• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Контроль маркетингу.

1.

2. Підготовка інноваційного проекту

Ідея – це те, із чого починається процес інноваційної діяльності.

Підставою для виникнення інноваційної ідеї можуть слугувати знання, особистий і професійний досвід та здатність застосовувати його в реальній ситуації.

Пошук інноваційних ідей є «двигуном» інноваційної діяльності і науково-технічного прогресу в цілому.

Існує понад 50 методів пошуку нових ідей, головні з них:

· «мозкова атака» та її варіації;

· конференція ідей;

· метод контрольних запитань;

· метод колективного блокнота;

· опитування за допомогою карток.

Конкретними джерелами інноваційних ідей можуть виступати:

· споживачі з точку зору вивчення споживчого попиту;

· вчені, які займаються винаходом або пошуком нових ідей;

· конкуренті, у тій частині своєї стратегії та діяльності, що пов’язана з вивченням споживчого попиту;

· безпосередньо працівники підприємства.

На думку відомого американського фахівця в галузі менеджменту П.Друкера, «підштовхнути» підприємця до активного пошуку інноваційної ідеї здатні наступні фактори:

· несподівана подія – успіх, невдача;

· не конгруентність – невідповідність між реальністю, яка є насправді і нашою уявою про неї;

· нововведення, засновані на потребі процесу;

· раптові зміни в структурі галузі або ринку;

· демографічні зміни;

· зміни в ціннісних орієнтаціях людей;

· поява нових знань, як наукових, так і ненаукових.

Основні питання, які необхідно вивчати на попередній стадії, це:

· у чому конкретно полягає ідея?

· у чому полягає новизна ідеї?

· хто буде користувачем результатів інноваційного процесу?

· що необхідно, щоб почати реалізацію ідеї?

· що може перешкодити реалізації обраної ідеї?

Механізм управління інноваційним процесом включає такі стадії: споживач; планування портфелю; проведення НДПКР; продукт; вихід на ринок; після продажне обслуговування; споживач.

Пріоритетними напрямками в Україні є інформаційні технології та електроніка, виробничі технології, нові матеріали і хімічні продукти, технології живих систем (біотехнології), транспорт, паливо й енергетика, екологія й раціональне природокористування.

Розробка цих напрямків проводиться в межах державних науково-технічних програм, програм державних наукових центрів, міжнародних і регіональних програм і проектів.

Рентабельність проектів визначається як відношення прибутку до витрат.

Загальна оцінка портфеля визначається за показниками середньої рентабельності проектів.

Більш докладно з методикою оцінки рентабельності інноваційних проектів ознайомимося в наступному питанні.

2. Експертиза інноваційного проекту

Завдання експертизи полягає в оцінці наукового і технічного рівня проекту, можливостей його виконання і ефективності.

На підставі експертизи приймаються рішення про доцільність та обсяги фінансування.

Існують три основних методи експертизи інноваційних проектів:

описовий метод – розглядає потенційний вплив результатів здійснених проектів на ситуацію на певному ринку товарів і послуг. Одержані результати узагальнюються, складаються прогнози з урахуванням побічних процесів. Основний недолік цього методу у тому, що він не дозволяє коректно порівняти два і більше альтернативних варіанти;

метод порівняння ситуацій «до» і «після» - дозволяє брати до уваги не тільки кількісні, але і якісні показники різних проектів. Однак цьому методу властива імовірність суб’єктивної інтерпретації інформації і прогнозів;

порівняльна експертиза – це порівняння поточної ситуації підприємства і організацій, що одержують державне фінансування і не одержують його.

При аналізі наукового змісту проекту враховується:

· чіткість викладу задуму проекту;

· чіткість визначення мети і методів дослідження;

· якісні характеристики проекту;

· наукова обґрунтованість;

· наукова новизна постановки проблеми.

Іншою формою експертизи є проведення оцінки на основі порівняльного аналізу декількох проектів.

Передбачається три рівні експертизи.

Перший рівень – попередній розгляд проекту і рішення наступних задач:

· відбір проектів для участі в експертизі другого рівня;

· складання мотивованих висновків по відхилених проектах;

· визначення експертів по кожному проекту, що вийшов на індивідуальний рівень експертизи.

Другий рівень експертизи - формалізація результатів експертизи на рейтинговій основі. Рейтинг індивідуального проекту встановлюється на другому рівні експертизи.

На третьому рівні дається висновок до проекту. Експерт оформлює анкету, у якій обґрунтовуються відповідні оцінки.

Експертиза повинна забезпечити вибір якісного інноваційного проекту. Представлені інвесторам інноваційні проекти порівнюються і аналізуються за допомогою єдиної сис

ТЕМА 4. КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА БУДВЕЛЬНОЇ ГАЛУЗІ ТА ОСОБЛИВОСТІ ЇЇ ВИЗНАЧЕННЯ

1. Основні поняття конкурентоспроможності підприємства.

2. Визначення конкурентоспроможності підприємств.

3. Впровадження бенчмаркінгу як інструменту визначення конкурентоспроможності.

1. Основні поняття конкурентоспроможності підприємства

Конкуренція (від лат.concurere – зіштовхуюсь) – економічний процес взаємодії, взаємозв’язку і боротьби між підприємствами, що виступають на ринку з метою забезпечення кращих можливостей збуту своєї продукції, задоволення різноманітних потреб покупців і одержання найбільшого прибутку.

Конкуренція є головною рушійною силою ринку, а сама продукція є знаряддям конкурентної боротьби

Від рівня конкурентоспроможності окремого підприємства залежить, певним чином, конкурентоспроможність галузі і національної економіки в цілому.

Конкуренція в самому широкому розумінні цього слова означає суперництво на будь якому поприщі між окремими юридичними або фізичними особами (конкурентами), які зацікавлені у досягненні однієї і тієї ж цілі – переваги над своїми суперниками (конкурентами).

Адам Сміт вважав, конкуренцію «невидимою рукою» ринку, яка автоматично врівноважує ринок, і, таким чином, регулює відповідність приватних і суспільних інтересів.

Конкуренція – регулятор ринку.

З одного боку вона сприяє зростанню виробництва, підвищенню якості продукції і задоволенню потреб споживача.

З другого боку конкуренція порушає стабільність суспільства, яка проявляється в перевиробництві товарів або їх недостатній кількості.

На середину ХХ століття визначились загальні уявлення про сутність конкуренції та її основних рушійних силах, що виявилося у чотирьох постулатах класичних моделей:

· чиста (або досконала) конкуренція;

· олігополія;

· монополістична (або недосконала) конкуренція;

· монополія.

Абсолютна (державна) монополія – знаходиться в руках державних органів.

Природна монополія – підприємства і фізичні особи, які володіють рідкими не відновлювальними ресурсами, а також галузями інфраструктури (транспорт, зв'язок, енергетика тощо).

Чиста (або досконала) конкуренція – визначається присутністю на ринку великої групи продавців, які протистоять великій групі покупців, причому жодна з цих груп не має достатньої сили, щоб вплинути на ціни.

Товари мають:

· чітко визначені характеристики;

· повністю взаємозамінні і продаються за цінами, які визначаються тільки співвідношенням між попитом і пропозицією;

· контроль над цінами відсутній;

· дуже еластичний попит (чим вище ціна, тим менше споживання);

· нецінові методи конкуренції не практикуються;

· відсутні перешкоди для організації бізнесу.

Підвищення ціни на 1% викликає зниженню попиту більш як на 1% - попит еластичний (попит на товари розкоші).

Підвищення ціни на 1% викликає зниження попиту ≤ 1% - попит нееластичний (попит на товари першої необхідності).

Підвищення ціни на 1% викликає зниження попиту на 1% - попит нейтральний.

Така ситуація зустрічається на промислових ринках уніфікованих товарів типу сировинних харчових продуктів і мінеральної сировини, а також металів.

Ринки такого типу звичайно є організованими, як, наприклад, Лондонська біржа металів.

Олігополія – це ситуація, яка відбувається при наявності невисокої кількості підприємств; діапазон контролю цін залежить від рівня узгодженості дій підприємств, переважає нецінова конкуренція, наявні суттєві перешкоди для організації бізнесу.

Монополістична (або недосконала) конкуренція – займає середнє положення між чистою конкуренцію та монополією. Така конкуренція відбувається при наявності великої кількості підприємств, які реалізують диференційовану продукцію; при цьому діапазон контролю цін вузький, еластичний попит, використовуються нецінові методи конкуренції, вхідний бар’єр у галузь незначний.

75% всіх підприємств в економічно розвинених країнах світу конкурують в умовах монополістичної конкуренції.

Середовище конкуренції заповнено великою кількістю малих і середніх підприємств, жодне з них немає значної долі в загальному обсязі продаж.

Монополія – наявність одного підприємства, яке виробляє унікальну продукцію і не має ефективних замінників, контроль над цінами значний, попит нееластичний, вхід у галузь для інших фірм заблокований.

Монополія є граничним випадком, протилежним чистій конкуренції. Протягом короткого часу товар такого виробника не має в своїй категорії прямих конкурентів.

Частіше зустрічаються випадки державної монополії, логіка яких відрізняється від логіки приватних фірм.

Це вже логіка не прибутку, а суспільного блага.

Конкурентний статус підприємства – це позиція підприємства в конкурентній боротьбі, своєрідний визначник її положення на ринку.

Конкурентний статус використовується для визначення порівняльних конкурентних позицій підприємства при формуванні стратегічних пропозицій.

Конкурентні переваги – це характеристики, властивості товару або торгової марки, які створюють для організації певні переваги над прямими конкурентами.

Основними методами конкурентної боротьби є:

· поліпшення якості, дизайну товарів і послуг;

· швидше оновлення асортименту продукції;

· надання гарантій і після продажних послуг;

· тимчасове зниження цін, умов оплати;

· впровадження заходів інноваційної політики;

· ефективне рекламування продукції тощо.

Неетичні методи конкурентної боротьби:

· фінансові махінації та спекуляції цінними паперами;

· промислове шпигунство;

· підкуп чиновників державного апарату з метою отримання урядових контрактів, субсидій тощо.

Сучасна конкуренція регулюються механізмом антимонопольного законодавства.

Конкурентоспроможність – це здатність об’єкта, що характеризується ступенем реального чи потенційного задоволення ним певної потреби у порівнянні з аналогічними об’єктами, представленими на даному ринку.

Конкурентоспроможність визначає здатність витримувати конкуренцію у порівнянні з аналогічними об’єктами.

Конкурентоспроможнім є товар, який на одиницю своєї ціни задовольняють більшості потреб споживача.

Конкурентоспроможність сукупність якісних і вартісних характеристик товару, які забезпечують задоволення конкретних потреб споживача.

Конкурентоспроможність підприємства – визначається як комплексна порівняльна характеристика підприємства, яка відображає ступінь переваги сукупності оціночних показників його діяльності, що визначають успіх підприємства на певному ринку за певний проміжок часу, по відношенню до сукупності показників конкурентів.

2. Визначення конкурентоспроможності підприємства

Конкурентоспроможність підприємства залежить від рівня організації роботи всіх підрозділів.

Оцінка ефективності роботи кожного підрозділу передбачає оцінку ефективності використання ресурсів.

П’ять основних конкурентних сил за Портером

Майкл Портер, американський фахівець менеджменту запропонував модель «…у будь-якому виробництві, незалежно від того. Чи воно внутрішнє, чи експортне, спрямоване на виробництво товарів чи стосується послуг, стан конкуренції залежить від п’яти основних сил»:

· загроза появи на ринку: нова конкуренція вимагає певної відповіді, яка неминуче потребує ресурсів, а ті, в свою чергу, скорочують прибутки;

· загроза виробництва замінників-товарів чи послуг: наявність життєздатної альтернативи товару або послузі на ринку означатиме, що ціни, які можна запропонувати, будуть меншими ніж сподівалися;

· ринкова сила покупців: якщо покупець має достатню ринкову силу в обговоренні цін, він нею скористається;

· ринкова сила постачальника: маючи владу, постачальники збільшуватимуть свої ціни та негативно впливатимуть на рентабельність;

· суперництво з боку існуючих фірм: конкуренція призводить до потреби інвестицій у маркетинг та дослідження ринку, зменшення цін, що негативно вплине на прибутки.

Сили є тими важелями, за допомогою яких рухається кожна стратегія, що претендує на успіх.

Аналіз конкурентоспроможності підприємства

Найвідоміший та найефективніший з усіх аналітичних інструментів аналіз конкурентоспроможності підприємства є метод SWOT – аналізу.

Це визначення сильних та слабких сторін, можливостей та загроз (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, SWOT).

Сильні та слабкі сторони стосуються самої організації, а можливості та загрози залежать від зовнішнього середовища.

Сильні сторони – характеристики, які для підприємства є достатньо сильними, наприклад відому марку або низькі поточні витрати.

Слабкі сторони – сфері, в яких організація має недоліки.

Можливості – напрямки чи обставини, які сприяють розширенню діяльності підприємства на повну потужність.

Загрози – тенденції, що приховують потенційну небезпеку.

В основу даної оцінки покладено чотири групи показників або критеріїв конкурентоспроможності:

Першу групу представляють показники ефективності виробничої діяльності підприємства (ЕП):

· відносний показник витрат на одиницю продукції (В), ( В = валові витрати / обсяг випуску продукції);

· відносний показник фондовіддачі (Ф), (Ф = обсяг випуску продукції / середньорічна вартість основних виробничих фондів;

· відносний показник рентабельності товару (РТ), (РТ = прибуток від реалізації 100% / повну собівартість продукції;

· відносний показник продуктивності праці (ПП), (ПП = обсяг випуску продукції / середньоспискова чисельність робітників).

Друга група об’єднує показники фінансового положення підприємства (ФП):

· коефіцієнт автономії (КА), (КА = власні засоби /загальна сума джерел фінансування);

· коефіцієнт платоспроможності (КП), (КП = власний капітал /загальні зобов’язання);

· коефіцієнт абсолютної ліквідності (КЛ), (КЛ = грошові засобі та швидкореалізовувані цінні папери/короткострокові зобов’язання);

· коефіцієнт обіговості обігових засобів (КО), (КО = виручка від реалізації / середньорічний залишок обігових засобів).

Третя група об’єднує показники ефективності організації збуту та просування товарів (ЕЗ):

· рентабельність продаж (РП), (РП = прибуток від реалізації 100% / обсяг продаж);

· коефіцієнт затовареністю готовою продукцією (КЗ), (КЗ = обсяг нереалізованої продукції / обсяг продаж);

· коефіцієнт загрузки виробничих потужностей (КМ), (КМ = обсяг випуску продукції /виробнича потужність);

· коефіцієнт ефективності реклами та засобів стимулювання збуту (КР), (КР = витрати на рекламу та стимулювання збуту / приріс прибутку від реалізації).

Четверта група включає комплексний метод оцінки конкурентоспроможності товару (КТ):

· якість товару, (характеризує здатність товару задовольняти потребу у відповідності з його призначенням).

Кожний з цих показників має різну ступінь важливості для розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства (ККП), експертним шляхом розраховуються коефіцієнти вагомості кожного критерію та показника.

Конкурентоспроможність підприємства може бути визначена методом середньозваженої арифметичної:

ККП = 0,15ЕП+0,29ФП+0,23ЕЗ=0,33КТ

де ККП – коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства;

ЕП - значення критерію ефективності виробничої діяльності підприємства;

ФП – значення критерію фінансового положення підприємства;

ЕЗ – значення критерію ефективності підприємства збуту та просування товару;

КТ – значення критерію конкурентоспроможності товару.

Параметри конкурентоспроможності – це найчастіше кількісні характеристики товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності.

Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні.

Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних властивостей товару, що визначають особливості галузі та способи його використання, а також функції, які виконує товар у процесі його використання.

Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування, споживання, утилізацію товару.

Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, що обумовлені законодавством та іншими нормативними документами.

3. Впровадження бенчмаркінгу як інструменту визначення конкурентоспроможності

Бенчмаркінг – це мистецтво виявлення того, що інші роблять краще нас, та вивчення, удосконалення і застосування методів роботи інших організацій.

Бенчмаркінг є новим і сучасним підходом до визначення конкурентоспроможності підприємства.

Цей метод завоював до себе симпатію, прихильність й успішно використовується в практиці японських, американських, західноєвропейських і скандинавських бізнесменів і вчених.

Бенчмаркінг вперше в сучасному його значенні з’явився в 1972 р. в Інституті стратегічного планування Кембриджа (США).

Ціль бенчмаркінгу - на основі дослідження надійно встановити ймовірність успіху підприємства.

Бенчмаркінг – це необхідна функція успіху будь-якої організації.

Бенчмаркінг розглядається як спосіб оцінки стратегій та цілей роботи в порівнянні з першокласними підприємствами для гарантування довгострокового положення на ринку.

Процес еволюції бенчмаркінгу аналогічний класичній моделі «переходу від мистецтва до науки»і включає етапи:

· перше покоління – реінжиніринг;

· друге покоління – бенчмаркінг конкурентоспроможності;

· третє покоління – бенчмаркінг процесу;

· четверте покоління – стратегічний бенчмаркінг;

· п’яте покоління – глобальний бенчмаркінг, розглядається як майбутній інструмент організації міжнародних обмінів з урахуванням культурних та національних особливостей.

Цілі бенчмаркінгу:

1. Визначення конкурентоспроможності компанії та її слабких сторін.

2. Усвідомлення необхідності змін.

3. Добір ідей щодо кардинального поліпшення бізнес-процесів.

4. Виявлення найкращих прийомів роботи для компаній даного типу.

5. Розробка інноваційних підходів до вдосконалення бізнес-процесів.

6. Розробка нових заходів з метою підвищення якості послуг, ефективності роботи.

Використання бенчмаркінгу є багато спрямованим.

Бенчмаркінг знайшов широке застосування в логістиці, маркетингу, керуванні персоналом, фінансовому менеджменті, тобто по відношенню до підприємства бенчмаркінг охоплює всі сфері та напрями його діяльності.

ТЕМА 4. СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ У БУДІВНИЦТВІ

1.Стратегічний менеджмент на підприємстві.

2.Формування стратегії підприємства.

3.Управління реалізацією стратегії підприємства.

1.Стратегічний менеджмент на підприємстві

Успіх діяльності підприємства залежить від уміння своєчасно передбачити зміни на ринку і своєчасно адаптувати свою діяльність до цих змін.

Стратегічний менеджмент розглядається як обов’язковий елемент загального управління підприємствам.

В умовах конкуренції підприємство само визначає цілі на майбутнє, добивається конкурентних переваг, здійснює стратегічний вибір і поступово втілює його в життя.

У практиці діяльності українських підприємств механізм стратегічного управління перебуває у стадії формування.

Чинники, що призвели до зростання значення стратегічного управління і необхідності його використання в практичній діяльності підприємств:

· прискорення змін у середовищі діяльності;

· поступове насичення вітчизняного ринку;

· зміна позицій споживача;

· зростання конкуренції за ресурси;

· глобалізація бізнесу;

· поява нових можливостей для розвитку, пов’язаних з досягненням сучасних технологій;

· розвиток інформаційних мереж.

СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ –

ЦЕ СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ ЗА УМОВ НЕСТАБІЛЬНОГО, ШВИДКОЗМІННОГО СЕРЕДОВИЩА, ЩО ЗАБЕЗПЕЧУЄ ДИНАМІЗМ, АДАПТОВАНІСТЬ І КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ РОЗВИТКУ.

Стратегічне управління складається з двох підсистем:

· аналіз і вибір стратегічної позиції;

· оперативне управління в реальному масштабі часу.

Мета стратегічного управління – вибір і забезпечення стійкої конкурентної позиції, яка забезпечує життєздатність підприємства в змінному середовищі, потенціал для подальшого розвитку.

Мета оперативного управління – раціональне використання обраної стратегічної позиції підприємства для забезпечення короткострокових сьогоднішніх цілей, отримання прибутку, що є необхідним для подальшої реалізації стратегічних планів.

Менеджери стратегічного управління – повинні прагнути до змін, бути схильними до ризику, мати рівень компетентності й гнучкості, що відповідає рівню нестабільності зовнішнього середовища.

Менеджери оперативного управління – не полюбляють ризику, обережно ставляться до змін або протидіють їм.

Менеджери оперативного управління - повинні бути компетентні в аналізі ситуації. Вміти координувати і контролювати діяльність.

Характерними рисами системи стратегічного управління є:

· цілісність – усі елементи системи слугують досягненню загальних цілей, що постають перед підприємством;

· адаптивність – стратегічне управління має забезпечити реакцію підприємства на зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі;

· складність – врахування всіх рівнів стратегічного управління;

· управлінський потенціал організації;

· високо компетентні стратегічні менеджери.

Об’єкти стратегічного менеджменту

Система стратегічного управління охоплює три рівні:

· корпоративний (рівень підприємства);

· діловий (сфери бізнесу);

· функціональний.

Існують три групи основних об’єктів стратегічного управління:

· підприємства;

· стратегічні підрозділи підприємства (орієнтуються на певні стратегічні зони господарювання);

· функціональні підрозділи (маркетингу, виробництва, управління персоналом).

Стратегічний менеджмент пов'язаний з досягненням стратегічних результатів:

· нових ринків;

· нових товарів;

· нових технологій.

У стратегічному менеджменті , крім економічних і технологічних змінних, враховуються психологічні, соціальні та політичні фактори.

Стратегічний менеджмент складається з:

· формування стратегії;

· розвитку ділових спроможностей підприємства;

· управління впровадженням стратегії.

Впровадження стратегічного управління можливе тільки в стратегічно зорієнтованій організації.

Характерними рисами такої організації є:

· стратегічне мислення персоналу;

· застосування системи стратегічного планування;

· поточна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних цілей;

· успіх базується на винахідливості та передбаченості потреб споживача.

Система управління сучасним підприємством, що охоплює дві підсистеми це:

· стратегічне управління – пов’язане з розвитком потенціалу підприємства, досягненням довгострокових цілей розвитку та

· оперативне управління – яке використовує наявний потенціал для досягнення короткострокових цілей.

Як показує практика, впроваджують стратегічне управління підприємства, які дотримуються підприємницької поведінки на ринку.

2.Формування стратегії підприємства

Стратегія – довгострокова модель розвитку підприємства.

За Г.Мінцбергом, стратегія визначається за допомогою п’яти «П»:

· план, керівництво, напрямок розвитку;

· принцип поведінки;

· позиція на ринку;

· перспектива;

· прийом, «маневр», що має на меті перехитрувати конкурента.

Процес планування стратегії складається з етапів:

· оцінка і аналіз наявної стратегії підприємства;

· аналіз та оцінка зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, встановлення цілей розвитку;

· прогнозування сценаріїв імовірних подій, можливих ринків;

· корегування наявної або формування нової стратегії;

· обґрунтування і вибір стратегічних альтернатив;

· розробка функціональних і ресурсних стратегій;

· запровадження, контроль та оцінка результатів.

Аналіз середовища підприємства складається з аналізу:

· макрооточення (політичні, економічні, науково-технічні, соціальні, міжнародні фактори) ;

· безпосереднього оточення (покупці, постачальники, конкуренти);

· внутрішнього оточення ( кадри, організаційна структура, виробництво, фінанси, маркетинг).

Стратегії підприємства класифікуються:

Корпоративні стратегії – загальні для організації. Їх зміст – концепція розвитку підприємства.

Бізнес-стратегії – стратегії за напрямами діяльності підприємства (сфері бізнесу).

Функціональні стратегії – визначають напрями дій у функціональних підрозділах підприємства (фінанси, маркетинг, наукові дослідження, персонал).

Згідно зі стадією життєвого циклу підприємства розрізняють:

· стратегію зростання – збільшення обсягів виробництва, збільшення капіталовкладень;

· стратегію стабілізації – нейтралізація наслідків нестабільної економічної ситуації;

· стратегію виживання – заходи для виходу підприємства з кризи;

· стратегію скорочення (ліквідації) – скорочення витрат на безперспективний бізнес;

· базисні (еталонні) – зміна елементів: продукт, ринок, галузь, технологія.

Стратегія конкурентоспроможності – це план управління окремою сферою діяльності підприємства для завоювання сильних довгострокових конкурентних позицій.

Аналіз конкурентного середовища підприємства передбачає вивчення чинників, які впливають на силу конкурентної боротьби згідно моделі п’яти сил за М.Портером.

Конкурентні переваги підприємства можуть забезпечити: нові технології, нові запити покупців, появу нового сегменту ринку, зміну вартості або наявності компонентів виробництва.

Конкурентні переваги можуть бути «зовнішні» і «внутрішні».

«Зовнішні» - збільшують ринкову силу підприємства.

«Внутрішні» - базується на стратегії лідерства у витратах.

Конкурентні переваги підприємства поділяються на два типи:

· переваги високого рингу – пов’язані з наявністю у підприємства високої репутації, кваліфікованого персоналу, патентів, маркетингу, сучасні технології, сучасній менеджмент, зв’язки з покупцями;

· переваги низького рівня – базуються на використанні дешевої робочої сили, доступність джерел сировини не стійкі.

Конкурентні переваги не є вічними.

Напрямами захисту конкурентних переваг є: монополія ринку, патенти, ноу-хау, комунікації, джерела сировини.

Відомі напрями досягнення конкурентних переваг.

Майкл Портер розрізняє три основні різновиди стратегії:

· стратегія лідерства у сфері витрат (цінове лідерство);

· стратегія диференціації;

· стратегія концентрації (ринкові ніші).

Стратегія – лідерство за витратами

Умови вибору:

· на ринку багато покупців, чутливих до цін;

· сильна цінова конкуренція серед продавців;

· продукти стандартизовані і відповідають вимогам усіх покупців;

· наявність в організації значних інвестицій та доступу до капіталу;

· система контролю за витратами.

Шляхи реалізації стратегії:

· спрощення дизайну товару;

· підвищення ефективності процесу виробництва;

· раціональні стратегії;

· відносно дешеві матеріали та комплектуючі;

· власна збутова мережа;

· реінжиніринг основних виробничих процесів.

Переваги стратегії:

· створення високих вхідних бар’єрів на ринку збуту;

· забезпечення переваг над постачальниками;

· забезпечення переваг над торгівельними посередниками;

· захист проти товарів замінників.

Ризики реалізації стратегії:

· загроза принципових технологічних змін;

· несвоєчасна реакція на зміни у бізнес-середовищі та запити споживачів;

· конкуренти можуть досягти аналогічного рівня витрат.

Стратегія диференціації

Умови вибору стратегії диференціації:

· наявність великої кількості покупців, заінтересованих у диференційних характеристиках товару;

· фокусування уваги споживачів на цінностях товарів;

· суттєві вкладення в базисні дослідження;

· тривалість роботи в галузі;

· відповідний дизайн;

· використання матеріально-технічних ресурсів високої якості;

· створення в організації сприятливих умов діяльності для висококваліфікованих працівників.

Шляхи реалізації стратегії:

· розробка особливих характеристик товару, що підвищують результативність їх застосування споживачами;

· надання товарам нових якостей, що підвищують ступінь задоволення споживачів за рахунок більшої цінності товару, його іміджу.

Переваги стратегії диференціації:

· створення вхідних бар’єрів на ринок для нових споживачів;

· зникнення чутливості споживачів до ціни;

· встановлення високих цін дає змогу отримувати високі прибутки.

Ризики реалізації стратегії диференціації:

· загроза появи нових технологій;

· значний відрив від цінового лідера;

· зниження значення диференціації для покупців.

Стратегія – концентрація (фокусування)

Умови вибору стратегії диференціації:

· організація має досить навичок та ресурсів для успішної роботи;

· організація володіє конкурентними перевагами, що дають змогу їй обслуговувати обраний сегмент ринку більш ефективно ніж конкуренти.

Шляхи реалізації стратегії:

· фокусування на певній групі споживачів;

· певному виді товару;

· певному географічному ринку;

· утворення унікальних характеристик, атрибутів товарів, послуг.

Ризики реалізації стратегії концентрація (фокусування)

· можливість звуження сегменту ринку, на якій орієнтується підприємство;

· конкуренти можуть знайти під сегменти і посилити спеціалізацію;

· імітація фокусування іншими конкурентами.

3.Управління реалізацією стратегії підприємства

Управління реалізацією стратегії передбачає:

· визначення завдань;

· встановлення їх пріоритетності;

· строків здійснення;

· відповідальних виконавців;

· контрольних показників.

Досягнення стратегічних цілей потребує організацію робіт за такими напрямами:

· розподіл роботи в підрозділах;

· визначення необхідного потенціалу підрозділів;

· забезпечення інформацією, технікою і кадрами.

Умови успішної реалізації стратегії: наявність у менеджерів організації розробленої стратегії:

· забезпечення менеджерами надходження всіх необхідних ресурсів для даного процесу;

· супровід топ-менеджерами процесу реалізації стратегії;

· відповідність стратегії критеріям її ефективності;

· мотивації та стимули для персоналу підприємства.

При несумісності стратегії та організаційної структури можливі такі підходи до розв’язання цієї проблеми:

· ігнорування культури, що заважає впровадженню стратегії;

· узгодження системи управління під існуючу культуру;

· зміна культури під вибрану стратегію;

· зміна стратегії з метою пристосування до існуючої культури.

Реалізація стратегії неможлива без відповідних змін в організаційній культурі. Відсутність або низький рівень організаційної культури може стати причиною провалу.

Організаційна структура підприємства сприяє або заважає реалізації стратегії.

ТЕМА 5. ФІНАНСОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ У БУДІВЕЛЬНІЙ ГАЛУЗІ

1. Роль фінансового менеджменту в системі управління підприємством.

2. Фінансова стратегія та фінансова політика.

3. Організаційна структура фінансового менеджменту.

4. Функції фінансового менеджера.

1. Роль фінансового менеджменту в системі управління підприємством

Успіх підприємства залежить від здатності менеджера правильно розпорядитися наявними фінансовими ресурсами, примножуючи капітал і збільшуючи прибуток.

Існуючий в Україні жорсткий податковий прес, інфляція, криза неплатежів та економічна криза створюють складні умови для діяльності підприємств.

Фінансовий менеджмент – підсистема загального управління діяльністю підприємства.

Найбільш важлива роль фінансового менеджменту у сфері великого бізнесу.

Тут діє закон переходу кількості в якість.

Великому бізнесу потрібен великий потік капіталу і відповідно великий потік споживачів продукції.

У великому бізнесі переважають фінансові операції, пов’язані з інвестиціями і примноженням капіталу, тому тут необхідні кваліфіковані фінансові менеджери.

Ефективна діяльність фінансових менеджерів сприяє:

· стабілізації фінансового стану підприємства;

· адаптації підприємства до ринкових перетворень;

· стимулювання інвестиційної активності.

Постановка системи фінансового менеджменту на підприємстві відбувається на основі:

· впровадження сучасних інформаційних технологій;

· методів прогнозування і оптимізації;

· стратегічної діагностики;

· застосування фінансового аналізу.

Фінансовий менеджмент як наука і навчальна дисципліна вперше з’явився наприкінці 90-х років Х1Х століття.

Роль фінансового менеджменту в теперішній час як системи знань і вмінь щодо вибору управлінських рішень, спрямованих на підвищення вартості бізнесу, значно зросла.

Особливу увагу менеджери приділяють пошуку шляхів ефективного використання обмежених фінансових ресурсів та інвестування коштів у найменш ризиковані високодохідні проекти.

Діяльність менеджерів сучасних підприємств без знань фінансового менеджменту буде не ефективною.

2. Фінансова стратегія та фінансова політика

Фінансова стратегія підприємства розробляється на основі довгострокової стратегії розвитку підприємства і відповідно до основних аспектів його фінансової діяльності формується фінансова політика підприємства.

Головною метою фінансової діяльності підприємства є максимізація його ринкової вартості, однак для підприємств України головною метою залишається уникнення банкрутства і великих фінансових втрат.

Стратегічними цілями підприємства є:

· нарощування власного капіталу;

· оптимізація структури капіталу з позиції мінімізації ризику;

· підвищення рівня рентабельності власного капіталу.

Система стратегічних цілей формує стратегічну модель розвитку підприємства.

Основною успішного управління фінансами є логічно взаємопов’язаний набір стратегії розвитку фірми (підприємства), інвестиційних цілей, де всі ці елементи посилюють свою дію, не суперечать одне одному.

Фінансовий менеджмент – одна з підсистем загального менеджменту.

Фінансовий менеджмент – система раціонального та ефективного використання капіталу та механізм управління рухом фінансових ресурсів.

Фінансовий менеджмент спрямований на зростання фінансових ресурсів, інвестицій та нарощування капіталу.

Кінцева мета фінансового менеджменту – отримання прибутку.

Як система управління фінансовий менеджмент складається з об’єкта і суб’єкта управління.

Об’єкт управління у фінансовому менеджменті – це сукупність умов здійснення грошового обігу, руху фінансових ресурсів і фінансових відносин між суб’єктами господарювання та їх підрозділами.

Суб’єкт управління – це спеціальна група людей, яка за допомогою різних форм управлінського впливу здійснює цілеспрямоване управління об’єктом.

Фінанси підприємства охоплюють грошові відносини:

· з іншими підприємствами (оплата сировини, товарів тощо);

· із засновниками (в розподілі продукції);

· з трудовим колективом ( оплата праці, сплата дивідентів, відсотків за облігаціями тощо);

· з державними органами управління ( сплата податків).

Функції фінансового менеджменту:

· формування грошових фондів;

· використання цих фондів;

· контроль за їх формуванням і використанням.

Функції фінансового менеджменту як об’єкта управління:

· організація грошового обігу;

· забезпечення фінансовими коштами;

· забезпечення основними і оборотними фондами;

· організація фінансової роботи.

Функції фінансового менеджменту як суб’єкта управління:

· конкретний вид управлінської діяльності, а саме – планування, прогнозування, організація, регулювання, координування, стимулювання, контроль.

Завдання фінансового менеджменту:

· загальний фінансовий аналіз і планування – оцінка активів підприємства і джерел їх фінансування;

· забезпечення підприємства фінансовими ресурсами;

· розподіл фінансових ресурсів.

Фінансовий менеджмент є динамічним, ефективність його фінансування залежить від швидкості реакції на зміни умов фінансового ринку, фінансової ситуації, фінансового стану об’єкта управління.

Фінансовий менеджмент базується на знаннях стандартних засобів управління, здатності оцінювати конкретну фінансову ситуацію і знайти вихід з неї.

3. Організаційна структура фінансового менеджменту

Організаційна структура фінансового менеджменту залежить від:

· розміру;

· виду діяльності;

· забезпечення фінансовими ресурсами;

· умов функціонування суб’єкта господарювання.

Фінансова служба для великих підприємств може виділятися в окремий підрозділ.

Фінансовий менеджер на підприємстві відповідає за:

· постановку фінансової проблеми;

· розробляє варіант розв’язання проблеми;

· оперативну фінансову діяльність;

· контроль за грошовими витратами на підприємстві;

· приймає участь у вирішенні питань, пов’язаних з управлінням підприємством.

Структура фінансової служби підприємства має будуватися за лінійно-функціональним принципом.

Фінансову службу підприємства очолює фінансовий директор (або менеджер) на великих підприємствах або головний бухгалтер на малих підприємствах.

4. Функції фінансового менеджера

Фінансовий менеджер здійснює керівництво фінансовою діяльністю підприємства.

Функціональні обов’язки фінансового менеджера:

· організація фінансової роботи на підприємстві;

· розробка прогнозів, проектів і планів укладання капіталу;

· оцінка різних варіантів укладання капіталу з урахуванням можливих ризиків;

· розробка перспективних фінансових планів;

· участь в розробці бізнес-плану;

· проведення валютної і кредитної політики;

· аналіз фінансового стану суб’єкта господарювання.

Функції фінансового менеджменту зазначені у посадовій інструкції.

Фінансовий менеджер повинен знати:

· теорію менеджменту;

· теорію фінансів, кредиту і грошового обігу;

· теорію фінансового менеджменту;

· бухгалтерський облік;

· економічну статистику;

· законодавство України;

· основи економіки господарського об’єкта;

· методику економічного аналізу;

· діловодство.

Фінансовий менеджер повинен уміти:

· читати бухгалтерський баланс;

· розбиратися у фінансовій операції;

· аналізувати результати фінансової діяльності суб’єкта господарювання;

· прогнозування результатів вкладання капіталу;

· складати фінансові плани;

· складати звіти про використання фінансових ресурсів;

· готувати документи з фінансових питань;

· здійснювати контроль за фінансовою діяльністю підприємства.

ТЕМА 6. ЕКОЛОГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ У БУДІВНИЦТВІ

1. Сутність екологічного менеджменту.

2. Роль екологічного менеджменту у формуванні конкурентоспроможності.

3. Впровадження системи екологічного менеджменту на підприємстві.

4. Екологічна паспортизація підприємства.

1. Сутність екологічного менеджменту

Навколишнє середовище – є необхідною умовою і складовою процесу відтворення матеріальних і духовних цінностей, водночас виконує функції природи і природних ресурсів, а також життєвого простору.

На сьогодні поняття «екологічна ситуація», «екологічні умови», «екологічні проблеми» є дуже актуальними.

Екологічна ситуація – зафіксований на певний момент часу екологічний стан компонентів навколишнього середовища.

Екологічні умови - розповсюдження у просторі та тривалість у часі певної екологічної ситуації.

Екологічна проблема – результат нераціональної взаємодії людини і навколишнього середовища, що потребує дослідження і вивчення.

Причини складної екологічної ситуації в Україні:

· зношеність виробничих фондів, в тому числі системи очищення промислових викидів;

· відсутність екологічного управління під час проектування, будівництва й експлуатації господарсько-виробничих об’єктів;

· відсутність ефективного державного контролю за відповідністю діяльності підприємств природоохоронному законодавству;

· неефективне використання інструментів і важелів економічного регулювання відносин у сфері охорони навколишнього середовища;

· недостатній рівень кваліфікації управлінського персоналу у сфері екологізації управлінської діяльності.

Збереження існуючої системи природокористування, а досягнення економічного зростання країни за рахунок шкідливих виробництв може стати основною причиною погіршення екологічного стану навколишнього середовища і здоров’я людини.

В умовах України без трансформації загальної системи управління природоохоронною діяльністю в масштабах країни, неможливо говорити про реформування системи управління на локальному рівні, тобто на рівні організацій.

Екологічне управління – діяльність державних органів і економічних суб’єктів, головним чином, спрямована на дотримання вимог природоохоронного законодавства, а також на розробку і реалізацію відповідних цілей, проектів, програм.

Екологічний менеджмент – ініціативна і результативна діяльність економічних суб’єктів, спрямована на досягнення їх власних екологічних цілей, проектів і програм, розроблених на основі принципів екоефективності і екосправедливості.

Екологічний менеджмент в Україні повинен виконувати чотири основні функції:

· прийняття і реалізація природоохоронного законодавства;

· контроль за екологічною безпекою;

· забезпечення проведення природоохоронних заходів;

· досягнення погодження дій державних і громадських органів.

Завдання екологічного менеджменту:

· впровадження екологічно безпечних виробництв;

· досягнення оптимального еколого-економічного співвідношення виробництв;

· зниження антропогенної і техногенної дії на довкілля;

· перетворення екологічних обмежень на нові можливості економічної діяльності (утилізація відходів);

· впровадження «зелених технологій» і «зелених продуктів»;

· стимулювання природоохоронних ініціатив, що створюють додаткові фінансові ресурси внаслідок зниження витрат (економія ресурсів, енергії, ліквідація відходів).

Для України поняття «екологічний менеджмент» є новим і не закріпленим законодавчо.

У міжнародній практиці є спроби його реалізації в практичних механізмах діяльності зі своєю правовою, нормативно-методичною й економіко-регулюючою базою.

При цьому система екоменеджменту й екоадиту (СЕМА) розглядається як важіль регулювання забруднення.

Початковим етапом розвитку екологічного менеджменту є розробка:

Стандарту в галузі систем екологічного менеджменту BS 7750 (Specification for Environmental Management System).

Він був підготовлений і випущений Британським Інститутом Стандартизації відповідно до запиту Британської Конфедерації Промисловості ( 1992 р. ).

Стандарт став підгрунтєм для підготовки наступних міжнародних документів:

· у 1992 році Європейським Співтовариством були випущені «Вимоги до екоаудитування»;

· створена система екологічного менеджменту й екоадиту (ЕМАS);

· у 1993 році були опубліковані вимоги до створення Системи екологічного менеджменту й аудитування (Eco-management and audit scheme or EMAS).

Запровадження екологічного менеджменту на підприємстві тісно пов’язано з системою стандартизації, а саме:

· система міжнародних стандартів ISO 14000 і 9000.

ISO 14000 – серія стандартів щодо управління навколишнім середовищем.

ISO 9000 – серія стандартів щодо управління якістю.

Система екологічного менеджменту – інструмент управління впливами на навколишнє середовище, зумовленими антропогенною і техногенною діяльністю.

Впровадження стандартів ДСТУ ISO 14000 і ДСТУ ISO 9000 на українських підприємствах дасть змогу:

· екологізувати систему управління підприємством, підвищити його імідж, особливо у природоохоронній діяльності;

· збільшити оціночну вартість основних фондів підприємства;

· раціонально використовувати енергетичні і всі природні ресурси;

· підвищити рівень екологізації навчання фахівців та управлінського складу;

· забезпечити вихід продукції на міжнародний ринок.

Запровадження стандартів серії ДСТУ ISO 14000 і ДСТУ ISO 9000 на українських підприємствах є процесом добровільним.

2. Роль екологічного менеджменту у формуванні конкурентоспроможності

Екологічно зорієнтована економіка забезпечує:

· підвищення конкурентоспроможності країни;

· поліпшення стану навколишнього природного середовища;

· поліпшення якості і збільшення тривалості життя населення.

Завданнями на майбутнє для України є:

· формування зорієнтованої на експорт економічної стратегії;

· здійснення впливу екологічного чистих виробництв на конкурентоспроможність товарів і послуг.

В Україні відсутня сучасна ефективна екологічна політика.

Україні необхідно використовувати міжнародний досвід підвищення конкурентоспроможності для розробки нової економічної стратегії, що має враховувати екологічний чинник.

3. Впровадження системи екологічного менеджменту на підприємстві

Економічні втрати від неефективного екологічного менеджменту складають в:

· Західній Європі – 3-5% від розміру ВВП;

· Росії – 10-15%;

· Україні – відсутні дані.

Основою системи екологічного менеджменту є – програма – комплексний документ, який описує організацію діяльності підприємства в галузі екологічного менеджменту, а також конкретні заходи та дії з її реалізації, розроблені відповідно до екологічної політики, цілей і завдань.

Етапи програми:

1 – визначається місія і стратегічні цілі у сфері природоохоронної діяльності та екологічної політики.

2 – реінжиніринг та екологізація (виробництва, навчання, внутрішній екологічний аудит тощо).

3 - сертифікація і стандартизація технологій і продуктів.

Запровадження екологічного менеджменту на підприємстві керується принципом послідовного поліпшення шляхом досягнення кращих показників у всіх екологічних аспектах діяльності підприємства.

4. Екологічна паспортизація підприємства

Екологічна паспортизація підприємства – ефективний перспективний захід з охорони навколишнього природного середовища.

Екологічний паспорт – один із документів проектно-технологічної документації.

Екологічний паспорт дає змогу зробити аналіз екологічного стану на підприємстві та навколишнього середовища в регіоні.

Екологічний паспорт дозволяє оцінити рівень екологізації підприємства.

Екологічний паспорт підприємства включає:

· першу частину – загальні відомості, види продукції, район розташування, площу, витрати сировини, природних ресурсів, технології виробництва, технології очищення викидів і скидів, утворення і знешкодження відходів, санітарно-захисна зона);

· другу частину – заплановані природоохоронні заходи, виконавці, обсяги витрат, зменшення викидів і скидів після впровадження заходів.

Розробка екологічного паспорту на підприємстві включає:

· призначення робочої групи;

· розробка плану роботи групи;

· збирання нормативно-технічної та звітної документації;

· визначення джерел забруднення;

· проведення інвентаризації викидів і скидів;

· інвентаризація відходів;

· інвентаризація використання земельних і водних ресурсів;

· заповнення форм екологічного паспорта.

Екологічний паспорт затверджується після погодження з органами охорони природи.

Концепція екоефективності

Концепція екоефективності – поєднання екологічної та економічної ефективності.

«Екоефективність» - термін введено Всесвітньою радою підприємців з питань сталого розвитку (Word Business Council for Sustainable Development (WBCSD).

Екоефективність – філософія управління, яка спонукає керівництво підприємства до пошуку шляхів поліпшення якості навколишнього середовища з одночасним забезпеченням якості продукції та економічної вигоди.

Концепція екоефективності включає три завданні:

· оптимальне використання природних ресурсів і сировини, удосконалення процесу їх повторного використання;

· зменшення антропогенного і техногенного навантаження на природне середовище;

· забезпечення екологічної безпеки товару, послуги та довкілля життєдіяльності.

Процедура прийняття рішень у сфері екологічного менеджменту керівниками підприємства визначається багатьма чинниками і залежить від ряду показників.

Стабільність функціонування виробничої системи забезпечується: правовими, екологічними, технічними та економічними чинниками і критеріями.

Оптимізація одного з параметрів може негативно вплинути на дію інших і порушити стабільність функціонування виробничої системи.

Підприємство буде ефективно запроваджувати природоохоронні заходи якщо буде розроблено й запроваджено інструменти економічного стимулювання.

5. Становлення і розвиток екологічного маркетингу

Досягнення успіху на ринку екологічно безпечної продукції можливе завдяки послідовності виконання заходів, спрямованих на формування екологізованого попиту і стимулювання екологічно-безпечного збуту.

Екологічний маркетинг - ринково орієнтований вид управлінської діяльності у складі загальної системи маркетингу, спрямований на визначення, прогнозування і задоволення споживчих потреб при умові забезпечення екологічної рівноваги в навколишньому середовищі і сприяти поліпшенню стану здоров’я людей.

Суб’єкт екологічного маркетингу – держава, місцеві органи влади, підприємства, громадські організації, фізичні особи.

Об’єкт екологічного ма

Читайте також:

1. III. Контроль знань
2. III. КОНТРОЛЬ і УПРАВЛІННЯ РЕКЛАМУВАННЯМ
3. POS -Інтелект - відеоконтроль касових операцій
4. VII Контроль постачальника
5. Акустичний контроль приміщень через засоби телефонного зв'язку
6. Банківський контроль та нагляд: форми та мета здійснення. Пруденційний нагляд: поняття, органи та мета проведення.
7. Біохімічний контроль за розвитком систем енергозабезпечення
8. Бюджетний контроль - це порівняння показників бюджету зі звітом за від­повідний період часу.
9. Бюджетний контроль на місцевому рівні
10. Валютний контроль
11. ВАРІАНТИ КОНТРОЛЬНИХ РОБІТ
12. Ветеринарно-санітарний контроль кормів і води

Переглядів: 835