• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тема 5. Основні рішення в управлінні ланцюгами поставок.

Класифікація та взаємозв'язок основних рівнів прийняття рішень при управлінні ланцюгами поставок. Стратегія конкурентної поведінки та стратегія управління ланцюгами поставок. Стратегічний, тактичний та оперативний рівні прийняття рішень в управлінні ланцюгами поставок. Моделі прийняття рішень. Інструменти рішення завдань управління поставками: методи оптимізації, статистичні методи, імітаційне моделювання та евристичні методи.

5.1 Основні рівні прийняття рішень при управлінні ланцюгами поставок.

Концепція управління ланцюгами поставок (Supply Chain Management SCM) є сучасним науковим напрямком організації взаємозв’язків між підприємствами і забезпечення клієнтоорієнтованості сучасного бізнесу. На початковому етапі свого формування SCM трактувалося як деяке доповнення до логістики, сьогодні ж воно є самостійною науковою дисципліною, що включає логістику як найважливішу складову.

Еволюція концепції SCM стала відображенням поточних змін у характері ведення бізнесу й тому займає важливе місце в дослідженнях ряду вчених

У літературі зустрічаються різні точки зору на періодизацію розвитку концепції SCM. Так, перший етап еволюції (1980-і рр.) пов’язаний з виникненням концепцій управління ланцюгами поставок і створення цінності і використанням цих концепцій у логістиці. Результатом стала коор-динація й гармонізація потоку сировини, матеріалів і готової продукції з постачальниками.

На другому етапі (1990-і рр. ⎯ початок 2000 рр.) вивчення досвіду японських компаній, розвиток управлінських технологій (поставки “точно-в-строк”, комплексне управління якістю тощо) і поява нових інформаційних технологій і систем для управління компаніями (плануван-ня ресурсів підприємств, управління взаєминами із клієнтами тощо) привели до початку вико-ристання концепції SCM у діяльності компаній-лідерів. Навіть в 2000 р. управління ланцюгами поставок ще не стало широко визнаною концепцією [14].

Третій етап еволюції концепції SCM (початок 2000-х рр. ⎯ наш час) характеризується та-кими найважливішими тенденціями:

- розширення застосування SCM у діяльності все більшої кількості компаній економічно ро-звинених країн;

- активний розвиток мережевих форм організації бізнесу;

- визнання інтересів кінцевих користувачів як первинного пункту управління ланцюгами поставок і поява концепції управління ланцюгами попиту;

- розвиток концепції управління стійкими/життєздатними ланцюгами поставок (Sustainable Supply Chain Management SSCM).

Важливо детально розглянути зазначені тенденції.

Розширення застосування SCM у діяльності все більшої кількості компаній економіч-но розвинених країн. Найважливішими віхами першого десятиліття XXI століття в області SCM стали [13]:

— формування особливого типу мислення, що розглядає діяльність підприємства у взає- мозв’язку й взаємозалежності з його ланцюгом поставок. Перетворення SCM з концепції, що підтримується вузьким колом учених і компаній-лідерів, у загальноприйняту практику для бі- льшості компаній. Поява посади директора з управління ланцюгами поставок;

— широке застосування системи показників, що використовуються для оцінки ефективності роботи ланцюга поставок;

— перенос концепцій “ощадливого виробництва” й “шести сигма” з рівня підприємства на рівень взаємодії в ланцюзі поставок;

— перетворення управління ризиками в ланцюзі поставок з маловідомої концепції в практичний інструмент ведення бізнесу;

— повсюдне поширення практики переводу виробництва в закордонні країни (offshoring) і передачі стороннім підрядникам деяких бізнес-функцій (outsourcing). Для багатьох компаній частка доданої вартості/цінності впала до 15…25 %, а віртуальний ланцюг поставок став реальністю;

— посилення геополітичного й економічного впливу Китаю як провідного світового по- стачальника і споживача ринку;

— висока консолідація ринку програмного забезпечення для управління ланцюгами поста- вок. Компанії, що спеціалізуються на виробництві вузькопрофільного програмного забезпечення, такого як управління складами, планування виробничого графіка тощо, були витиснуті з ринку, а основною тенденцією розвитку стала розробка програмного забезпечення на замовлення;

— формування розуміння щодо необхідності досягнення прозорості в діяльності всіх уча- сників у ланцюзі поставок;

— зростання динамічності цін на товари і їх наявності й пов’язане із цим зростання страте- гічної значимості функцій постачання.

Активний розвиток мережевих форм організації бізнесу. Ще в 2001 р. всесвітньо відома до- слідницька компанія Forrester Research передбачила, що в найближчому майбутньому лінійні ланцюги поставок будуть заміщені мережами спеціалізованих організацій, взаємодіючих одна з одною за допомогою Інтернет. Така спеціалізація дозволяє компаніям зосереджувати свої зусилля на клю- човій діяльності й тому брати активну участь у різноманітних мережах бізнес-партнерів.

Мережі є фундаментальним матеріалом, з якого нові організації будуються й будуть будуватися [15]. Вони здатні формуватися й поширюватися по головних вулицях і глухих провулках глобальної економіки, оскільки опираються на інформаційну міць, що надається новою техно- логічною парадигмою.

Поява нових мережевих форм організації бізнесу пов’язана, насамперед, із кризою старої вертикально-інтегрованої форми олігополістичного великого бізнесу, характерного для індуст- ріального суспільства.

Необхідно відзначити, що у свій період часу вертикально інтегровані організаційні струк- тури мали низку переваг. По-перше, вони самостійно контролювали весь ланцюг створення цінності. Так, Форд Г. мав власну фабрику з виробництва вовни, з якої робили оббивку для крісел, General Motors робив фарбу для машин, а медійні магнати володіли паперовими заводами. Це виключало перебої з поставками й забезпечувало повну інформаційну прозорість. По-друге, компанії заробляли додатковий прибуток і могли знижувати витрати по всьому ланцюгу поста- вок. Однак вертикально інтегровані гігантські компанії несли високі трансакційні витрати на управління, тому в сучасних умовах вони стали менш ефективними в порівнянні з іншими формами організації.

Характерною рисою сучасної економіки став перехід до постіндустріально- го/інформаційного розвитку, основою якого є перетворення інформації і її вищої форми ⎯ нау- кового знання в стратегічний ресурс, що дозволяє досягти конкурентних переваг. Така транс- формація ставить нові завдання, що вимагають від компаній більшої гнучкості й винахідливості з метою задоволення мінливих і усе більш індивідуалізованих потреб покупців. Це привело до швидкого розвитку мережевої форми організації бізнесу, яка передбачає повну самостійність і юридичну незалежність компаній, включених у мережу. Компанії спеціалізуються на профіль- ній діяльності в сфері їх ключової компетенції і поєднуються в мережу за принципом взаємо- доповнюваності й взаємозалежності їх бізнес-процесів. Вони працюють на підставі договорів, а єдина інформаційна мережа й ресурсна база дозволяють їм мати рівні знання й використовува-ти їх для прийняття як управлінських, так і превентивних рішень, що вгадують тенденції в роз-витку попиту.

Мережі є гнучкими горизонтальними управлінськими структурами, що функціонують за рахунок загальної ресурсної бази, у якій ключовим є інформаційний ресурс. Вони використо-вують комбінацію формальних і неформальних процедур для координації й узгодження діяль-ності учасників мережі й допомагають одержувати доступ до ресурсів партнерів з метою досяг-нення максимального синергетичного ефекту від їхнього використання. Характерними рисами мереж називають [16]:

стійкість інформаційних зв’язків, тобто наявність загального мережевого інформаційного ресурсу, що оперативно поповнюється;

погодженість дій учасників мережі. У випадку об’єднання компаній, які мають рівне зна-чення на ринку, звичайно створюються координаційні ради для вирішення найбільш важливих питань або наймається мережевий брокер, що здійснює координацію їх діяльності;

розробку й виконання мережевих стандартів: чітку деталізацію і підконтрольність бізнес-процесів, пов’язаних з обслуговуванням клієнтів, обробкою інформації, прийняттям рішень, мотивацією, впровадженням інновацій тощо;

довіру між учасниками мережі, розвиток мережевої корпоративної культури, що часто є ключовим чинником досягнення успіху. Низкою вчених мережева форма організації бізнесу розглядається як альтернатива більш традиційним управлінським структурам.

Виділяється три типи угод: ринки, інтегровані організації (ієрархічні структури) і гібридні угоди (у тому числі мережі) [17]. Показано, що ринок, гібрид і ієрархія відрізняються, насамперед, з погляду типів контрактів, що лежать в основі їх економічної діяльності. Залежно від ситуацій, у яких намічаються й здійснюються трансакції, виникає необхідність у забезпеченні різної за тривалістю координації дій агентів, і, відповідно, укладаються різні типи контрактів. Кожному із трьох видів контрактів відповідає своя структу-ра управління.

Ієрархії, що виникають за рахунок інтеграції компаній у єдину управлінську структуру, використовуються при неефективності традиційного ринкового механізму або класичних оди-ничних трансакцій. Якщо ні ринки, ні ієрархії не дають очікуваного ефекту, використовуються гібридні угоди: партнерства, мережі, франчайзингові угоди, альянси, довгострокові угоди, ко-лективні товарні знаки тощо.

Основні особливості мереж, що відрізняють їх від ринку й ієрархії [17]:

- заміна вертикальної ієрархії більш ефективними горизонтальними зв’язками;

- більша гнучкість і прискорена реакція на зміну вимог споживачів через автономність уча-сників і можливість швидкої заміни партнерів;

- висока значимість особистих зв’язків, які визначають довіру учасників один до одного, що спрощує процедуру досягнення угод і прийняття рішень.

Мережа при цьому може розглядатись як ринок у ринку або контрольований за рахунок існування довірчих взаємин субринок, утворений мережевими партнерами.

Нові організаційні форми можна представити як якийсь континуум, граничними точками якого є ринкові трансакції, з одного боку, і повністю інтегровані ієрархічні організації — з ін-шого. Рухаючись по цьому континууму з метою підвищення економічної ефектив-ності, фірми все більшою мірою використовують адміністративний і бюрократичний, і все ме-ншою мірою — ринковий контроль.

За чистими трансакціями йдуть угоди між покупцями й продавцями, що повторюються. Наступний крок ⎯ довгострокові взаємини, що залишаються, як і раніше, відносинами супер-ників і залежать від ринкового контролю. Потім ⎯ зона справжніх партнерських відносин, при яких кожна сторона повністю залежить від своїх компаньйонів у певних сферах діяльності, а конкурентна обумовленість поступається місцем взаємній довірі. Ціни тепер визначаються в ході переговорів і не стільки ринком, скільки певним ринковим структуруванням на основі до- бровільного й стійкого співробітництва цілого ряду господарюючих суб’єктів. Структурування ринків приймає форми спільного підприємництва, різних контрактних і субконтрактних відно-син, франчайзингових ланцюгів, вертикально інтегрованих об’єднань, альянсів, у яких трансак-ції плануються й управляються на основі погоджених у процесі взаємодії правил обміну. Тако-го роду нові організації забезпечують учасникам зниження ризиків невизначеності операцій, скорочення трансакційних витрат, економію на масштабах виробництва, але разом з тим вима-гають певних зусиль по створенню, підтримці, розвитку мережі взаємодії, збільшують значи-мість координації діяльності самостійних партнерів.

Наступний рівень ⎯ стратегічні альянси, для яких характерне створення таких нових економічних одиниць, як команди з розробки нових товарів, дослідні проекти або виробничі поту-жності стратегічного значення, створення яких забезпечується обома сторонами. Спільні під-приємства, формою яких може виступати нова фірма, є вищим рівнем розвитку стратегічних альянсів. Подібно своїм батьківським компаніям, спільні підприємства є повністю інтегровани-ми фірмами із власною структурою капіталу, що не властиво іншим формам стратегічних сою-зів. Мережеві бізнес-організації є корпоративними структурами, що виникають на основі бага-тобічних відносин, партнерств і стратегічних альянсів. Завершує ланцюжок вертикальна інтег-рація як крок до інтерналізації відносин обміну.

Виходячи з цього, мережева форма організації є природною формою ринкової взаємодії господарюючих суб’єктів і цілком закономірним кроком економічного й соціального розвитку. Таким чином, сучасна клієнтоорієнтована економічна парадигма характеризується еволюцій-ним переходом від ланцюгів до мереж поставок і від ланцюгів до мереж створення цінності.

Аргументи щодо даної позиції:

— Ланцюг поставок сильний настільки, наскільки є сильним його найбільш слабка ланка. Це спрощене твердження ілюструє основну причину порушень у стандартному лінійному лан-цюзі поставок, а саме: неадекватність діяльності хоча б одного з учасників ланцюга.

— Сучасні інформаційно-комунікаційні технології (ІКТ) уможливлюють організацію ме-режі постачальників як сукупності взаємно залежних стратегічних партнерів у ланцюзі поста-вок, які обмінюються власною інформацією й ухвалюють спільні рішення з метою кращої ко-ординації й синхронізації виконання запитів споживачів. Такі мережі мають більшу оператив-ність і адаптивність до мінливих вимог ринку й інтересів користувачів, прискорюють час вихо-ду продуктів на ринок, знижують рівень викривлення інформації й вирішення конфліктів.

— В умовах інформаційної економіки лінійна послідовна організація ланцюга поставок не повністю задовольняє вимоги сучасного бізнес-оточення. Її характерними рисами є невисокі швидкість і чутливість до запитів споживачів, побудова відносин між незалежними учасниками угоди на основі конкуренції й закритості інформації. Мережі постачальників використовують високошвидкісну комунікацію в режимі реального часу для об’єднання бізнес - партнерів у ме- режні структури й орієнтовані на співробітницькі й систематичні взаємини. Відправною точ-кою їх діяльності є інтереси споживачів.

— Мережі постачальників дозволяють учасникам перейти від простого лінійного з’єднання ланцюга поставок до електронного бізнес-співтовариства, орієнтованого на інтегро-вані між собою бізнес-процеси. Найбільш прогресивним етапом еволюції ланцюга поставок вважається повний взаємозв’язок усіх бізнес-функцій усіх учасників мережі. У такій мережі бізнес-партнери життєво зацікавлені у високому рівні продуктивності й ефективності діяльнос-ті всіх учасників ланцюга. Зміцнюючи взаємне співробітництво, мережі постачальників еволю-ціонують у напрямку розширеного віртуального підприємства. Таким чином, організація мере-жевої взаємодії учасників ланцюга поставок, орієнтованого на мінливі інтереси користувачів, трансформує ланцюг створення цінності в мережу створення цінності й підкреслює, по-перше, стратегічну значущість взаємопов’язаних бізнес-процесів учасників мережі, по-друге, центра-льну й основну роль споживача.

5.2 Стратегії конкуренції ланцюгів поставок

У конкурентному середовищі кожне підприємство змушене розробляти стратегію конкурентної боротьби і приймати стратегічні рішення щодо поведінки у ставленні до конкурентів.

Стратегія конкурентної боротьби, або конкурентна стратегія, – це прагнення підприємства зайняти вигідну ринкову позицію щодо конкурентів. Конкурентна стратегія скерована на те, щоб досягти стійкої і вигідної позиції, що дозволяє підприємству протистояти натиску тих сил, які визначають конкурентну боротьбу в галузі.

На сучасному етапі розвитку економіки традиційне суперництво між окремими підприємствами почало замінюватися суперництвом між цілими ланцюгами поставок – нерідко дуже складними структурами у вигляді сукупності підприємств, сполучених спільною метою, з яких кожна створює частину кінцевої доданої вартості для клієнта на кінці такого ланцюга. По мірі зміни моделі конкурування з суперництва між поодинокими підприємствами до суперництва між цілими ланцюгами поставок традиційні, керовані співвідношенням попиту і пропозиції стосунки між постачальниками і споживачами заміняє укладання і утримування довгострокових партнерських зв’язків.

Логістичні завдання, які виникають з потреби координації процесів у діяльності підприємства, вимагають від нього, його постачальників і споживачів залучення до багатосторонніх узгоджень, завдяки яким реалізовані процеси повинні відбуватися швидко і ефективно як для виконавців процесів, так і для кінцевого споживача готової продукції.. Узгодження повинні призводити до зниження логістичних витрат, підвищення рівня логістичного обслуговування, більш корисного для партнерів поділу завдань і обов’язків у процесах виготовлення і дистрибуції продуктів. Все більше видимою стає потреба системних рішень, які впроваджують певні стандарти узгоджень. Отже, виникає потреба обґрунтування та реалізації на практиці стратегії конкуренції не окремих поодиноких підприємств – учасників ланцюга поставок, а цілого ланцюга поставок як єдиного цілого.

Видатний американський вчений, фахівець з питань стратегії конкуренції, Майкл Портер у однойменній книзі детально розробив теорію конкуренції. Згідно з цією теорією вибір конкурентної стратегії підприємства обумовлений двома основними моментами. По-перше, привабливістю галузі з погляду довгострокової прибутковості, а також чинниками, які її визначають. Оскільки не всім видам і підвидам діяльності притаманна однакова здатність залишатися прибутковими впродовж тривалого часу, тому внутрішньо властива галузі прибутковість істотно впливає на прибутковість окремо узятої компанії.

Другий центральний момент у виборі стратегії конкуренції – це чинники, що визначають відноснуконкурентну позицію підприємства в межах галузі.

За останні роки все більше зарубіжних і вітчизняних науковців зосереджують свою увагу саме на доцільності узгодження стратегічних конкурентних рішень з партнерами у ланцюгу поставок.

Втім, сучасне трактування ланцюгапоставок значно ширше, ніж традиційне трактування логістики. Найбільш вдала дефініція SCM це: “…управління ланцюгами поставок – це інтегрування ключових бізнес-процесів, які починаються від кінцевого користувача і охоплюють всіх постачальників товарів, послуг та інформації, що додають цінність для споживачів та інших зацікавлених осіб…”. Це визначення можна розглядати як вищий рівень управління, в який трансформується сучасне поняття управління логістикою, що пояснюється низкою причин.

Читайте також:

1. II. Основні закономірності ходу і розгалуження судин великого і малого кіл кровообігу
2. II. Основні засоби
3. II.3. Основні способи і прийоми досягнення адекватності
4. Автоматизовані системи управлінні охороною праці, обліку, аналізу та дослідження травматизму
5. Адвокатура в Україні: основні завдання і функції
6. Алгоритм прийняття рішення при прийманні сигналів з випадковою початковою фазою
7. Амортизація основних засобів, основні методи амортизації
8. Аналіз в управлінні портфелем цінних паперів.
9. Аналогія права - вирішення справи або окремого юридичного питання на основі принципів права, загальних засад і значення законодавства.
10. Арешт коштів на рахунку платника податків здійснюється виключно на підставі рішення суду, шляхом звернення органу державної податкової служби до суду.
11. Артеріальний пульс, основні параметри
12. Багатокритерійні завдання і можливі шляхи їхнього рішення.

Переглядів: 1900