• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Стратегічне планування, його сутність, цілі і основні етапи

Постійна мінливість ринкового середовища зумовила необхідність застосування стратегічного підходу до системи господарювання на підпри­ємстві. Стратегія – це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їхнього досягнення. Вона фор­мулює цілі та способи їхнього досягнення так, щоб указати підприє­мству певний (такий, що об'єднує всі його підрозділи) напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегічне планування – процес здійснення сукупності сис­тематизованих та взаємоузгоджених робіт із визначення довгост­рокових (на певний період) цілей та напрямків діяльності підприє­мства.

Першим, найбільш суттєвим і визначальним рішенням за стра­тегічного планування є вибір цілей. Основну ціль підприємства заведено називати місією. Вибір місії підприємства здійснюється з урахуванням дії чинників зовнішнього середовища.

Виходячи із загальної місії підприємства формулюють його інші стратегічні цілі. Реальність та ефективність стратегії підприєм­ства буде забезпечено, якщо стратегічні цілі будуть: конкретними та вимірюваними; чітко зорієнтованими у часі (коли і якої цілі тре­ба досягнути); досяжними, збалансованими, ресурсне забезпече­ними; однонапрямленими та такими, що взаємно підтримують одна одну. При цьому бажано встановлювати цілі для кожного напрям­ку діяльності підприємства.

Після визначення місії та цілей починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим важливим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Аналіз зовнішнього середовища – це безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх щодо підприємства чинників із тим, щоб своєчасно та вичерпно визначити можливості й загрози для підприємства, тоб­то позитивну й негативну дію зовнішніх чинників - політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо.

Для розробки та здійснення стратегії велике значення має аналіз ринкових чинників, які через свою постійну й високу мінливість можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства. Ідеться передовсім про мікроекономічний аналіз попиту, пропонування та рівня конкуренції..

Методи вибору генеральної стратегії можна розділити на дві групи:

перша -- за монопрофільної діяльності або за вузької но­менклатури продуктів та послуг, що пропонуються підприєм­ством (методи однопродуктового аналізу);

друга - за диверсифікованого виробництва (методи «портфельного» аналізу).

З-поміж методів однопродуктового аналізу найбільш науково обґрунтованим є метод РIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) уперше реалізований компанією «Дженерал електрик» за участю Гарвардської школи бізнесу на початку 70-х років. В основу мето­ду РІМS покладається моделювання впливу стратегічних чинників на показники ефективності підприємства (зокрема рентабельність капіталовкладень, валовий прибуток).

Перед прийняттям стратегічного рішення щодо конкретного виробу проводиться ідентифікація стадії його життєвого циклу. У процесі ідентифікації одну стадію відрізняють від іншої за допо­могою таких показників, як відсоток зростання обсягів продажу (виробництва), кількість конкурентів, темпи технологічних змін, частота модифікування виробу тощо.

Для кожної стадії визначаються пріоритетні стратегічні напрям­ки та дії. Зокрема, на стадії зростання таким напрямком є марке­тингова діяльність (наступальна реклама та активне товаропросування; поліпшення розподілу товару, ціноутворення, адекватне ре­акції попиту, тощо).

У стадії зрілості на перший план висуваються показники ефек­тивності виробництва та комерційної діяльності (оптимальне ви­користання виробничого потенціалу, стандартизація комерційних процедур, поступове зменшення витрат на дослідницькі роботи.. З метою якнайповнішого врахування дії зовнішніх факторів будується матриця, причому одним із показ­ників, що її утворюють, є характеристика конкурентної позиції даного виробу.

Практично всі методи портфельного аналізу та вибору стратегії підприємства за умов диверсифікованого виробництва є матрич­ними. Використання цих методів відбувається за однаковою схе­мою: як правило, будується матриця, на одній осі якої розміщу­ються оцінки перспектив розвитку ринку, на іншій – оцінка кон­курентоспроможності так званого стратегічного центру господа­рювання (СЦГ). Визначають місію та цілі кожного такого центру, генеральну стратегію та її субстратегії. Стратегічні плани кожного СЦГ оцінюються центральним апаратом управління й визначаються основні показники стратегії підприємства в цілому.

Головна відмінність різних матричних методів полягає в різних показниках, що їх використовують для оцінки привабливості рин­ку та конкурентної позиції СЦГ. Найпростішим (і найпоширені­шим) є метод, запропонований Бостонською консультативною групою (фірмою) - БКГ. Показниками, що формують оцінну мат­рицю за цим методом, є темп зростання та контрольована даним підприємством відносна частка ринку.

Базова стратегія як генеральний напрямок є стрижнем страте­гічного плацу підприємства. Згідно з циклом розвитку підприєм­ства можна вибрати одну з таких базових стратегій:

- стратегію зростання, що відбиває намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень тощо;

- стратегію стабілізації - у разі діяльності підприємства за відчутної нестабільності обсягів продажу та прибутку;

- стратегію виживання - суто оборонну стратегію, що засто­совується за глибокої кризи підприємства.

У рамках відповідної базової стратегії можна вибрати один з кількох напрямків дій, які заведено називати стратегічними аль­тернативами. (табл. 2) Реалізація базової та альтернативних стратегій забезпечується наступною їхньою конкретизацією та розробкою функціональних і ресурсних субстратегій.

До функціональних стратегій (субстратегій) відносять:

- стратегію науково-дослідних та експериментально-впроваджу-вальних робіт;

- виробничу стратегію;

- маркетингову стратегію.

У групу стратегій ресурсного забезпечення включають:

- стратегію кадрів та соціального розвитку;

- стратегію технічного розвитку;

- стратегію матеріально-технічного забезпечення;

- фінансову стратегію;

- організаційну стратегію;

- інвестиційну стратегію.

Кожна субстратегія, як правило, містить:

1. цілі, умови та основні напрямки діяльності в тій чи тій сфері, кінцеві результати за функціональними стратегіями або вплив на ці результати, що його забезпечує втілення в життя ресурсних стратегій;

2. порядок і послідовність (у просторі і часі) вирішення якісних та кількісних зав дань довгострокових планів; низка заходів, адекватних призначен­ню субстратегії, що забезпечить досягнення встановленої мети.

6. Особливості та зміст тактичних планів.

Складання середньо- та короткострокових планів належить до тактичного планування діяльності будь-якого підприємства. Тактичне планування за певними ознаками істотно відрізняється від роз­робки й практичного здійснення стратегії. Існують три аспекти цієї різниці.

Перший — часовий: що віддаленіші наслідки має план, що важче від нього відмовитись, то більш стратегічним він є. Це озна­чає, що стратегічне планування зв'язане з рішеннями, наслідки яких даватимуться взнаки протягом тривалого періоду і які буде склад­но виправити. Тактичні плани лише конкретизують та доповню­ють стратегічні.

Другий — за охопленням сфер впливу, стратегічне планування справляє ширший і глибший вплив на діяльність підприємства, а тактичне має вузьке спрямування.

Таблиця 2

Стратегічні альтернативи діяльності підприємства

Третій — сутнісно-змістовий: якщо стратегічні плани окрес­люють місію та підпорядковані цій місії цілі діяльності підприєм­ства, а також принципово важливі загальні засоби досягнення таких, то тактичні мають чітко визначити всю сукупність конкретних прак­тичних засобів, необхідних для здійснення намічених цілей.

Отже, завжди існує певна відносність, умовність у розподілі часових горизонтів планування (і відповідно планових документів стратегічного значення й тактичного забезпечення) на довго-, середньо- та короткострокові плани. Але тривала практика планової роботи визначила період в один рік як найбільш прийнятний для розробки тактичних короткострокових планів. Середньострокові плани розробляються на період у кілька років для конкретизації, деталізації завдань довгострокового стратегічного плану. Можна стверджувати, що середньостроковий план -- це кількісно визна­чена на певний період стратегія підприємства за всіма або за най­важливішими субстратегіями.

Середньо- і короткострокові плани взаємопов’язані: вони складаються за єдиною методологією та мають однакову структуру. Основними розділами цих планів є:

1. Маркетингова діяльність.

2. Виробнича діяльність.

3. Науково-дослідні, конструкторсько-технологічні та експериментальні роботи.

4. Праця, кадри, соціальний розвиток колективу.

5. Капітальні вкладення та капітальне будівництво.

6. Матеріально-технічне забезпечення.

7. Організація виробництва, праці та управління.

8. Природоохранна діяльність.

9. Зовнішньоекономічна діяльність.

10. Витрати, прибуток і рентабельність.

11. Фінансова діяльність.

Змістова характеристика тактичних планів передбачає також виокремлювання за певними ознаками показників, що за ними вста­новлюються планові завдання, визначається ступінь їхнього вико­нання, оцінюється діяльність підприємства взагалі.

За економічним змістом показники поділяють на натуральні та вартісні. Натуральні показники необхідні для матеріально-речо­вого виразу та обґрунтування плану: кількість продукції, що ви­робляється, необхідні матеріали, устаткування та ін. Вартісні по­казники використовуються для характеристики загальних обсягів виробництва, темпів його розвитку, розмірів витрат, доходів тощо. Між натуральними та вартісними показниками існує тісний зв'я­зок та взаємозалежність. Вартісні показники розраховуються на підставі натуральних, але водночас, виходячи з узагальненої вар­тісної оцінки витрат та результатів, стимулюють раціональне ви­користання ресурсів, зростання ефективності виробництва.

За економічним призначенням показники поділяють на кількісні та якісні. Перші характеризують абсолютні обсяги виробництва та ресурсів, що споживаються: обсяг продукції, матеріалів, виробничі фонди, кількість працівників тощо. Другі показують ефективність використання виробничих ресурсів і всього процесу виробництва: продуктивність праці, матеріаломісткість продукції, фондовідда­ча, собівартість продукції тощо.

Розрізняють також абсолютні й відносні показники. Перші ха­рактеризують те чи те явище абсолютно, без порівнювання з інши­ми показниками. Зробити таке порівняння дають змогу відносні показники. Наприклад, кількість працівників, як абсолютний по­казник дає інформацію про ступінь використання фактора живої праці, але якщо цей показник співвіднести з обсягом виробництва чи порівняти обсяг виробництва з кількістю працівників, то мати­мемо відносний показник трудомісткості одиниці продукції (про­дуктивності праці одного працівника).

Читайте також:

1. II. Основні закономірності ходу і розгалуження судин великого і малого кіл кровообігу
2. III. Етапи розробки програмного забезпечення
3. Адвокатура в Україні: основні завдання і функції
4. Амортизація основних засобів, основні методи амортизації
5. Артеріальний пульс, основні параметри
6. Асортиментний процес включає три основних етапи: концентрацію, кастомізацію і розсіювання.
7. Аудит фінансово-господарської діяльності бюджетних установ включає три етапи.
8. Банківська система та її основні функції
9. Банківська система: сутність, принципи побудови та функції. особливості побудови банківської системи в Україн
10. Банківська система: сутність, принципи побудови та функції. Особливості побудови банківської системи в Україні.
11. Банківська система: сутність, принципи побудови та функції. Особливості побудови банківської системи в Україні.
12. Безробіття: сутність, види, соціально – економічні наслідки.

Переглядів: 2864