• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Історичні етапи розвитку підходів стратегічного менеджменту

Таблиця 1.1

Умовно в діяльності організації виділимо дві складові: бізнес і сис­тема управління, яка призначена для того, щоб бізнес функціонував ефективно і фірма мала успіх. Крім того, характер дій, які здійснюює фірма, також умовно розподіляємо на оперативні та стратегічні. Ува­га керівників до різних аспектів діяльності фірми розподіляється, як показано в табл. 1.2.

Практика показала, що в невеликих (або тільки створених) ком­паніях пріоритетним для менеджерів є І квадрат, тобто оперативна ді­яльність, безпосередньо пов’язана з бізнесом [6]. На другому місці — система оперативного управління. Це зрозуміло, інакше компанія не виживе. Із зростанням організації менеджерам доводиться приділяти більше уваги не тільки подальшому розвитку бізнесу, а й удоско­наленню системи управління, якщо компанія бажає досягти успіху. Потрібно відмітити, що відставання розвитку системи управління від темпів зростання самого бізнесу — найпоширеніша проблема ба­гатьох компаній: чим швидше зростає компанія, тим швидше бізнес «тікає» від системи управління. Інколи це призводить до «леталь­них» наслідків для самого бізнесу.

У сучасних умовах усе більше значення відіграє людський фактор. Здійснювати ефективні стратегічні зміни в межах поточної діяльності компанії практично неможливо. Тому в багатьох випадках керівники намагаються обмежитися локальними змінами, витрачаючи більше часу та зусиль на оперативну діяльність, ніж на стратегічну (рис. 1.1).

Однак сучасні менеджери починають розуміти, що не зможуть змінити ситуації в бізнесі без вирішення стратегічних питань. Тому основний фактор успіху стратегічних змін — це бажання керівництва їх здійснити. Критерієм наявності бажання є розуміння менеджмен­том компанії факту, що діяльність ІV квадрата потребує витрат, зокре­ма особистого часу. Відсутність уваги до пріоритетності стратегічного управління неминуче впливає на зникнення необхідності займатися й поточною діяльністю, оскільки компанії вже може не бути. Практика показує, що підприємства, як правило, беруться за роботу над ІV ква­дратом у двох випадках: 1) перебувають у кризовому або передкри­зовому стані; 2) переживають великий успіх, який супроводжується швидким зростанням і розвитком. В обох випадках управління пови­нно змінюватися, тобто симптоми можуть бути схожими, але причини різні. Тому «лікування» в цих двох ситуаціях повинно бути різним.

Стратегічне управління — це динамічний процес аналізу, ви­бору стратегій, планування, забезпечення та реалізації розроблених планів організацією [3, с. 18].

Завдання стратегічного управління:

1) визначити сферу діяльності та сформулювати стратегічні установки;

2) установити стратегічні цілі і завдання для їхнього досягнення;

3) сформулювати стратегію для досягнення поставлених цілей і результатів діяльності;

4) реалізувати стратегічний план;

5) оцінювати результати і змінювати стратегічний план і/або ме­тоди його реалізації в разі необхідності.

Виходячи із сутності та завдань стратегічного управління, необ­хідно розкрити основні його принципи.

Принцип перспективності полягає в тому, що стратегічне управ­ління зорієнтоване на довгострокову перспективу. Наслідки прий­нятих стратегічних рішень відіграють визначальну роль у розвитку організації протягом тривалого періоду. Необхідно визнати, що стра­тегічні помилки дуже складно виправити оперативними методами.

Принцип пріоритетності пояснюється тим, що керівництво компанії повинне послідовно дотримуватися обраної стратегії, підко-рюючи свої тактичні дії стратегічним пріоритетам. Разом з тим, вихо­дячи з попереднього принципу, стратегічне управління здійснюється в умовах високої невизначеності, тому керівництво завжди повин­но бути готове до проведення коригувань, які не будуть виходити за рамки узгодженої концепції розвитку організації. Довгострокова стратегічна лінія визначає всю наступну роботу підприємства. Об­рана стратегія розвитку та шляхи її реалізації слугують основою для побудови оперативних планів діяльності.

При постановці довгострокових цілей та стратегії їх досягнення враховуються реальні можливості підприємства. Цілі повинні бути досяжними, вимірюваними, має бути визначений горизонт плануван­ня. При впровадженні системи стратегічного управління цілі можна занизити, для того щоб бути впевненими в можливості їх реалізації. Принцип реалізації полягає в тому, щоб намагання досягти високих результатів при затвердженні планових показників спиралося на ре­альні можливості зовнішнього та внутрішнього середовищ.

Принцип ітеративності (поетапності) пояснюється тим, що стра тегія впроваджується за етапами: вирішення довгострокових завдань здійснюється через реалізацію середньострокових і корот­кострокових ініціатив. Таким чином, досягнення стратегічної мети — послідовний багатоетапний процес, який необхідно постійно контр­олювати. Для ефективнішого управління реалізацією стратегії, як правило, розробляються стратегічні проекти розвитку. В кожному з них визначаються цілі та результати, складається план робіт, фор­мується проектна команда, розробляється система мотивації тощо. Принцип ітеративності означає ще й необхідність багаторазового повторного аналізу всього циклу стратегічного управління. Для того щоб визначити цілі, потрібні результати аналізу, щоб провести необ­хідні орієнтири за цілями, тому використовують ітераційний підхід до розроблення стратегічного плану підприємства.

Принцип комплексності полягає у всеохоплюючому аналізі та обліку інформації, що дає змогу своєчасно реагувати на зміни внут­рішнього та зовнішнього середовищ. Для розроблення ефективної стратегії необхідно враховувати велику кількість факторів, при чому досліджувати їх слід у комплексі з урахуванням важливості та пріо­ритетності.

На підставі розглянутих принципів стратегічного управління можна сформулювати загальні принципи стратегічної діяльності підприємства.

1.Кожне підприємство являє собою відкриту соціально-еконо­мічну систему, що розвивається та змінюється в динамічному, часто ворожому середовищі.

2.Новостворені підприємства мають високий рівень гнучкості та реактивності, що дає змогу деяким з них забезпечити виживання. Далі вони стають більш стабільними: це означає, що для змін та роз­витку треба розробляти спеціальні заходи, які набирають вигляду обґрунтованих стратегій, що враховують як зовнішні (ринкові), так і внутрішні (виробничі) фактори.

3.Послідовний розвиток підприємства, пов’язаний з формулю­ванням чітких, простих і досяжних цілей, які знаходять вираз у систе­мі техніко-економічних, кількісних та якісних показників (наприклад, прибуток, обсяг товарообігу, рівень якості продукції, бюджетні харак­теристики тощо), а також у системі стратегій їхнього досягнення.

4.Навіть у разі застосування системи стратегічного управління настає час, коли вибрані стратегії застарівають та починають стриму­вати розвиток підприємства, тому стратегії потрібно постійно пере­глядати та оновлювати.

5.Механізм функціонування підприємства має містити стратегіч­ну підсистему, спрямовану на складання, аналіз і перегляд балансу зовнішніх та внутрішніх факторів, формування цілей і стратегій роз­витку, які передбачають розроблення та коригування заходів щодо формування середовища та пристосування до нього підприємства. Досвід показує, що більшість підприємств, які орієнтовані лише на внутрішні проблеми, зазнають краху.

6.Підтримка змін, нововведень різних типів має забезпечуватися ефективною системою мотивації, соціально-психологічної підтрим­ки, що сприяє проведенню стратегічних дій.

7.Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.

8.Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’яз­ків, що є сприйнятливими до змін і дають змогу досягти майбутніх цілей.

За визначенням О. С. Віханського, стратегічне управління — «... це таке управління організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити спо­живачів, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в організа­ції, які відповідають виклику з боку оточення та дають можливість конкурентних переваг, завдяки чому організація виживає та досягає своєї мети в довгостроковій перспективі».

Стратегічне управління — це реалізація концепції, в якій поєд­нуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість установлювати цілі розвитку, порівнювати з наяв­ними можливостями (потенціалом) організації та приводити у від по­відність шляхом розроблення та реалізації системи стратегій.

Виходячи з цього, на рис. 1.2 наведено концептуальну схему стра­тегічного управління підприємством.

Характерні риси системи стратегічного управління певної органі­зації залежать від взаємодії таких чинників:

> галузевої належності;

> розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);

> типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та коопе­рації;

> характерних рис виробничого потенціалу;

> наявності (вiдcyтнocтi) науково-технічного потенціалу;

> рівня управління;

> рівня кваліфікації персоналу тощо.

Загалом стратегічне управління – це процес прийняття та здійснення стратегічних рішень, головною ланкою якого є стратегічний вибір, що грунтується на співставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями та загрозами зовнішнього оточення, в якому воно функціонує.

Стратегічне рішення – це рішення яке стосується вибору, розробки та реалізації стратегії.

Стратегію можна розглядати як основну ланку, що поєднує в єдине ціле чого хоче організація досягти – її цілями та напрямом поведінки, яка вибрана для досягнення цих цілей.

На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших зпоміж них належать такі:

1. Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов’язаний із зростанням відповідальності.

2. Ступінь невизначеності зовнішнього середовища.

3. Час, який відводиться менеджерові для прийняття рішення. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.

4. Ступінь підтримки менеджера колективом – цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.

5. Особисті якості менеджера – один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення.

6. Політика організації – у даному випадку враховується суб’єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання – усе це може вплинути на прийняття того, чи іншого рішення.

Кінцевим результатом прийняття рішення є саме управлінське рішення, яке постає, як первісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонування господарської організації за рахунок взаємозв’язку формальних та неформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектів менеджменту.

Читайте також:

1. III. Етапи розробки програмного забезпечення
2. III.Цілі розвитку особистості
3. III.Цілі розвитку особистості
4. III.Цілі розвитку особистості
5. Iсторiя розвитку геодезичного приладознавства
6. V Потреби та мотиви стимулюють пізнання себе та прагнення до саморозвитку.
7. VІІІ. Проблеми та перспективи розвитку машинобудування.
8. А. В. Петровський виділяє три стадії розвитку особистості в процесі соціалізації: адаптацію, індивідуалізацію і інтеграцію.
9. Аграрне право як галузь права, його історичні витоки та особливості.
10. Агроекологічні проблеми розвитку і шляхи їх розв'язання
11. Активи як об’єкт фінансового менеджменту
12. Альтернативність у реалізації стратегії розвитку підприємства

Переглядів: 2147