Організаційні зміни та управління ними.

Вумовах трансформуванняекономіки на шляху до ринку сучасні підприємства усвідомили, що для виживання та забезпечення конкурентоспроможності необхідно постійно змінювати свою діяльність.

Організаційні зміни прийнято розглядати як перехід від існуючої організаційної структури, бізнес-процесів, людських ресурсів, конфігурації стратегії підприємства до майбутньої. Цей стан характеризується нестабільністю і вимагає умілого керівництва.

Найважливішим активом будь-якої організації є її персонал. Досвід показує, що усупереч вірним фінансовим розрахункам і ринковим оцінкам, виникають проблеми, що зводять нанівець райдужні мрії вищого керівництва. Опір персоналу заважає створенню єдиного злагоджено працюючого підприємства і проявляється у формі додаткових витрат, протидій, непередбачуваних відстрочок і нестабільності процесу організаційних змін. У результаті чого знижується ефективність виробництва, своєчасність виконання всіх робіт, продуктивність праці, а це впливає на обсяг продукції, її собівартість, прибуток і ряд інших економічних показників.

Завдяки аналізу моделей управління змінами [1– 6] вдалося згрупувати їх за спільними характерними особливостями у дві групи: модель управління організаційними змінами й модель управління людськими ресурсами в процесі реструктуризації. Їх інтегрування дозволило розробити модель управління опором змінам у процесі реструктуризації підприємств.

2. Аналіз моделей управління змінами: особливості, переваги та недоліки.

Моделі управління змінами можна поділити на два типи: модель управління організаційними змінами і модель управління людськими ресурсами в процесі реструктуризації.

1.Модель управління організаційними змінами.

Традиційна теорія, яка розроблена ще наприкінці 40-х – нач.50-х рр. Куртом Левіним говорить, що весь процес змін поділяється на три етапи: "розморожування" корпоративної культури і структури; "інтервенція" – апробація нової лінії поводження й освоєння нових робочих навичок; "заморожування" – закріплення знайдених цінностей і відносин [1].

Ця теорія мало змінилася у наші часи. Практично всі новітні моделі та методики управління змінами можна звести до даної тріади. Відмінність виявляється винятково в деталях. Але модель має загальний характер і базовий набір етапів.

Найбільш продуманою моделлю трансформації підприємств є концепція Ч. Баден-Фуллера і Дж. Стопфорда. Вони пропонують наступну чотирьох крокову модель управління змінами, узагальнивши результати свого дослідження успішних корпоративних реформувань: "гальванізування" – створення переконаної в необхідності змін групи у вищому керівництві; спрощення – рятування від зайвих структур і підрозділів; побудова здібностей (створення системи внутрішнього підприємництва) – розвиток нового потенціалу; використання важелів - закріплення статусу рушійних сил змін і розширення конкурентних переваг [2].

До переваг моделі можна віднести її орієнтацію на внутрішні резерви (насамперед, команду керівників вищої ланки) і чітку свідомість перманентності процесу змін. Впровадження даної моделі дозволяє створити підприємство, яке адаптується до ринкового середовища.

Недоліком цих двох моделей є те, що вони не враховують розробки конкретної програми підготовки персоналу та не враховують опор перемінам.

Т. Андрєєва бере за основу модель Левіна і розглядає основні принципи подолання опору персоналу організаційним змінам. Перша стадія "розморожування" проходить автоматично. На стадії "зміни" необхідно чітко позначити бажані перетворення, а на третьому етапі "заморожування" – увести серйозні стимули для дотримування нових принципів [3]. На її думку, серед основних практичних задач, що повинні бути вирішені на двох останніх етапах необхідна побудова єдиної команди (включаючи проведення скорочення, якщо таке потрібно), проведення інформаційної кампанії (яка забезпечує, крім іншого, і емоційну підтримку персоналу) і додаткове навчання співробітників.

Однак, ця модель не враховує інших не менш важливих принципів, наприклад, винагорода, стимулювання й інші.

2. Модель управління людськими ресурсами в процесі реструктуризації.

І.І. Мазур і В.Д. Шапіро пропонують сім етапів управління персоналом в процесі реорганізації: створення образа "бажаного майбутнього"; планування процесу реорганізації; початок змін; підтримка реорганізації; мобілізація і відновлення [4]. Запропонована досить чітка послідовність кроків управління персоналом. Це має надзвичайно великий вплив на розробку ефективних кроків щодо подолання опору. Крім формування етапів, автори пропонують розробку методів та принципів управління персоналом реорганізованої організації. Але вона дуже громіздка.

Гительман Л.Д. розглядає алгоритм управління опором при здійсненні змін, що складається теж із семи етапів: зіткнення зі змінами, новими можливостями й погрозами в зовнішнім оточенні; визначення їхнього впливу на підприємство; інформування співробітників про необхідність реорганізації; забезпечення залучення співробітників; визначення цілей змін; дії по проведенню змін; оцінка результатів змін і їхнє закріплення [5].

Модель досить гнучка, містить взаємопов`язані кроки. Особливе місце займає ув`язка управління опором змінам із реструктуризацією підприємств.

Недоліком розглянутої моделі є відсутність бачення кінцевого бажаного стану підприємства.

Заслуговує на увагу діаграма Ішикави "риб'ячий кістяк", у якій розглядається стадійність реорганізації організаційного процесу. Вона складається з п'яти етапів: формування готовності менеджерів і колективу до радикальних змін; розробка концепції нової системи управління; зміни в структурах і системах; першочергові програми і проекти; формування постійно діючої системи управління змінами [5,с.435]. У цій моделі спочатку формується ставлення до змін, а вже потім руйнується стара система. Сильні сторони такої послідовності наявні: рівень опору та час проведення поведінкових та організаційних змін менший. Слабкою стороною такої послідовності – це затримка в опануванні перемін.

Загальний аналіз моделей управління змінами й управління людськими ресурсами в процесі реструктуризації показав, що значна їх кількість складається з простого переліку схожих за змістом етапів, які мають зазвичай різну послідовність виконання. Здебільшого автори схематично відображають послідовність виконання етапів, але основним їхнім недоліком є відсутність альтернативних дій у разі невдачі на одному із зазначених етапів процесу управління змінами.

3. Опір змінам. Система подолання опору організаційних змін.

Узагальнюючи зміст існуючих моделей, пропонується алгоритм управління опором та послідовність процесу його впровадження, який складається з чотирьох основних етапів: інформаційно-аналітичного, проектно-підготовчого, впровадження та інстітуалізації (рис. 1).

Рис. 1. Алгоритм управління опором при здійсненні організаційних змін у процесі реструктуризації підприємств

Аналітична модель управління опором при здійсненні організаційних змін у процесі реструктуризації підприємств не є абсолютною, і як будь-який тривалий процес підпадає під вплив безлічі суб'єктивних та об'єктивних чинників, які тією чи іншою мірою змінюють початково намічений курс. Саме тому важливим моментом практичного застосування аналітичної моделі є необхідність врахування особливостей діяльності конкретного підприємства, зокрема його галузевих, регіональних, виробничих, технічних та фінансових можливостей. Варто враховувати ситуацію на підприємстві, час, необхідний на зміни та особливості персоналу. На підставі цих даних необхідно вибирати той спосіб змін, який буде адекватний ситуації, і планувати етапи проведення змін, максимально залучаючи до цього працездатний персонал.

Основною метою управління опором при здійсненні змін на реорганізованих підприємствах є забезпечення ефективної діяльності працівників і активізація імунітету компанії, що позитивно позначиться на фінансово – економічних показниках. Для збереження стійкості підприємства важливо правильно провести процедури скорочення персоналу, уникнути можливого в такій ситуації погіршення соціально-психологічного клімату. Програма управління опором має бути заздалегідь визначеною, а кожен етап — зваженим.

Отже, опір співробітників серйозним організаційним змінам, особливо при проведенні реструктуризації, значно знижує заплановану ефективність цього процесу. Це природна реакція людей на зміни, які загрожують їх інтересам, тому уникнути їх цілком практично неможливо. Тому головне для ефективної реструктуризації – врахувати інтереси працівників, знайти компроміс, пом'якшити опор і домогтися поставлених перед її проведенням цілей. Важливим моментом такого процесу є вибір конкретних інструментів та виваженого шляху впровадження змін, за допомогою яких можна досягти бажаних результатів.

Практичне застосування аналітичної моделі управління опором у процесі реструктуризації підприємств буде результативним при врахуванні особливостей діяльності конкретної організації і її проблемного поля.

Тема 8. Самоменеджмент

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Організаційні зміни та управління ними.	\|	Зміст організації керівної праці менеджера.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.015 сек.