівництва до підвищення стратегічної ефективності реалізації стратегій, підприємства цієї зони не зможуть успішно працювати на ринку в перспективі.

Зона провалу: визначається низькою оперативною ефективністю реалізації стратегій підприємства при будь-якому рівні стратегічної ефективності. Ця зона характеризує неспроможність підприємства працювати на ринку у поточному періоді, і як наслідок – його нездатність вижити і працювати ефективно у майбутньому. Вимагає негайного прийняття рішень.

Завершується оцінка ефективності реалізації стратегій підприємства виявленням резервів її підвищення. Результати оцінки ефективності реалізації стратегій є основою для оптимізації стратегічних і оперативних рішень, прийнятих у підприємстві, а також для розробки рекомендацій щодо удосконалення самих стратегій підприємства або коригування, зміни поточних заходів щодо їх реалізації для більш повного досягнення стратегічних цілей підприємства.

10.2 Оцінка конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства

Ефективно розроблений і реалізований стратегічний набір безпосередньо визначає рівень конкурентоспроможності підприємства на ринку у майбутньому, а конкурентоспроможність самого стратегічного набору виступає його найважливішою стратегічною характеристикою.

Конкурентоспроможність стратегічного набору підприємства – це порівняльна характеристика, що визначає спроможність підприємства досягати довгострокового успіху на ринку краще, ніж конкуренти, за рахунок оптимально сформованого і ефективно реалізованого стратегічного набору.

Оскільки стратегічний набір у часовому вимірі характеризується двома станами – теоретично сформований і обґрунтований стратегічний набір (до початку його реалізації) і реалізований стратегічний набір (після проведення всіх необхідних заходів, передбачених його змістом), при оцінці його конкурентоспроможності слід користуватися поняттями гіпотетичної, потенційної і реальної конкурентоспроможності стратегічного набору.

Гіпотетична конкурентоспроможність стратегічного набору підприємства відображає оптимальність його формування у порівнянні з конкурентом і визначається якістю стратегічного планування і формування самого стратегічного набору. Гіпотетична конкурентоспроможність стратегічного набору характеризує його відповідність вимогам, що пред’являються.

Під потенційною конкурентоспроможністю стратегічного набору слід розуміти його спроможність у порівнянні з конкурентами досягти тих показників, на які спрямована реалізація стратегій. Потенційна конкурентоспроможність стратегічного набору характеризує закладений у нього прогнозований рівень конкурентоспроможності.

Не слід плутати гіпотетичну конкурентоспроможність стратегічного набору, що характеризує якість його формування, та потенційну конкурентоспроможність, що визначає його прогнозовану здатність до досягнення визначених показників.

Реальна конкурентоспроможність стратегічного набору відображає ефективність здійснення заходів з його реалізації і досягнення встановлених показників у порівнянні з конкурентами.

Для оцінки конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства найбільш доцільним є поєднання методу експертних оцінок і індексного методу. Оцінку конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства слід здійснювати за наступними етапами.

1 етап. Формування системи показників для оцінки конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства. Для оцінки конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства доцільно використовувати як кількісні, так і якісні показники. Оскільки стратегічний набір кожного підприємства унікальний, ці показники можуть варіюватися в залежності від специфіки підприємства. Визначення важливості кожного показника в межах трьох груп здійснюється, виходячи з їх питомої ваги в групі, тобто на основі того впливу, який здійснює окремий показник на розмір конкурентоспроможності стратегічного набору. Показники, які характеризують гіпотетичну конкурентоспроможність, відображають в основному вимоги, що пред’являються до стратегічного набору, а показники оцінки потенційної і реальної конкурентоспроможності – це показники, на досягнення яких спрямована реалізація стратегій, тільки при оцінці потенційної конкурентоспроможності оцінюється прогнозована можливість досягти визначених показників за допомогою реалізації стратегій, а при оцінці реальної конкурентоспроможності – реальний ступінь їх досягнення.

2 етап. Оцінка визначених показників. Оцінка визначених показників для кожного підприємства здійснюється за допомогою використання методу експертних оцінок за 5-бальною шкалою (1 бал – найнижча оцінка, 5 - найвища).

3 етап. Розрахунок показників конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства. На цьому етапі розраховуються середньозважені оцінки за кожним показником і сумуються в межах кожної групи показників для кожного підприємства за формулою.

4 етап. Аналіз розрахованих показників. На цьому етапі здійснюється порівняння розрахованих показників гіпотетичної, потенційної та реальної конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства. Спочатку доцільно визначити і проаналізувати стратегічний розрив між реальною та гіпотетичною конкурентоспроможністю стратегічного набору підприємства (), що визначається як різниця між ними (10.1).

,

(10.1)

Якщо , це означає, що , тобто реальна конкурентоспроможність стратегічного набору j-того підприємства перевищує його гіпотетичну конкурентоспроможність, що свідчить про неефективну практику стратегічного планування у підприємстві, або про те, що помилки, допущені при розробці стратегічного набору, були ліквідовані за рахунок ефективної і професійної його реалізації.

Якщо , це означає, що , тобто реальна конкурентоспроможність стратегічного набору j-того підприємства відстає від його гіпотетичної конкурентоспроможності, і це свідчить або про неефективну реалізацію стратегій і сигналізує про наявність проблем у системі стратегічної організації на підприємстві, або про суттєву непередбачену зміну умов реалізації його стратегій.

Якщо , це означає, що реальна і гіпотетична конкурентоспроможність стратегічного набору j-того підприємства рівні.

Наступним кроком є порівняння реальної і потенційної конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства шляхом розрахунку коефіцієнту їх співвідношення (10.2).

.

(10.2)

При має місце перевищення показника реальної конкурентоспроможності стратегічного набору над потенційною (), і це свідчить про перевищення прогнозованого рівня конкурентоспроможності і дуже ефективну реалізацію стратегічного набору, або виникнення нових непередбачених можливостей, що сприяли її здійсненню.

При має місце відставання показника реальної конкурентоспроможності стратегічного набору від потенційної (), і це свідчить про недосягнення прогнозованого рівня конкурентоспроможності, що відбулося внаслідок або невдалої реалізації стратегій, або невірного прогнозування, або виникнення непередбачених умов, що протидіяли ефективній реалізації стратегій.

При показник реальної конкурентоспроможності стратегічного набору дорівнює його потенційній конкурентоспроможності (), що свідчить про ефективність прогнозування і реалізації стратегій підприємства, а також про стабільні умови їх реалізації.

На завершення аналізу показників конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства доцільно порівняти показники гіпотетичної, потенційної і реальної конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства і його конкурента шляхом побудови відповідних багатокутників конкурентоспроможності.

5 етап. Розрахунок індексів конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства. Розрахунок індексів гіпотетичної, потенційної та реальної конкурентоспроможності знаходиться аналогічним чином за допомогою формули (10.3).

,

(10.3)

де - індекс гіпотетичної (потенційної, реальної) конкурентоспроможності стратегічного набору;

- усереднена експертна оцінка показників гіпотетичної (потенційної, реальної) конкурентоспроможності стратегічного набору відповідно за першим та другим підприємством.

Розрахунок інтегрального індексу конкурентоспроможності стратегічного набору () здійснюється за формулою (10.4).

.

(10.4)

6 етап. Пошук резервів підвищення конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства. В якості резервів підвищення конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства можуть виступають слабкі сторони, виявлені при оцінці гіпотетичної, потенційної та реальної конкурентоспроможності його стратегічного набору.

Читайте також:

1. Альтернативність у реалізації стратегії розвитку підприємства
2. АНАЛІЗ ВИРОБНИЦТВА ТА РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОДУКЦІЇ
3. Аналіз відхилень – основний інструмент оцінки діяльності центрів відповідальності
4. Аналіз відхилень — основний інструмент оцінки діяльності центрів відповідальності
5. Аналіз впливу факторів на зміну сумми гуртової реалізації
6. Аналіз економічної ефективності капітальних вкладень
7. Аналіз ефективності використання каналів розподілу
8. Аналіз ефективності використання оборотних активів
9. Аналіз ефективності використання основних засобів.
10. Аналіз ефективності діяльності працівників банку
11. Аналіз ефективності інвестиційних проектів
12. Аналіз ефективності кредитних операцій

Переглядів: 3158