• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Стратегічні рішення у ланцюгу поставок.

Віднесення питання конкурентоспроможності ланцюгів поставок і визначення їх атрибутів мусять бути зв’язані зі складанням списку ключових (стратегічних) рішень в ланцюгу поставок.

Наведемо такий перелік типових стратегічних рішень:

– ідентифікація ключових компетенцій і вибір стратегії ланцюга поставок,

– пристосування цілого ланцюга до природи попиту і характеристики пропозиції,

– розроблення загальної концепції ланцюга— комбінації функцій і процесів,

– визначення діапазону і ступеня аутсорсингу,

– вибір постачальників і посередників в дистрибуції,

– проектування системи переміщень сировини, матеріалів тощо, а також готових виробів ,

– · вибір концепції управління запасами,

– · рішення стосовно інформаційної системи, а в тому числі переміщення інформації,

– · вибір принципів або моделі управління ризиком у ланцюгу поставок,

– · рішення стосовно стосунків між учасниками ланцюга,

– · вибір способу управління витратами,

– · вибір локалізації логістичних об’єктів і їх оснащення,

– · вибір виду транспорту та маршрутизація перевезень тощо.

Відношення між стратегією підприємства (лідера мережі підприємств) і стратегією ланцюга поставок схематично можна зобразити як на рис. 5.1. У випадку товарів загального споживання виступає в дистрибуції, а не в виробництві.

Рис. 5.1. Стратегія ланцюга поставок у стратегії підприємства

При аналізі ланцюгів поставок, а особливо глобальних ланцюгів поставок, важливо врахувати два явища:

1. загальний ціновий тиск, який змушує лідерів ланцюгів поставок безперервно орієнтуватись на зниження цін, навіть коли конкурентна стратегія скерована насамперед на якість чи час поставки;

2. зосередження прибутку в одній ланці ланцюга вартості.

Це останнє явище спостерігається у багатьох видах діяльності, наприклад, в галузі персональних комп’ютерів пов’язується з мікропроцесорами і програмним забезпеченням, в хімічній галузі – з виробництвом, а не дистрибуцією, натомість у випадку товарів загального споживання виступає в дистрибуції, а не у виробництві.

Місія

– причина існування

– найважливіші цінності

– галузь діяльності

Бізнес-стратегія

– цільові клієнти і ринки

– сфери тривалої конкурентної переваги, а також ключових компетенцій

– роль партнерів з ланцюга поставок

– часові рамки і цілі для досягнення

Стратегії операцій і ланцюга поставок

– втілюють бізнес-стратегію заходи у сфері операцій і ланцюга поставок;

– уможливлюють доставку вартості цільовим клієнтам і ринкам

– уможливлюють розгортання ключових компетенцій у сфері операцій і в ланцюгах поставок

Інші функціональні стратегії

– маркетингова

– фінансова

– людських засобів

– досліджень і розвитку

– проектування

Користуючись сформульованим списком чинників, що впливають на формування ланцюгів поставок, можна побудувати загальну модель чинників, які визначають стратегії ланцюгів поставок (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Чинники, які впливають на вибір стратегії ланцюгів поставок

Всі сучасні інтегровані ланцюги поставок орієнтовані на кінцевого клієнта і керовані попитом. Відрізнятимуться тільки ступенем пристосування до змін попиту (зокрема пунктом переламу) і тим, які атрибути і якою мірою використовуються у конкуруванні. Стратегія ланцюга повинна бути узгодженою із стратегією корпорації чи іншої мережі підприємств і із стратегією лідера ланцюга.

У цьому зв’язку заслуговує на увагу досвід провідних зарубіжних компаній, які зосереджували увагу на побудові і перебудові своїх ланцюгів поставок так, щоб наскільки можливо швидко поставляти споживачам готові вироби і послуги. На думку вченого Hau Lee L. з Гарвардської бізнес школи, який досліджував протягом 15 років найуспішніші ланцюги поставок, останні:

– характеризуються не тільки великою швидкістю поставок, але і низькими витратами;

– додатково гнучко реагують на зміни попиту і пропозиції;

– легко адаптуються до важких змін в структурі ринку;

– враховують інтереси всіх учасників, які входять до складу ланцюга поставок.

Провідні компанії інвестували в найсучасніші технології, а коли цього було замало, наймали фахівців якнайвищого класу, щоб підвищити ефективність своїх ланцюгів поставок. Деякі провідні компанії вживали спільні заходи зі своїми партнерами для удосконалення процедури, встановлення технічних стандартів і інвестування у спільну логістичну інфраструктуру. Наприклад, на початку 90-х років XX ст. американські фірми з виробництва одягу прийняли ініціативу Quick Response (“Швидка реакція”); роздрібні фірми з споживчої галузі в Європі і США широко пропагували акцію під назвою Efficient Consumer Response (“Справне реагування на потреби споживачів”), сектор же продовольчих послуг в США впровадив програму Efficient Foodservice Response (“Справне реагування в продовольчих послугах”).

Вищезгадані компанії і сектори робили ставку на швидкість заходів і витратну ефективність – популярні цілі в управлінні ланцюгом поставок. Цікавим є той факт, що орієнтація компаній змінювалась разом з економічними циклами, Під час швидкого розвитку менеджери концентрувалися на максимізації швидкості, а коли економіка починала уповільнювати темп, намагались мінімізувати витрати операційної діяльності, як це доводить остання світова фінансова криза.

2. “Схудла”чи“гнучка” стратегія ланцюга поставок ?

Очевидно, що в сучасних ланцюгах поставок істотну роль відіграють такі вищеназвані атрибути, як гнучкість ланцюга поставок і витрати його функціонування.

Гнучкість – це здатність ланцюга поставок пристосуватись до змін, які викликаються внутрішніми і зовнішніми чинниками. Варто тут відзначити, що окрім такого трактування, гнучкість ланцюга поставок нерідко трактується також як здатність пристосовуватись до змін ринкових структур і змін стратегії.

У цьому контексті проаналізуємо способи використання таких сучасних концепцій менеджменту, як концепції “Схудлого (ощадного) управління” ( англ. – lean management) далі (LM) та концепції “Гнучкого управління” (англ. – agile management) далі (AM) у ланцюгах поставок.

Концепція “Схудлого ( або ощадне) управління” орієнтується на виключення будь-якого марнотратства. Вона тісно пов’язана зі стратегією цінового лідера і вказує на способи зниження витрат на виробництво і дистрибуцію товарів, а отже, можливості продажу готової продукції за нижчою ціною, ніж конкуренти.

Натомість найважливішим атрибутом у концепції “Гнучкого управління” є швидка реакція на зміни попиту, а ключовим елементом стратегії ланцюга є досконале обслуговування кінцевого клієнта.

Прикладом стратегії “гнучкого управління” ланцюга поставок є діяльність двох виробників стільникових телефонів – фінська Nokia і шведський Ericsson. Ці підприємства опинилися у різних ситуаціях, коли в березні 2000 р. згоріли підприємства Philips в Альбукерку ( американському штаті Нью-Мексика). Ці підприємства виробляли мікросхеми з радіочастотою (RF), необхідні до телефонів, виготовлюваних обома фірмами. Після цієї катастрофи менеджери компанії Nokiа швидко ввели до проектів телефонів зміни, які уможливили іншим фірмам виготовлення подібних мікропроцесорів і швидко це узгодили з двома резервними джерелами постачання. Два постачальники, один в Японії, а другий в США, потребували тільки додаткових п’ять днів для виконання замовлення Nokiа. У цей час компанія Ericsson не була готова до аварії, а з метою зниження витрат попередньо відмовилась від резервних постачальників. В результаті багато місяців після пожежі мусив не тільки обмежити виробництво, але також затримати впровадження на ринок важливого нового виробу. Внаслідок цього компанія Nokia відібрала у компанії Ericsson певну частку ринку, тому що сформувала більш гнучкий ланцюг поставок.

Отже, ощадна стратегія ланцюга поставок виправдовує себе якнайкраще у випадку, коли товари є стандартними, а попит – стабільним. Якщо вироби є диференційованими, а попит – змінним, то доцільно орієнтуватись на гнучку стратегію ланцюга поставок. У двох з числа чотирьох можливих комбінацій можна легко вказати відповідну стратегію (рис. 5.3). Ситуації, позначені у матриці на рис. 5.3 знаками питання, вимагають додаткового аналізу – врахування загального часу поставки. Важко уявити собі стратегію AM з довгим часом поставки. Безумовно, чим коротшим є час поставки, тим легше запровадити цю стратегію. Натомість у випадку стратегії LM видовжений час поставки не може істотно утрудняти її застосування. LM i AM є як протилежними концепціями, так і взаємозамінними: іноді вони застосовуються комбінованим способом, приймаючи певні принципи поділу продуктів на ті, які виробляються згідно з LM або – згідно з AM.

Рис. 3. Природа попиту і характер продукту та стратегії “схудлого” LM і “гнучкого” АМ управління

Імпульсом до застосування такого гібридного рішення є, зазвичай, різниця у природі попиту на різні товарні групи підприємства. Наприклад, іспанська фірма одягу Inditex, яка досягла останнім часом великих успіхів, побудувала два ланцюги поставок, що орієнтуються на різні стратегії.

Перший слугує поставкам на користь попиту, який проявляє меншу чутливість на моду і одночасно велику цінову еластичність (наприклад, деякі види чоловічого одягу). Виробництво, що орієнтується на такий попит, було локалізовано у віддалених країнах з низькою вартістю праці.

Другий ланцюг поставок обслуговує попит з великою змінністю і меншою чутливістю на ціну. Цей ланцюг є значно коротшим (частина продукції виготовляється навіть “на місці”, тобто в Іспанії).

Те, що зовнішні умови і атрибути ланцюга поставок впливають на стратегії, не є вирішальним, звичайно, для її вибору. Водночас, на нашу думку заслуговують на увагу систематизовані способи здобуття конкурентної переваги в межах “схудлої” і “гнучкої” стратегій ланцюга поставок як це показано на рис. 5.4.

Рис. 5.4 . Способи здобування конкурентної перевагив межах “ощадної” і “гнучкої” стратегії ланцюга поставок

Цікаву матрицю розробили вчені М. Крістофер, H. Пек і Д. Товіл , у якій виділено чотири основні стратегії, пов’язані з характеристикою пропозиції, приведеною до тривалості загального часу поставки. У матриці “попит-пропозиція” для ситуації, позначеній на рис. 5.5 як (1), найкращою стратегією є LM, поєднана з принципом безперервного доповнення. Коли попит є важко передбачуваним, а загальний час поставок є довгим (2), виникають умови для застосування принципу затримки. Загальна стратегія “Leagile” є комбінацією стратегій LM i AM. Якщо попит є передбачуваним, а загальний час поставки є довгим (3), виникають умови до застосування LM у чистій формі. Натомість коли попит є непередбачуваним, а загальний час поставки є коротким, потрібно застосовувати стратегію AM з особливим врахуванням її найвиразнішої форми “ швидке реагування” ( англ. – Quick Response ).

Рис. 5.5. Чотири види стратегії ланцюгів поставок за М. Крістофером, H. Пеком і Д. Товілом

Ланцюги поставок, які характеризуються великою швидкістю і низькими витратами, нерідко не здатні реагувати на несподівані зміни попиту або пропозиції. Деякі українські підприємства в умовах кризи централізували виробництво і дистрибуцію, щоб отримувати ефект масштабу, і поставляють клієнтам вироби винятково в контейнерних партіях, оскільки це дозволяє мінімізувати час, транспортні витрати і кількість рейсів. Водночас, якщо без попередження раптово зросте попит на певну марку, розмір упаковки або асортимент, ці підприємства не зуміють вчасно прореагувати, хоч би навіть були на складі необхідні товари.

Провідні компанії піклуються також про те, щоб у власній стратегії враховувати також інтереси всіх інших партнерів з ланцюга поставок. Це має дуже велике значення, тому що кожне підприємство насамперед зацікавлене у ефективності власної діяльності. Водночас, в умовах ланцюгів поставок, якщо інтереси будь-якого підприємства розходяться з інтересами інших учасників у ланцюгу поставок, його діяльність не збільшуватиме ефективності всього ланцюга. І навпаки, приймаючи спільні стратегічні рішення підприємства можуть досягати спільної вигоди і конкурентоспроможності ланцюга поставок.

Наприклад, декілька американських високотехнологічних фірм, зокрема, Flextronics, Solectron, Cisco i Com – заклали поблизу своїх монтажних підприємств складські вузли для постачальників (англ. – supplier hubs). Постачальники зберігають в цих вузлах тільки стільки запасів, скільки потрібно виробникам, і поповнюють їх без очікування на замовлення. Такі системи управління запасами (англ. – Vendor-managed inventory, VMI) уможливлюють постачальникам контроль за споживанням компонентів і зменшенням витрат транспорту. оскільки постачальники можуть використовувати ті самі комплектуючі для постачання різним виробникам, отримують вигоди, які виникають завдяки досягненню ефекту масштабу поставок.

Отже, функціонування ланцюга поставок ґрунтується як на підвищенні комплексності прийняття рішень, так і на зростанні динаміки змін. Незважаючи на це, застосування інтегрованого підходу в ланцюгу поставок дає можливість більш повно задовольнити потреби споживачів та досягти поставленої мети підприємства шляхом представлення окремих підприємств, як елементів ланцюга поставок, що безпосередньо чи опосередковано пов’язані в єдиному інтегрованому процесі. Також інтегрований підхід забезпечує ефективне управління не тільки процесами, що перетікають в межах підприємства, але й підвищує ефективність діяльності підприємств-партнерів, оскільки постачання здійснюється в потрібний час, потрібне місце, в необхідній кількості, належної якості, що, в сукупності підвищує ефективність усієї економіки.

Логістичні завдання, які виникають з потреби координації процесів у діяльності підприємства, вимагають від нього, його постачальників і споживачів втягнення у багатобічні узгодження, завдяки яким реалізовані процеси повинні відбуватись справно і корисно як для виконавців процесів, так і для кінцевого споживача виготовлених ринкових продуктів. Узгодження повинні призводити до зниження витрат логістики, підвищення рівня логістичного обслуговування, більш корисного для партнерів поділу ролей у процесах виготовлення і дистрибуції продуктів. Все більше видимою стає потреба системних рішень, які впроваджують певні стандарти узгоджень.

Впровадження концепції управління ланцюгом поставок, а відповідно інтегрування процесів управління, дає більші можливості щодо спеціалізації, зниження витрат, покращання результативності діяльності, а також швидкості і гнучкості реагування на потреби кінцевих клієнтів, ніж би це було можливим у діяльності поодинокого підприємства. Економічна криза довела необхідність пошуку нових резервів ощадності та конкурентоспроможності ланцюгів поставок.

Читайте також:

1. Алгоритм прийняття рішення при прийманні сигналів з випадковою початковою фазою
2. Аналогія права - вирішення справи або окремого юридичного питання на основі принципів права, загальних засад і значення законодавства.
3. Арешт коштів на рахунку платника податків здійснюється виключно на підставі рішення суду, шляхом звернення органу державної податкової служби до суду.
4. Багатокритерійні завдання і можливі шляхи їхнього рішення.
5. Базові (головні, стратегічні) психологічні проблеми управління.
6. Базові стратегії і стратегічні альтернативи
7. Базові стратегічні альтернативи
8. Вашингтонська конференція та її рішення
9. Визнання та виконання міжнародного комерційного арбітражного рішення
10. Виконання рішення про виселення боржника та вселення стягувача
11. Виконання рішення про відібрання дитини
12. Виконання рішення про відібрання дитини

Переглядів: 3046