Класифікація організаційних структур управління

Лінійна організаційна структура управління.Складається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки, де кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру, а всі зв'язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього (рис. 2.21). Переваги цієї структури полягають у простоті, чіткості, зрозумілості взаємовідносин ланок і працівників управління.

Керівник організації

Лінійний керівник №1

Лінійний керівник №2

Лінійний керівник №3

…

А1

Б1

В1

А2

Б2

Е2

…

А1, Б1, В1 — виконавці підрозділу №1 А2, Б2, В2 — виконавці підрозділу №2

Лінійна організаційна структура управління

Функціональна організаційна структура управління.Передбачає чітку ієрархію органів, які забезпечують виконання кожної конкретної функції управління на всіх рівнях (рис. 2.22). Керівники спеціалізуються на окремих управлінських функціях, які виконують відповідні спеціалісти. Недоліком функціональної структури є те, що управлінський процес розривається на окремі слабко пов'язані між собою функції, при цьому можливе їх дублювання. Навіть якісне виконання функцій не долає цього недоліку, тому цю структуру використовують дуже рідко.

. Функціональна організаційна структура управління

З метою подолання недоліків лінійної і функціональної структур управління було створено різноманітні комбіновані структури управління, до яких належать лінійно-штабні, лінійно-функціональні, бюрократичні, адаптивні та конгломератні.

Лінійно-штабна організаційна структурауправління. За цієї структури при лінійних керівниках створюють штаби (служби), що спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій (рис. 2.23). Правами прийняття управлінських рішень вони не наділені, а лише сприяють розробленню конкретних положень у межах властивих їм функцій управління. Саме ці положення забезпечують підготовку якісних управлінських рішень, які традиційно приймає лінійний менеджер і передає їх для виконання. Однак за лінійно-штабної структури управління існує тенденція до розширення штатів штабних служб.

а1, 61, в1 — штабні (функціональні) служби, підпорядковані лінійному керівнику №1

а2, 62, в2 — штабні (функціональні) служби, підпорядковані лінійному керівнику №2

Лінійно-штабна організаційна структура управління

Лінійно-функціональна організаційна структура управління.За цієї структури функціональні служби уповноважені управляти роботою служб нижчого рівня, які виконують певні конкретні функції (рис. 2.24). Делегуються при цьому не лінійні, а функціональні повноваження. Наприклад, відділ праці та заробітної плати підприємства розпоряджається відповідними видами діяльності цехового бюро праці та заробітної плати, яке перебуває в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

. Лінійно-функціональна організаційна структура управління

Бюрократичні організаційні структури управління.На початку XX ст. німецький соціолог Макс Вебер (1864—1920) запропонував концепцію бюрократії як своєрідну нормативну модель, ідеал, назвавши її модель раціональної (традиційної) бюрократії.

Дивізійні організаційні структури управління.їх використовують в організаціях із широкою номенклатурою продукції (послуг), у яких швидко змінюються споживачі, а також у міжнародних організаціях. Серед дивізійних виділяють продуктові, споживчі й територіальні організаційні структури управління.

Згідно з продуктовою організаційною структурою управління керівнику делегують повноваження щодо організування як загальна функція менеджменту управління певним типом продукції. У його підпорядкуванні перебувають і керівники вторинних служб (виробничої, технічної, збуту тощо). Недолік цієї структури управління полягає в збільшенні витрат у зв'язку з можливим дублюванням робіт, пов'язаних з виробництвом різних видів продукції.

Споживча організаційна структура управлінняорієнтована на споживача. До неї належать підрозділи, виробничо-господарська діяльність яких спрямована на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів (покупців) (наприклад, відділ енергетики на промисловому підприємстві, служба ремонту і технічного обслуговування).

Територіальна організаційна структура управління формується за географічним розташуванням підприємства. Так, підрозділи збуту можуть функціонувати в різних регіонах України і навіть світу. На рис. 2.25 представлено спрощений варіант територіальної структури управління організацією, яка діє на міжнародних ринках.

. Територіальна організаційна структура управління міжнародною організацією

Проектні організаційні структури управління створюються для розв'язання конкретних завдань. Найчастіше вони концентрують зусилля на одному завданні.

У матричній структурі управліннячлени проектної групи підпорядковані як керівнику проекту, так і керівникам функціональних відділів, де вони працюють постійно (рис. 2.26). Вона сприяє зменшенню витрат на проектні роботи, оскільки використовує наявні робочу силу, техніку, приміщення, транспортні засоби тощо.

У програмно-цільових організаційних структурах управлінняпостійно змінюються роль і місце керівника програми, тобто керівник змушений пристосовуватися до нових умов, цілей, завдань. А стиль його керівництва повинен забезпечити ефективність управління за умов постійних змін напрямів діяльності, строків реалізації програм, виконання робіт тощо.

Координаційну організаційну структуру управліннявикористовують за умов одночасної реалізації великої кількості програм. Функції керівника делегують мене-джерам-кураторам служб або функціональним блокам, що складаються з кількох служб.

Конгломератна організаційна структура управління. Формується за рахунок поєднання різних типів організаційних структур. Наприклад, на підприємстві в одній службі застосовують продуктову структуру управління, в другій — лінійно-функціональну, в третій — матричну. Можливо, що певна організаційна структура управління (наприклад, координаційна) реалізується через матричну.

Тип організаційної структури	Переваги	Недоліки
Лінійні	• Чіткість повноважень; • узгодженість дій виконавців; • оперативність; • особиста відповідальність керівника за кінцеві результати	• Вимоги щодо високої компетентності керівництва з усіх питань; інформаційне перевантаження керівників; • низька якість реалізації функцій управління; концентрація влади на найвищому рівні управління
Функціональні	Висока компетентність працівників, які спеціалізуються на певних функціях; • висока результативність виконання стандартних робіт; централізований контроль стратегічних результатів; стандартизація і формалізація окремих процесів та явищ; зниження необхідності у спеціалістах широкого профілю	Розрив управлінського процесу на окремі, погано пов'язані між собою функції; поява тенденції до надмірної централізації; • тривалість процедур прийняття рішень; негнучкість організаційної структури; дублювання функцій
Комбіновані	• Чіткі функціональні зв'язки на різних рівнях управління; звільнення лінійного менеджера від перевантаження інформацією та виконання невластивих його посаді функцій	Недостатньо чіткі межі відповідальності; тенденція до централізації
Лінійно-функціональні
Лінійно-штабні	Можливість залучення юнсультантів і експертів; підготовка управлінських рішень фахівцями	Тенденція збільшення штатів функціональних служб;
		• відсутність тісних зв'язків між підрозділами на горизонтальному рівні
3.3.Бюрократичні:
3.3.1. Раціональної бюрократії	• Чіткий поділ праці; • ієрархічність рівнів управління; • наявність взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів; • формальна безособистість; • врахування кваліфікаційних вимог	• Відсутність гнучкості; • труднощі при реагуванні на нові рішення, переміни, ймовірність стресів, конфліктних ситуацій
3.3.2. Дивізійні:
3.3.2.1. Продуктові	• Чітка спеціалізація керівників за певним видом продукції; • дух конкурентної боротьби, що стимулює до пошуку напрямів вдосконалення виробничо-реалізаційної діяльності	• Збільшення витрат через можливе дублювання робіт для різних видів продукції; • негнучкість організаційної структури управління
3.3.2.2. Споживчі	• Чітка орієнтація на потреби споживачів; • конкретизація функцій та обов'язків підрозділів, орієнтованих на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів	• Надмірна монополізація певних робіт і функцій; • можливість надмірної роздрібненості функціональних підрозділів
3.3.2.3.Територіальні	• Керівництво регіональними відділеннями є «кузнею» управлінських кадрів; • забезпечення досконалого знання специфіки регіону; • підвищення відповідальності за прибутки (збитки) регіональних керівників.	• Послаблення ролі загальнокорпоративного іміджу; • можливість зростання витрат у зв'язку з дублюванням функцій; • наявність можливостей для зловживань регіональних керівників
3.4. Адаптивні
3.4.1. Матричні	• Гнучкість; • Раціональне використання кадрового потенціалу; • економія витрат; • підвищення якості розробок; додаткове стимулювання працівників; • зменшення навантаження на керівників вищого рівня за рахунок делегування повноважень кадрового потенціалу; • економія витрат; • підвищення якості розробок; додаткове стимулювання працівників; зменшення навантаження на керівників вищого рівня за рахунок делегування повноважень	• Складна структура підпорядкування; • Можливість загострення стосунків між керівниками різних програм; • труднощі, пов'язані з набуттям навиків у роботі за новою програмою
3.4.2. Проектні	§ Націленість на конкретні проблеми, завдання; § Гнучкість структури управління	Необхідність залучення зовнішніх спеціалістів; створення умов для зростання витрат
3.4.3. Програмно-цільові	§ Гнучкість; § забезпечення дієвості за нестабільності внутрішнього та зовнішнього середовищ	• Необхідність постійного пристосування керівництва до нових умов, цілей, завдань (вимагає високого рівня адаптивності); • необхідність високої кваліфікації кадрів
3.4.4. Координаційні	§ Можливість одночасного виконання багатьох програм; • наявність усіх умов для прийняття оптимальних	§ Можливість дублювання функцій, що призводить до зростання витрат • погіршення відносин між працівниками у зв'язку з міжпроектною конкуренцією
3.5. Конгломератні	§ Забезпечення гнучкості та економії; § тенденція до децентралізації	§ Складність горизонтальних і вертикальних зв'язків; • можливе дублювання функцій

СРСЗапитання. Завдання

1. Охарактеризуйте зміст категорій, на яких ґрунтується реалізація функції організування.

2. Порівняйте процеси передавання лінійних та функціональних повноважень.

3. Охарактеризуйте на конкретних прикладах бюрократичні організаційні структури управління й адаптивні організаційні структури управління.

4. Дайте характеристики процесу побудови організацій.

5. Зіставте способи оцінювання та аналізу організаційних структур управління.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Страхові договори: структура, порядок укладення і виконання.	\|	Відповідальність за порушення природоохоронного законодавства.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.084 сек.