Суб’єктивні проблеми в розробці і прийнятті рішень.

Прийняті управлінські рішення можуть цілком задовольняти пропоновані до них вимоги, однак їхня якість у такому ж, якщо в не більшому, ступені може бути низькою. Уся справа в тім, що багатоетапність, багатоаспектність і неповторність розроблювальних рішень накладають свій відбиток на кінцеву їхню ефективність.

Помилки і недоліки, допущені на ранніх етапах розробки управлінського рішення, при недостатній кількості ітерацій багаторазово збільшуються і можуть привести до неправильного ухвалення рішення на останньому етапі.

У розробці рішення, особливо у великих компаніях, може приймати участь значна кількість працівників. їхня чисельність зростає при складних і нестандартних рішеннях. Тут беруть участь постачальники, системні аналітики, працівники інформаційних систем і, нарешті, сам керівник, і навіть при самому сумлінному відношенні до справи в силу своїх людських якостей можуть допустити прорахунки і суб'єктивізм у процедурах і операціях розробки й ухваленні управлінського рішення.

Недоліки в організації інформаційного забезпечення, суб'єктивність оцінки виробничої ситуації й оцінки ризику, вибір неадекватних методів чи рішення окремих дій при його розробці, суб'єктивність бачення наслідків і перспектив прийнятого рішення в умовах мінливості середовища, а також особистіші якості працівників і ЛПР можуть привести до самих різних результатів.

Крім того, визначення кількості вирішувачів (чи працівників, що беруть участь у розробці проблеми) так само відіграють важливу роль, як прийняті рішення.

При малій кількості учасників зростає внесок кожного окремого працівника в кінцевий результат, а виходить, і помилкові дії працівника стають вагоміші.

При великій кількості виконавців-розроблювачів окрема людина губиться з поля зору, але її роль і помилковість дій може носити зростаючий характер на наступних етапах розробки й ухвалення рішення. Таким чином, стає актуальним питання вибору, якщо не оптимального якісно-кількісного складу працівників, то хоча б досить раціонального. На жаЛь, у теорії рішення такі рекомендації поки що відсутні.

Вибір вирішувачів тієї чи іншої проблеми знову ж цілком лягає на суб'єктивні оцінки ЛПР і його думку, що не завжди може бути виправданим.

Великий вплив особисіісні якості людини роблять на оцінку вихідної проблемної ситуації і ситуацій, що виникають у ході розробки управлінських впливів, особливо в умовах дефіциту часу.

Неправильна оцінка ситуації може бути наслідком сильного порушення (гніву, страху), коли людина не здатна враховувати всі обставини і перекручено уявляє собі обстановку. У цих умовах особливо гостро виявляється його властивість сприймати не дійсні фактори, а ті, котрі йому хочеться бачити. У результаті рішення приймаються на основі не об'єктивного, а перекручено уявлення про дійсність.

Виділяють наступні найбільш розповсюджені суб'єктивні недоліки рішень:

• упередженість,

• перестраховку,

• половинчатість,

• егоцентризм,

• підміну дійсного бажаним.

Упередженість заснована на упередженні, негативній думці індивіда про іншу людину, ситуацію. Мислення, що виникло в результаті інертності, і є наслідком антипатії ЛПР. Характер упередженості може мати місце і при зворотному ефекті, наприклад, симпатії.

З погляду виробничої ситуації упередженість в управлінських рішеннях може виникати при обліку не конкретно сформованої обстановки, а аналогічної ситуації, що мала місце в минулому. І керівник під тиском інерції може не зауважувати нюансів, що відрізняють нинішню обстановку з минулим прецедентом, що може привести до помилкових дій.

Перестраховка буває наслідком того, що особи, що приймають рішення, надмірно бояться відповідальності за можливі несприятливі наслідки. Перестраховка властива лідерам і ЛПР ліберального стилю керівництва, а також починаючим і недосвідченим керівникам.

Об'єктивними передумовами для прийняття таких «перестрахувальних» рішень може бути також неповнота і низька вірогідність отриманої і використовуваної інформації.

Половинчатість рішень зв'язана, як правило, між цілями і засобами їхнього досягнення. Прикладом такої половинчатості рішень може бути варіант, коли мета для організації ставиться дуже значна, а для її виконання виділяються ресурси в недостатній кількості, що не в змозі забезпечити повну реалізацію задуманого. Такі рішення були дуже характерні для організацій наприкінці 80-х років, що стало однією з численних причин реформування економіки з централізованою системою господарювання.

Половинчаті рішення не можна розглядати як «деякі недоліки». Вони дуже шкідливі з усіх точок зору, тому що створюють ілюзію того, що актуальні проблеми зважуються і породжують невиправданий оптимізм і самозаспокоєність, сприяють розпиленню і без того обмежених засобів підприємства.

Егоцентризм як крайній ступінь егоїзму виявляється в підміні загальних цілей організації цілями особистого чи вузько групового характеру. Схильні до егоцентризму керівники агресивні у своїх устремліннях і дуже небезпечні для організації. Вони намагаються домогтися бажаних для себе чи вузької групи осіб результатів незалежно від того, який збиток це може нанести іншим співробітникам і усьому підприємству в цілому. Егоцентризм може прийняти форму крайнього індивідуалізму й аморалізму, що знаходиться на грані криміналу.

Егоцентризм особливо виявляється в окремих керівників у перехідний період економіки, коли такого роду ЛПР розуміють демократичні зміни як уседозволеність для влади імущих.

Підміна дійсного бажаним відбувається через надмірний оптимізм, недооцінки наявних труднощів, а також через прагнення керівництва підтримати свій авторитет, показати себе здатним перебороти будь-які перешкоди. Часто керівників такого типу ототожнюють з максималістами, що живуть майбутніми планами і проектами, новими ідеями, забуваючи повсякденні «дріб'язки», з яких складається цілісна робота організації.

Підміна дійсності бажаним баченням розвитку подій, власне кажучи, є різновидом самообману, що веде в остаточному підсумку до зривів у діяльності організації і збитків.

Перераховані суб'єктивні недоліки рішень вкрай шкідливі для установи, а в остаточному підсумку і для тих керівників, що їх допускають. Тому керівнику, менеджеру необхідний ефективний самоконтроль. З цією метою ЛПР, приймаючи будь-яке рішення, повинен думкою перевірити себе:

• чи об'єктивно оцінена ситуація;

• чи випливає прийняте рішення з даних умов;

• чи не допущена ним упередженість, перестраховка, половинчатість;

• чи не видається бажане за дійсне;

• чи не віддається перевага особистим цілям і амбіціям на шкоду загальній справі.

Напевно, дані недоліки варто відрізняти від тих (не самих економічно вигідних) рішень, що приймає на себе керівник при остаточному виборі. Справа в тім, що ЛПР, приймаючи рішення, далеко не завжди поділяє думку системних аналітиків, що підготували саму вигідну альтернативу, нехай навіть і обґрунтовану математично й економічно.

По-перше, за час розробки рішення могли пройти значні зміни в обстановці за рахунок її перемінних факторів.

По-друге, керівник володіє новою витонченою інформацією, про яку не могли знати розроблювачі.

По-третє, ними (розроблювачами), як правило, не враховувалися елементи соціального й етичного цлану, на які зобов'язаний звертати увагу ЛПР.

По-четверте, розроблювачі альтернатив і їхні методи (у силу різних причин) можуть не враховувати тих наслідків, що очікують організацію після реалізації тих чи інших рішень.

Керівник, у силу викладених причин, може вибрати менш ефективне рішення, що приносить досить прийнятний (припустимий) результат, але дає можливість дозволити йому відомі протиріччя і це дозволяє зберегти нормальний психологічний клімат у колективі й імідж фірми.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Типи проблем і загальні методи їхнього рішення.	\|	Припустимі і оптимальні рішення.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.006 сек.