• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тема 21. Корпоративна культура

21.1. Сутність, значення та зміст корпоративної культури

в системі управління організацією ( підприємством)

Сучасна теорія і практика управління визначає корпоративну культуру як систему цінностей, переконань, вірувань, уявлень, очікувань, символів, а також ділових принципів, норм поведінки, традицій, ритуалів і т.д., які склалися в організації або її підрозділах за час діяльності та які приймаються більшістю співробітників.

Корпоративна культура — це цілісність, але вона є багатоаспектною. В загальному вигляді вона складається з елементів двох видів:

1. Матеріальні елементи – представлені структурою об'єктів (як виробничих, так й інфраструктури); системою технологічних та управлінських процесів; знаково-символьною системою.

2. Духовні елементи – представлені системою поглядів, думок, еталонів поведінки, цілей, міфів, історією, обрядами, кадровою політикою тощо.

До основних характеристик організаційної культури відносять цінності, які поділяють всі співробітники організації та норми, якими регламентуються дії працівників.

Цінності– те, що люди цінять в організаційному житті: своє становище, тітули, відношення з боку керівництва, співробітників, споживачів, роботу, відносини з постачальниками і споживачами. Цінності знаходять своє ви­раження у символах, міфах, переказах, девізах, цере­моніях тощо.

Норми - узагальнюючі правила, за допомогою яких керують поведінкою працівника і які призводять до досягнення цілей організації.

Норми можуть торкатися таких аспектів, як: рівень технологій, якості; відношення до новаторства; відношення до людей (повага до людей, навчання та можливість підвищення кваліфікації, кар’єра, справедливість, мотивація людей); критерії підбору на управлінські та контролюючі посади; організація роботи та дисципліна; стиль керівництва і управління, процеси прийняття рішень; характер контактів (особистий чи письмовий контакт, застосування зборів, норми поведінки при зборах) тощо.

Ступінь ефективності корпоративної культури визначають наступні фактори:

· злагодженість, взаємодія ( командний дух);

· задоволеність роботою та її результатами;

· відданість організації і готовність відповідати її високим стандартам;

· високий рівень якості праці і продукції;

· готовність до змін, які обумовлені вимогами прогресу та конкурентної боротьби.

21.2. Фактори формування та типи корпоративної культури

Формування і розвиток корпоративної культури відбувається під впливом багатьох чинників, які умов­но поділяють на первинні та вторинні.

До первинних чинників належать:

· точки концентрації уваги вищого керівництва;

· реакція керівництва на критичні ситуації, що ви­никають в організації;

· ставлення до роботи і стиль поведінки керівників;

· критеріальна база заохочень співробітників;

· критеріальна база відбору, призначень, просу­вання і звільнення.

До вторинних чинниківналежать:

· структура організації;

· система передавання інформації та організаційні процедури;

· зовнішній і внутрішній дизайн приміщення орга­нізації;

· міфи та історії;

· положення щодо філософії та сенсу існування ор­ганізації.

Залежно від основних завдань компанії у західному менеджменті виділяють кілька типів корпоративних культур, кожна з яких має певний потенціал для роз­витку компанії і по-особливому впливає на задоволення по­треб і кар'єру працівників.

«Командна» культураформується в ком­паніях, що працюють у динамічних галузях, рівень ри­зику в яких великий (реклама, розроблення програмно­го забезпечення) і майбутнє яких визначається рівнем новизни продукту, проекту. Цінуються (і винагороджу­ються) талант, новаторство і продуктивна праця.

«Клубна» культурахарактеризується вірністю, від­даністю і бажанням працівників належати до певної групи. Співробітники з великим стажем ро­боти в компанії одержують більшу винагороду, ніж «но­вачки». Як правило, індивіди ста­ють фахівцями загального профілю і здобувають досвід у різних функціональних сферах. За принципами цієї культури пра­цює переважна більшість японських фірм.

«Академічна» культурапередбачає довгострокове співробітництво і повільне, стабільне просування по службі. Але, на відміну від «клубної», працівники рід­ко переходять з одного підрозділу в інший. Кожен стає фахівцем у своїй сфері. Основою для винагороди і про­сування по службі є працьовитість і професіоналізм. «Академічні» культури характерні для багатьох «віко­вих» компаній: університетів, дер­жавних установ. Однак така культура обмежує розвиток працівни­ків і взаємодію між відділами і підрозділами фірми. Ефективна вона у стабільних середовищах.

Культура «фортеці»формується переважно в кри­зовій для організації ситуації, коли йдеться про вижи­вання компанії. «Фортеця» не може гарантувати спів­робітникам збереження робочих місць чи професійного зростання у періоди реструктуризації і скорочення ком­панії, коли вона пристосовується до умов зовнішнього середовища. Така культура небезпечна длярядових працівників, але відкриває хороші можливості впевне­ним у собі менеджерам. Ті, хто досягає успіху в таких ситуаціях, стають відомими особистостями.

21.3. Підходи до формування корпоративної культури

Виділяють наступні підходи до формування корпоративної культури:

1. З точки зору цільової спрямованості

Внутрішній підхід - це вибір місії, безпосередньо пов'язаної з бізнес-процесами, визначення соціальної місії, принципів підбору персоналу, спрямованості внутрішньої культури організації на задоволення потреб її членів.

Когнітивний підхід - націлений на планування кар'єри, розвиток персоналу та каналів зворотного зв'язку з ними, неформальні моделі лідерства.

Символічний підхід - виражається в наявності в компанії особливої ​​мови, символічних дій, спеціальних ритуалів, міфів, символічних фігур.

Спонукальний підхід - виражається в системі мотивацій співробітників, включаючи як матеріальне, так і символічне стимулювання (наприклад, більш висока в порівнянні з аналогічними компаніями оплата праці, можливість навчання, планування кар'єри).

2. З точки зору ролі особистості співробітників в організації:

Бюрократично-рольова культура:

¾ організація функціонує на основі системи правил, процедур і стандартів, дотримання яких має гарантувати її ефективність;

¾ між співробітниками вибудована строга адміністративна ієрархія;

¾ кожний працівник виконує певні трудові обов'язки;

¾ основним джерелом влади є не особисті якості співробітника, а положення, займане ним в ієрархічній структурі;

¾ всі рішення приймаються тільки керівником.

Силова організаційна культура формується переважно у приватних компаніях, де керівник є менеджером і хазяїном. Силовій організаційній культурі віддають перевагу компанії, що знаходяться в стадії формування, оскільки вона сприяє мобільності та легкої адаптації до змін на ринку:

¾ крім адміністративної влади, менеджер-господар наділений явно вираженими лідерськими якостями;

¾ навколо лідера сформоване особливе коло наближених співробітників, за допомогою яких він здійснює керівництво, але останнє слово завжди залишається за ним;

¾ співробітники в компанії можуть бути менш обмежені у своїх діях, ніж в бюрократично-рольовій організації, більш ініціативні навіть беруть участь у прийнятті рішень;

¾ за співробітниками здійснюється більш жорсткий контроль;

¾ крім формального виконання обов'язків, від людей потрібен прояв особистої лояльності до свого шефа, і саме цей факт є вирішальним.

Особистісно-орієнтована організаційна культура:

¾ у колективі, як правило, працюють фахівці з високим рівнем професіоналізму та особистої відповідальності;

¾ особистісна організаційна культура надає величезні можливості, як для задоволення амбіцій, так і для реалізації особистих інтересів та ініціативи співробітників;

¾ діяльність працівників не контролюється "зверху", а тільки координується;

¾ підлеглі мають велику самостійність і можуть працювати за гнучким графіком;

¾ головний критерій ефективності в таких компаніях - професійне та чітке виконання взятих на себе зобов'язань;

¾ всі рішення приймаються колегіально.

Такий підхід до формування корпоративної культури найчастіше використовується в адвокатських конторах, консалтингових фірмах, архітектурних бюро, дизайнерських студіях і т.п.

Цільова культура.

Вона формується у фірмах, діяльність яких спрямована на вирішення конкретних завдань:

¾ організації з цільовою організаційною культурою мають досить розмиту структуру, але посадові обов'язки кожного працівника тут чітко обмежені і розписані, кожен відповідає за свою ділянку;

¾ робота співробітників жорстко контролюється, і іноді використовується система звітності;

¾ керівник звичайно виконує функції "координатора" і не підкреслює свого лідерства;

¾ рішення приймаються колегіально, і співробітники мають доступ до всієї внутрішньої інформації.

Контрольні запитання

1. Дайте визначення поняттю „корпоративная культура”. Охарактеризуйте її складові.

2. Які фактори впливають на формування корпоративної культури організації?

3. Які основні типи організаційних культур виділяють в сучасній практиці управління?

4. Які підходи використовують для формування корпоративної культури?

Тема 22. Національні моделі менеджменту

У таблиці 14 наведено порівняльну характеристику сучасних національних моделей менеджменту.

Таблиця 14

Сучасні національні моделі менеджменту

У вітчизнянійц практиці управління менеджери використовують в основному Європейську модель менеджменту.

Контрольні запитання

1.Чому в різних країнах світу використовують різні моделі менеджменту?

2.Чем відрізняються американська, японська та європейські моделі менеджменту?

3.Яка з моделей менеджменту найкраще придатна для Україні і чому?

Тема 23. Ефективність менеджменту

23.1. Види ефектів виробництва, пов’язаних з удосконаленням менеджменту організації

Під ефектом розуміють результат реалізації заходів, спрямованих на підвищення ефективності виробництва за рахунок економії всіх виробничих ресурсів. Але ефект сам по собі недостатньо характеризує діяльність людини. Для більш повної її характеристики важливо знати, з якими витратами отриманий цей ефект. Однакові витрати праці можуть дати різний ефект, і навпаки, той самий ефект може бути досягнутий різними витратами праці.

Ефективність у широкому розумінні означає співвідно­шення між результатом (ефектом) та витратами, які обумовили отримання цього ефекту.

Серед основних результатів (ефектів), пов’язаних з удосконаленням систем менеджменту на підприємстві, слід виділити наступні (табл. 15)

Таблиця 1.

Можливі ефекти (результати), по’язані з удосконаленням

менеджменту

23.2. Чинники, які визначають ефективність системи

управління

1. Економічні чинники - виявляються в необхідності відповідності таких показників:

а) матеріальних стимулів і економічних інтересів кожного робітника із загальними інтересами колективу;

б) управлінських рішень вимогам об'єктивних економічних законів.

2. Функціональні чинники - відповідність таких показників:

а) завдань і функцій управління поставленим цілям;

б) методів вирішення управлінських завдань критеріям ефективності роботи підприємства;

в) управлінських рішень вимогам безперервності і ритмічності руху виробничих фондів.

3. Організаційні чинники - відповідність таких показників:

а) змісту та якості роботи менеджерів їх посадовим інструкціям і законодавству;

б) прав, відповідальності і обов'язків менеджерів поставленим перед ними цілям;

в) інформованості робітників про головну мету підприємства і кінцеву мету своєї діяльності.

4. Техніко-технологічні чинники - відповідність таких показ­ників:

а) технічних засобів обробки інформації процедурам і завданням які виконують керівники;

б) кваліфікації зі спеціальної підготовки управлінських робочих вимогам ефективної експлуатації технічних засобів.

5. Соціальние фактори - відповідність таких показників:

а) соціально-психологічного клімату колективу вимогам підвищення трудової активності робітників;

б) інтересів робітників щодо забезпечення їх участі в управлінні підприємством.

23.3. Оцінка ефективності менеджменту

Управлінська праця відноситься до найбільш складних видів людської діяльності, тому оцінка її ефективності не завжди може бути зроблена прямим шляхом через відсутність формалізованих результатів, кількісної оцінки результатів і витрат на виконання управлінської роботи.

На практиці для оцінки економічної ефективності системи управління найчастіше використовують три групи показників:

1. Загальні результативні показники виробничо-фінансової діяльності підприємства (непрямі методи оцінки):

- валова продукція в динаміці;

- вихід валової продукції на одного середньорічного працівника;

- приріст прибутку;

- збільшення обсягів реалізації продукції;

- зростання продуктивності праці;

- збільшення фондовіддачі;

- прискорення оборотності оборотних коштів;

- збільшення рентабельності виробництва;

- зменшення невиробничих витрат;

- зниження трудомісткості продукції;

- зменшення обсягів незавершеного виробництва; зниження собівартості продукції;

- економія заробітної плати; зменшення втрат робочого часу;

2. Показники продуктивності управлінської праці:

- виробництво валової продукції на одного управлінського працівника або на 1 людино-день в управлінні;

- вихід валової продукції на 1 грн. витрат на управління;

- сума прибутку на 1 людино-день, витрачений в управлінні;

- зниження трудомісткості обробки управлінської інформації;

- механізації й автоматизації трудомістких операцій в сфері управління.

3. Показники економічності апарату управління:

- питома вага персоналу управління в загальній чисельності працюючих і загальному фонді оплаті праці;

- питома вага витрат на управління в собівартості продукції;

- скорочення управлінського персоналу, термінів обробки інформації;

- скорочення втрат робочого часу управлінського персоналу за рахунок поліпшення організації праці.

Контрольні запитання

1. Чим відрізняються понгяття „ефект” та „ефективність виробництва”?

2. Які основні види ефектів (результатів) можна отримати завдяки удосконалення менеджменту організації?

3. Назвіть основні фактори, які сприяють або, навпаки, заважать ефективній роботі системи управління в організації.

4. Які показники використовуються для оцінки ефективності системи управління?

ЗМІСТ

Читайте також:

1. Архаїчні культури на території України. Трипільська культура та її здобутки.
2. Бондарихінська культура
3. Варіанти акультураційних стратегій
4. Визначення поняття «інноваційна культура» в літературних першоджерелах
5. Витоки української культури. Культура Київської Русі.
6. Всемирная история: учебник для вузов / под ред. Г.Б. Поляка, – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2000. – 496 с.
7. Г. Культура.
8. Господарство первісних племен на території Українських земель. Трипільська культура
9. Давньоєгипетська культура
10. ДЕМОКРАТИЧНЕ ВРЯДУВАННЯ І КУЛЬТУРА МИРУ: НАВЧАЛЬНО-МЕТОДИЧНИЙ КОМПЛЕКС
11. Ділова культура як культура нової соціальної спільності
12. Дніпро - донецька культура

Переглядів: 1697