Характеристика стратегій інноваційного розвитку підприємства

ТЕМА 6. СТРАТЕГІЇ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

Характеристика стратегій інноваційного розвитку підприємства.

Формування стратегії інноваційного розвитку.

Реалізація стратегії інноваційного розвитку підприємства на основі збалансованої системи показників.

Моделі інноваційного бізнесу.

Характеристика стратегій інноваційного розвитку підприємства

Будь-яке підприємство на ринку товарів та послуг може успішно конкурувати лише за умови використання нових продуктів чи процесів їх виробництва та споживання. Така діяльність підприємства має інноваційний характер і відіграє ключову роль в його життєдіяльності. Загострення ж конкурентної боротьби, що спостерігається зараз на світовому ринку, та зниження конкурентоспроможності вітчизняних підприємств, обумовлюють необхідність їх інноваційного розвитку. Причому кризова ситуація в інноваційній сфері української економіки зумовлена, перш за все, відсутністю стратегії інноваційного розвитку. За таких умов необхідний інноваційний розвиток вітчизняних підприємств, який дозволив би їм вдосконалюватися, стати більш інвестиційно-привабливими, та як наслідок – конкурувати з іноземними фірмами. Але для ефективного інноваційного розвитку необхідно застосувати стратегічне управління, оскільки стратегія є інструментом створення і підтримки домінування підприємства, яке базується на здатності створювати якіснішу продукцію у певній галузі ніж конкуренти.

Відомо, що стратегія інноваційного розвитку – це проект (модель) проведення головних інноваційних дій необхідних для реалізації корпоративних стратегій, які направлені на певне оновлення окремих компонентів виробництва, реалізації та споживання продукції.

До таких компонентів можна віднести:

– номенклатуру, асортимент, масштаби виробництва та якість продукції (створення нової або удосконалення існуючої);

– поведінка підприємства на товарному ринку (інноваційні методи просування продукції та формування ціни, використання ринкових кореневих компетенцій);

– управління ресурсами підприємства (нові методи співпраці з постачальниками ресурсів, методи управління запасами ресурсів);

– поведінка підприємства на ринку інвестиційно-фінансових ресурсів (специфічні методи залучення інвестицій та їх повернення, використання позичкових коштів та грошових надходжень);

– розробка чи нове використання технологій (використання ноу-хау, патентів технологічних ідей та раціоналізаторських пропозицій);

– засоби стосунків з партнерами та іншими суб’єктами зовнішньої інфраструктури (використання різних методів створення відносин з суб’єктами зовнішнього середовища);

– характер управління підприємством (застосування нових технологій менеджменту).

Головні цілі при визначенні стратегії управління інноваційною діяльністю – запобігти розпаду науково-інноваційної сфери, знайти шляхи забезпечення її незалежності від кризових явищ у суспільстві та впливу на технологічну реконструкцію економіки. Вони повинні забезпечуватись через вирішення таких завдань:

– створення передумов для швидкого та ефективного впровадження технічних новинок у всіх сферах діяльності, забезпечення структурно - технологічної перебудови як на рівні окремих підприємств, так і економіки в цілому;

– збереження і розвиток стратегічного науково-технічного потенціалу в пріоритетних напрямах розвитку;

– створення необхідних та достатніх матеріальних умов для збереження22/1, 20 кадрового потенціалу науково-інноваційної сфери, недопущення еміграції висококваліфікованих наукових кадрів.

Розробка стратегії інноваційного розвитку передбачає прийняття стратегічних завдань, оцінку можливостей та ресурсів для їх виконання; аналіз альтернатив; підготовку конкретних програм, проектів, бюджетів; оцінку сильних та слабких сторін діяльності суб’єктів зі врахуванням обраних цілей. Аналізується стан розвитку науково-інноваційної сфери, види існуючих науково-інноваційних структур, напрями їх діяльності та можливість конкуренції між ними, перспективи розвитку. Обираються фактори, що приймаються за основу для з’ясування інноваційної стратегії.

Виділяють такі стратегії інноваційного розвитку, як: наступу,захисту, імітаційну, традиційну, залежну, за нагодою.

Стратегія наступу — характерна для фірм, які базують свою діяльність на принципах підприємницької конкуренції. Вона пов’язана з прагненням фірм досягти технічного й ринкового лідерства шляхом створення та впровадження нових продуктів. Така стратегія передбачає постійну орієнтацію фірми на світові досягнення науки й технології, наявність наукових розробок, що фінансуються та здійснюються самою фірмою, швидке реагування та пристосування до нових технологічних можливостей. Особливістю наступальної інноваційної стратегії є активна участь співробітників фірми у створенні та впровадженні інновацій. Рідкісним є випадок, коли інновація «приходить» у фірму від зовнішнього джерела в довершеному вигляді. Тому в реалізації наступальної стратегії провідну роль відіграє спеціальний підрозділ фірми, функціями якого є дослідження й розробки. Наступальну стратегію можуть використовувати як малі інноваційні (венчурні) фірми, так і великі підприємства, які активно вивчають ринок для поширення свого впливу на інші привабливі сфери діяльності. Завдяки потужним науково-дослідним відділам, вони здатні генерувати власні ідеї і втілювати їх у життя, захищаючи своє виняткове право на нову продукцію через систему патентування (компанії Dupon, Microsoft та ін.).

Стратегія захисту — спрямована на те, щоб утримати конкурентні позиції фірми на вже наявних ринках. Даної стратегії дотримується більшість фірм, які уникають надмірного ризику. Вони прагнуть рухатися на крок позаду від «піонерів» і впроваджують новацію, тільки впевнившись у її перспективності. Але це не проста імітація новинки. Як правило, у неї вносяться істотні поліпшення, що сприяє впровадженню новації в інших сферах, за іншим призначенням чи перенесенню на інші ринки. Головна функція такої стратегії — оптимізація співвідношення «витрати—випуск» у виробничому процесі. Захисна стратегія також потребує значних зусиль у науково-дослідницькій сфері, що дає змогу використовувати її лише досить потужним високотехнологічним фірмам. Проаналізувавши досягнення й помилки фірм-піонерів, вдосконаливши новацію і юридично захистивши її новий зразок, вони розпочинають масове виробництво і отримують від цього значні прибутки. Наприклад, фірма ІВМ, використовуючи саме захисну стратегію, перевершила у виробництві комп’ютерів піонерну фірму Сперрі Ренд. У свою чергу, багато комп’ютерних фірм придбали ліцензію в ІВМ і, тим чи іншим чином вдосконаливши її базовий комп’ютер, тобто теж використавши захисну стратегію, заполонили своїми виробами світовий ринок. Фірма із захисною стратегією повинна приділяти багато уваги навчанню свого персоналу та рекламі і просуванню на ринок своєї продукції шляхом розгалуженого сервісу й технічного обслуговування.

Імітаційна стратегія — використовується фірмами, які не є піонерами у випуску на ринок тих або інших нововведень, але прилучилися до їх виробництва, придбавши у фірми-піонера ліцензію. Деколи імітація може відбуватися й без дозволу фірм-лідерів, піратським способом. При цьому фірма-імітатор не лише копіює основні споживчі властивості нововведень, а й досягає у виробництві певних переваг. Такими перевагами можуть бути зниження вартості завдяки залученню дешевої робочої сили чи місцевих ресурсів, використання вже наявних виробничих потужностей у новому призначенні та ін. Має суттєве значення і здатність працівників фірми вдало зімітувати новинку. Прикладом такої стратегії є випуск українськими виробниками лазерних дисків, які завдяки низьким цінам заполонили не тільки вітчизняні, але й західні ринки. Продаж українських «піратських» CD-дисків, за деякими даними, сягав 60—70 тис. на рік. Щорічні збитки від цього лише у Сполучених Штатах Америки становили близько 200 млн доларів. Тому під тиском США Верховна Рада України в січні 2002 р. ухвалила закон «Про особливості виробництва, експорту та імпорту лазерних дисків». В цьому законі окреслено правове поле їх виробництва. Але якщо імітаційна стратегія здійснюється з дотриманням прав щодо інтелектуальної власності фірми-лідера і забезпечується при цьому вдале поєднання чужої технології з перевагами власних ресурсів, то така стратегія може бути досить корисною для фірми-імітатора. Для українських підприємств вона є одним зі способів підвищення наукомісткості й технологічності виробництва і, за певних захисних дій уряду для підтримки вітчизняного товаровиробника, може сприяти підвищенню потенціалу фірми, зміцненню її ринкових позицій (таким, наприклад, є результат діяльності деяких українських оліє-екстрактних заводів, які придбали за ліцензією технологію виробництва та фасування олії і водночас дістали можливість використовувати дешеву сировину завдяки високій ставці вивізного мита на соняшникове насіння). Але така стратегія може виявитися й невдалою, якщо недостатньо вивчити кон’юнктуру відповідного ринку (спільний проект «АвтоЗАЗ—Daewoo»).

Залежна стратегія — характер технологічних змін у даному разі залежить від політики фірм, які виступають як «батьківські» стосовно «залежних» фірм, що не роблять спроб змінити свою продукцію, бо вони тісно пов’язані з вимогами до неї від головної фірми. Зазвичай ідеться про субпідрядні роботи. Малі фірми такого типу поширені в капіталомістких галузях, їхній ринковий успіх безпосередньо залежить від успіху у споживачів основного продукту головної фірми. Такі фірми не здійснюють інноваційний пошук самостійно, але забезпечують високі критерії якості роботи і гнучкість пристосування до вимог нових технологій та ринків збуту. Значна частина їх зайнята в сервісному бізнесі та в просуванні продукції на нові ринки.

В Україні цей тип інноваційної стратегії є досить поширеним. Світові лідери у високотехнологічних галузях приходять у нашу країну саме через створення місцевих фірм субвиробників комплектуючих для їхньої продукції («Мікросистема», «Квазар-Мікро» та ін.). Отже, завдяки «залежній» інноваційній стратегії українські фірми можуть брати активну участь у світовому інноваційному процесі.

Традиційна стратегія — цей тип стратегії не передбачає значних технологічних змін, тому він лише умовно належить до інноваційного. Часто виробництва стають традиційними внаслідок закріплення за ними певних інноваційних форм на тривалий період їхнього «життєвого циклу». Тому, якщо фірма на підставі ретельного аналізу ринкової ситуації та становища конкурентів цілком впевнена у сталості ринку та споживчих перевагах своєї продукції, вона може свідомо дотримуватися традиційної стратегії. Водночас, ця стратегія передбачає вдосконалення форм обслуговування традиційної продукції, тому їй також притаманні риси інноваційної поведінки. Прикладом тут може бути ресторанний та готельний бізнес. Незважаючи на традиційність задоволення попиту форма і якість такої продукції постійно вдосконалюються.

Стратегія «за нагодою», або стратегія «ніші», є реакцією керівництва на зовнішні сигнали ринку чи інституційного середовища. Інноваційна діяльність тут полягає в пошукові інформації щодо можливостей, які з’являються у фірми за нових обставин, знаходженні особливих ніш на наявних ринках товарів і послуг, що мають споживача з нетиповим, але значущим різновидом потреб. Саме з вказаного типу стратегії починають фірми і країни, що намагаються швидко увійти на світові ринки, використовуючи свій традиційний потенціал.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
	\|	Формування стратегії інноваційного розвитку

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.004 сек.