Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Системний підхід при оцінці проблем

Ситуаційній підхід, розроблений наприкінці 60-х років не вважає, що концепції класичної теорії керування, теорії людських стосунків і дослідження операцій невірні. Системний підхід, з яким ситуаційно тісно пов'язаний, пробує інтегрувати різні підходи. Проте лише наприкінці 60-х років керування і суміжні дисципліни – соціальні науки – одержали достатній розвиток, щоб справитися зі змінними, що впливають на організацію і на ефективність керування в різних ситуаціях. Як і системний ситуаційний підхід не є простим набором прописних істин керівництва. Це інтенсивний спосіб мислення про організаційні проблеми та їх рішення.

Ситуаційний підхід дає змогу пов'язати прийоми і концепції керування з деякими конкретними ситуаціями для того, щоб досягти мети організації найбільш ефективно.

· Методологія ситуативного підходу. Ситуаційний підхід концентрується на ситуаційних відмінностях між організаціями і всередині самих організацій. Він дає змогу визначити, які змінні ситуації є значними і як вони впливають на ефективність організації. Методологію ситуативного підходу можна представити чотирма основними положеннями:

1. Керівник повинен бути знайомий із засобами професійного керування, які довели свою ефективність. Це має на увазі розуміння процесу керування, індивідуальної і групової поведінки, системного аналізу, методів планування і контролю, кількісних методів ухвалення рішень.

2. Кожна з управлінських концепцій і методик має свої сильні і слабкі сторони або порівнювальні характеристики в разі, коли вони застосовуються в конкретній ситуації. Керівник повинен вміти передбачати ймовірні наслідки, як добрі, так і погані, від застосування певної методики або концепції. Простий приклад. Пропозиція подвоїти зарплату всім службовцям у відповідь на додаткову роботу, ймовірно, спричинить значне підвищення їх мотивації на якийсь час. Але, порівнюючи приріст витрат з отриманою вигодою, ми бачимо, що такий шлях може привести до розорення організації.

3. Керівник повинен уміти правильно інтерпретувати ситуацію. Необхідно правильно визначити, які чинники є головними у даній ситуації і який вірогідний ефект може спричинити зміна однієї або кількох змінних.

4. Керівник повинен уміти пов'язувати конкретні прийоми, які спричинили б якнайменший від’ємний ефект з конкретними ситуаціями, тим самим забезпечуючи досягнення мети організації найбільш ефективним шляхом при відповідних обставинах.

Успіх або неуспіх ситуативного підходу в значній мірі співпадає на третьому положенні, що визначає змінні ситуації і їх вплив. Якщо це не буде зроблено правильно, не можна повністю оцінити порівняльні характеристики і застосувати метод до ситуації. Якщо можна проаналізувати ситуацію, тоді не виникне необхідності вдаватися до методу спроб і помилок для визначення найбільш відповідного рішення управлінських проблем.

Неможливо, проте, визначити всі змінні, що впливають на організацію. Буквально кожна грань людського характеру, кожне управлінське рішення і все, що відбувається в зовнішньому оточенні організації, певним чином впливає на рішення організації. Для практичних цілей менеджери можуть розглядати тільки ті чинники, які найбільш значимі для організації, і ті, які швидше можуть вплинути на успіх. Усунувши тисячі малозначних відмінностей між організаціями і ситуаціями, ми скорочуємо число змінних до розумних меж без відчутної втрати точності.

Конкретний вибір змінних знаходить різну інтерпретацію у різних авторів, але більшість із них погоджується, що існує не більше десятка чинників, які можна згрупувати за двома основними класами – внутрішніх і зовнішніх змінних.

· Внутрішні змінні організації. Внутрішні змінні – це ситуаційні чинники всередині організації. Оскільки організації являють собою створені людьми системи, то внутрішні змінні, в основному, є результатом управлінських рішень. Це, проте, зовсім не означає, що всі внутрішні змінні повністю контролюються керівництвом. Часто внутрішній чинник є щось "дане", що керівництво повинне долати у своїй роботі. Так, наприклад, монотонність і втома, пов'язані з роботою на конвеєрі "Дженерал Моторс", не можна подолати, відмовившись від збірних конвеєрних ліній, тому що тоді компанія поставить під загрозу своє існування. Замість відмови від конвеєра керівництво визнає його несприятливу дію на працівників, їх продуктивність праці і вживає заходів, які знижують цей негативний вплив.

Основні змінні в самій організації, які вимагають уваги керівництва, – це мета, структури, завдання, технологія і люди. Тепер розглянемо їх основні характеристики, а потім і їх взаємозв'язок.

1. Цілі. Організацію можна розглядати як засіб досягнення мети, який дозволяє людям виконувати колективно те, чого вони не могли б виконати, діючи індивідуально. Цілі є конкретними бажаними результатами, які прагне досягти група працюючих разом людей. У ході процесу планування керівництво розробляє мету і повідомляє її членам організації. Цей процес є потужним механізмом координації, тому що він дає можливість членам організації знати, до чого вони повинні прагнути.

В організації можуть бути різні цілі, особливо це стосується організацій різних типів. Організації, які займаються бізнесом, зосереджені головним чином на створенні певних товарів або послуг у рамках відповідних обмежень – з витрат і одержуваного прибутку. Це їх завдання відображене в таких цілях як рентабельність (прибутковість) і продуктивність. Державні органи, навчальні заклади та некомерційні лікарні не прагнуть одержувати прибуток. І це знаходить відображення в наборі цілей, сформульованих як надання конкретних послуг у рамках бюджетних обмежень.

Великі організації мають багато цілей. Для того щоб одержати прибуток, бізнес повинен сформулювати цілі в таких сферах, як становище ринку, вироблення нової продукції, якість послуг, підготовка й добір менеджерів і навіть соціальна відповідальність.

У підрозділах, як і у всій організації, необхідне відпрацювання цілей. Цілі підрозділів у різних організацій, які мають подібну діяльність, будуть ближчими між собою, ніж цілі підрозділів в організаціях, що займаються різними видами діяльності. Наприклад, цілі відділу маркетингу у корпорації «Соні» будуть ближчими до цілей того ж відділу компанії «Проктер енд Гембл», ніж до цілей виробничого відділу самої «Соні».

Через ці відмінності в цілях підрозділів керівництво повинне робити зусилля щодо їх координації. Основним спрямовуючим моментом при цьому слід вважати загальні цілі організації. Цілі підрозділів повинні мати конкретний внесок в організацію як єдине ціле, а не вступати в суперечності з цілями інших підрозділів.

2. Структура. Формальні організації складаються з декількох рівнів управління і підрозділів. Структура організації – це логічні взаємовідносини рівнів керування і підрозділів, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягнути цілей організації.

У всіх організаціях, за винятком дрібних, має місце горизонтальний розподіл праці за функціональними сферами. Поняття функціональна сфера стосується роботи, яку виконує підрозділ для організації в цілому, наприклад, маркетинг, виробництво, планування фінансів. Якщо організація досить велика за розміром, фахівців звісно групують разом у межах функціональної сфери. Вибір функціональних сфер визначає основну структуру організації і в значній мірі – можливості її успішної діяльності.

3. Структура організації. Вертикальний розподіл праці, тобто відділення праці за координацією від безпосереднього виконання завдань, необхідний для успішної групової роботи. Навмисний вертикальний розподіл праці дає в результаті ієрархію управлінських рівнів організації. Центральною характеристикою цієї ієрархії є формальна підлеглість осіб на кожному рівні. Особа, яка знаходиться на вищому ступені керування, може мати у своєму підпорядкуванні декілька керівників середньої ланки у різних функціональних сферах. Ці керівники середньої ланки можуть, в свою чергу, мати декілька підлеглих з числа лінійних керівників.

Необхідність в координації, яка існує завжди, стає насущною, коли робота чітко ділиться по горизонталі і вертикалі, як це має місце у великих організаціях. Якщо керівництво не створює формальних механізмів координації, люди не зможуть виконувати роботу разом. Без відповідної формальної координації різних рівнів, функціональної зони і окремі особи легко можуть зосередитися на забезпеченні своїх особистих інтересів, а не інтересів організації в цілому.

4. Завдання. Ще одним напрямом розподілу праці в організації є формулювання завдань. Завдання – це робота, фронт робіт або частина роботи, яка повинна бути виконана наперед установленим способом у наперед оговорені терміни. З технічної точки зору, завдання видають не працівнику, а посаді. На основі рішення керівництва про структуру кожна посада включає в себе ряд завдань, котрі розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації. Вважається, що якщо завдання виконуються у такий спосіб і в такі терміни, як це наказано, організація буде діяти успішно.

Завдання організації поділяються на три категорії. Це робота з людьми, предметами (машинами, інструментами) та інформацією. Наприклад, на звичайному заводському конвеєрі робота здійснюється з предметами. Завдання ж майстра – це, в основному, робота з людьми. У той же час завдання бухгалтера, в основному, пов'язані з інформацією.

Два інші важливі моменти в роботі – це частота повторення завдання і час, необхідний для її виконання. Наприклад, машинна операція може полягати у виконанні завдань по свердлінню отворів тисячу разів на день. Управлінська робота носить характер, що менше повторюється, і час виконання кожного виду роботи збільшується в міру переходу від нижчого рівня керування до вищого.

5. Технологія. Технологію визначають як засіб перетворення ресурсів – будь-то люди, інформація або фізичні матеріали – у вихідному продукті чи послузі.

Завдання і технологія тісно пов'язані між собою. Виконання завдань полягає у використовуванні конкретної технології як засобу перетворення матеріалу, який надходить, у форму, одержану на виході. Вплив технології на керування значною мірою визначався трьома великими досягненнями: промисловою революцією; стандартизацією і механізацією; застосуванням конвеєрних збиральних ліній.

Промислова революція – перехід від мануфактури з ручною працею до фабрично-заводської системи на основі застосування машин.

Стандартизація – це використання взаємозамінних компонентів на виробництві. Стандартизація вперше була застосована американським інженером Етлі Уїтні (1812 р.) при виробництві мушкетів для армії, котрі до цього вироблялися тільки за індивідуальними зразками. Використання стандартних частин значно скоротило вартість виробництва і ремонтних робіт. Оскільки частини мушкета Уїтні були взаємозамінними з частинами інших мушкетів цього типу, таку зброю можна було легко ремонтувати в польових умовах шляхом простої заміни дефектних частин.

Концепція стандартизації стимулювала подальше підвищення спеціалізації, відкривши широкі можливості для застосування некваліфікованої і малокваліфікованої праці. Саме на цьому засноване масове виробництво товарів і послуг.

Конвеєрні збірні лінії. Стандартизація і механізація були вже широко відомі, коли на початку нашого століття виникла автомобільна промисловість. У перші роки робітник слідував за вироблюваною машиною через весь технологічний процес, міняючи, якщо необхідно, робоче місце в міру установки нових компонентів на машину. Потім, у серпні 1913 р. Генрі Форд виступив з ідеєю пересування збірного автомобіля за допомогою конвеєра так, щоб робітники залишалися на своїх робочих місцях. Оскільки робітникам більше не доводилося втрачати час на перехід від одного робочого місця до другого, час, потрібний на збірку автомобіля марки «Ті» скоротився. Щоб зрозуміти, що це означало, слід знати, що до того, як Форд застосував конвеєрний метод збірки, в середньому, автомашина продавалася оптовикам за 2100 доларів США. Фордівська модель «Ті» в 1918 р. продавалася за 290 доларів США вже за роздрібною ціною.

Класифікація технологій. Зі всіх існуючих систем класифікації типів технологій найбільшою популярністю користується система Джоан Вудворт (1965 р.), британської дослідниці управління. Вона встановила, що всі технології промислових фірм можна поділити на три категорії:

1) одиничне, дрібносерійне або індивідуальне виробництво, де одночасно виготовляється тільки одне або невелика серія однакових виробів. Часто такий виріб виготовляється для певного покупця або є дослідним зразком. ЕОМ великої потужності, пасажирські авіалайнери, унікальне медичне устаткування або космічні кораблі – всі ці вироби виробляються індивідуально;

2) масове або багатосерійне виробництво застосовується при виготовленні великої кількості виробів, які ідентичні між собою або дуже схожі. Такий тип виробництва характеризується механізацією, використовуванням стандартних деталей і конвеєрним способом збірки. Всі споживчі товари виготовляються на базі технології масового виробництва;

3) безперервне виробництво використовує автоматизоване устаткування, яке працює цілу добу для безперервного виготовлення однакового за характеристикою продукту у великих обсягах. Прикладами безперервного виробництва можуть служити переробка нафти, сталеливарне і мідеплавильне виробництво, робота електростанцій.

Відзначимо, що ніякий тип технології не може вважатися «кращим», кожен має свої переваги, і належним чином відповідає виконанню різних завдань для досягнення конкретних цілей.

5. Люди. Керівництво досягає мети організації через людей. Отже, люди є центральним чинником у будь-якій моделі керування, включаючи і ситуаційний підхід.

Існує три основних аспекти людської змінності в ситуативному підході до керування:

– поведінка окремих людей;

– поведінка людей у групах;

– характер поведінки керівника в ролі лідера і його вплив на поведінку окремих людей і груп.

Як поводиться людина в суспільстві і на роботі є наслідком складного поєднання характеристик особи і зовнішнього середовища. Найбільш важливі характеристики особи: здібності, нахили, потреби, очікування, сприйняття, стосунки, цінності.

Здібності – індивідуальні особливості людини, котрі є умовою виконання одного або декількох видів діяльності. Організації завжди хочуть скористатися відмінностями у здібностях при вирішенні питання, яку роботу буде виконувати конкретний працівник. Здібності належать до характеристик, які найлегше піддаються змінам.

Схильність, обдарованість тісно пов'язані зі здібностями. Схильність – це наявний потенціал людини відносно виконання певної роботи. Будучи результатом поєднання як природних якостей, так і набутого досвіду, схильність, обдарованість стають мовби талантом, який відкривається у певній сфері. Схильність до певної сфери часто полегшує набуття здатності ефективно виконувати конкретну роботу. Якщо керівник не зможе правильно оцінити схильність людини до певної роботи, час і затрати на її виконання, понесені у зв'язку з його навчанням, будуть витрачені даремно.

Потреби. Потреба – внутрішній стан психологічного або фізіологічного відчуття недостатності чого-небудь. З погляду керування, організація повинна прагнути створювати ситуації, в яких задоволення потреб працівника вело б до реалізації цілей організації.

Очікування. Ґрунтуючись на минулому досвіді й оцінці поточної ситуації, люди формулюють очікування результатів своєї поведінки. Свідомо або підсвідомо вони вирішують, наскільки вірогідно або наскільки нереально звершення чогось значущого для них. Ці очікування мають значний вплив на їх сьогоднішню поведінку.

Сприйняття. Сприйняття сильно впливає на очікування й на інші аспекти поведінки людини. Для практичних цілей сприйняття визначають як усвідомлення стимулів, які одержують від відчуттів. Люди реагують не на те, що насправді відбувається в їхньому оточенні, а на те, що вони відчувають, якщо справді щось відбувається. Не існує двох людей, котрі могли б сприйняти щось абсолютно однаково.

Відношення. Соціальний психолог Деріл Бем визначає відчуття «те, що подобається” і “те, що не подобається” як нашу неприязнь або прихильність до предметів, людей, груп чи будь-яких інших аспектів навколишнього середовища. Відчуття формують наше необ'єктивне сприйняття навколишнього світу і тим самим впливають на поведінку. Прикладом цього можуть бути расові, соціальні й інші забобони.

Ставлення до роботи є важливим чинником, який визначає, як люди реагують на зміни умов праці і стимулювання праці.

Цінності. Тоді як наше ставлення є конкретним переконанням або відчуттям тих чи інших аспектів навколишнього середовища, цінності – це загальні переконання, віра з приводу того, що добре і що погано, або що байдуже в житті. Наприклад: "Терпіти не можу ручної праці" – це відносини: "Праця своїми руками". А це найблагородніша форма праці" –це цінність.

Цінності, як і багато інших індивідуальних характеристик, отримуються через навчання і виховання. Кожна організація встановлює свою власну систему цінностей. Як і суспільство, організація прагне мати свою власну мораль, звичаї і табу.

Вплив середовища на особу і поведінку. Особа виявляється через характеристику окремої людини і її поведінку, які поєднані таким чином, що відображають унікальний характер пристосування цієї особи до навколишнього середовища.

Традиційно психологи вивчали поведінку людини з погляду особливостей особи, таких як агресивність, чесність, упевненість у своїх силах, відкритість чи замкненість, рішучість чи нерішучість.

До 70-х років більшість психологів вважала, що ці риси постійні в усіх ситуаціях, тобто впевнена у собі людина завжди проявляє впевненість у будь-якій ситуації, а боязка – завжди буде боязкою. Сьогодні багато психологів (наприклад, такі, як В.Мішель) стверджують, що поведінка людини змінюється в залежності від ситуації. Навіть такі базисні риси особи, як чесність і здатність викликати довіру, залежать від ситуації. Всі чесні в одних ситуаціях і нечесні – в інших. Дослідження показують, що в той час, як особисті характеристики і зовнішнє оточення, діючи разом, визначають поведінку людини, ситуація ж має все-таки більший вплив на поведінку, ніж характер особи.

Робоче середовище – це певна сукупність усіх внутрішніх змінних, котрі за допомогою процесу керування модифіковані і пристосовані до потреб організації. Число внесених сюди чинників – нескінченні потенційні варіації кожної змінної і та обставина, що всі ці чинники взаємопов'язані і змінюються з часом, роблять робоче середовище складним. Дослідники у сфері керування і психології ще далекі від того, щоб повністю пояснити і спробувати науково спрогнозувати вплив робочого середовища на окремих працівників і їх поведінку. Проте два аспекти навколишнього середовища настільки сильно впливають на характер поведінки людини, що їх слід розглянути, – це групи і управлінське лідерство.

Групи. Завдяки багаточисельним можливостям соціальної взаємодії, групи формуються спонтанно. І, нарешті, сама організація та її підрозділи за визначенням теж є групами.

Члени групи формують окремі, вироблені ними, установки, цінності і сподівання в питаннях, пов'язаних з розумінням поведінкової норми. Нормою називають норми поведінки, визнані допустимими в даних умовах. Чим більшою мірою людина цінує свою приналежність до групи, тим більшою мірою її поведінка співпадатиме з груповими нормами.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Висновок	\|	Принципи прийняття рішень

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.008 сек.