Місія організації

Організаційна культура – тема нині модна. Останнім часом тільки і розмов у бізнес-співтоваристві, що про побудову організацій, які самовдосконалюються, про місію і бачення компанії, про впровадження внутрішньофірмових стандартів і принципів, що, по суті, відноситься до внутрішньофірмової ідеології і, відповідно, до організаційної культури.

У пресі про це пишуть стільки, що багато власників вважають за необхідне всьому цьому слідувати. А маса консультантів, які піддаються впливові бізнесової моди, готові їм у тім сприяти. При цьому обидві сторони починають діяти, як слід не розібравшись у предметі.

Одна зі столичних компаній замовила в умільців тренінг з формування місії. В результаті спільних зусиль співробітники під керівництвом тренера склали місію. З тих пір минув рік, а місія для робітників у компанії так і залишилася декларацією. Справа в тім, що розробники просто не врахували, що більш актуальною проблемою для компанії є розмиті посадові обов'язки співробітників, невизначена сфера відповідальності кожного і відсутність якої б то не було чіткої структури.

За таких умов, на жаль, заняття з формування місії не є результативними. Інша справа, якщо місія формується природним чином.

Міркувати про місію має сенс, якщо всередині компанії існує визначена структуризація: всі знають, які бізнес-процеси відбуваються, хто за що відповідає, розбираються в ситуації на ринку, говорять на одній мові. По суті, досягнута операційна ефективність. Життєвий цикл компанії містить у собі етап зародження бізнесу, коли група однодумців, яких об’єднує енергетика лідера, відвойовує собі місце під сонцем. Потім слідує період, коли "командир" розуміє, що самому контролювати все у розвинутій компанії не виходить – потрібна структуризація, повинні з'явитися бюрократичні механізми. До речі, на цьому етапі багато консультантів пропонують клієнтам провести в компанії реінжиніринг. Хоча насправді це черговий обман, оскільки реінжиніринг можливий при сформованій структурі компанії, а якщо такої немає, мова може йти, скоріш за все, про інжиніринг.

Отож, після того як на підприємстві описали бізнес-процеси, розробили посадові інструкції, провели тренінги з продажу, оперативного і стратегічного керування, воно виходить на бюрократичний рівень. Іншими словами, керування здійснюється через документи й інформаційні потоки. У цьому стані компанія повинна досягти визначного успіху, щоб власник міг відчути, як усе це працює. Через ще якийсь час у керівництва, як правило, виникає відчуття деякої безглуздості того, що відбувається (щось начебто й так, і гроші ми заробляємо, але повинно ж бути ще щось) або відсутності чітких орієнтирів розвитку (куди рухатися і чому саме туди). У цей момент власник починає задумуватися над змістом того, що він робить, іншими словами, міркувати над місією компанії. У цьому випадку місія буде нести в собі енергетику лідера, який визначив мету своєї професійної діяльності.

Як правило, місію розробляє владна верхівка компанії – власник і ключові менеджери (ті, кому він довіряє). Кожен із них у процесі обговорення висловлює своє бачення того, куди і яким чином потрібно рухатися компанії, з огляду на свої особисті цінності. В результаті народжується якесь загальне положення, що відбиває основні сподівання всіх тих, що зібралися. Коли в цьому вузькому колі досягається повна єдність уявлень – куди прагне компанія і що принесе це державі, клієнтам, співробітникам і акціонерам – місію представляють колективові.

Окремо треба пояснити, що мається на увазі під "особистими цінностями". Як правило, підприємці на початку своєї кар'єри не особливо задумуються, що є для них особистими цінностями. Втім, рано чи пізно, задовольнивши свої первинні матеріальні потреби, вони починають міркувати: а що, власне, їм потрібно в бізнесі. Ну, наприклад, може виявитися, що щирою, глибинною цінністю для підприємця є інновація. Якщо він спробує постійну тягу до новизни і, начитавшись книг з менеджменту, починає вибудовувати стратегію захоплення більшої частки ринку, навряд чи йому це вдасться – мотивація пропаде. Іноді так і відбувається. Трапляється, людина намагається завоювати ринок, запропонувавши стандартний товар або послугу. Після першої ж невдачі він аналізує, що було не так. З'ясовується, що найкраще в нього виходить щось нове, нестандартне. На цьому і потрібно сконцентруватися, щоб досягти успіху. По суті, мова йде про аналіз своїх сильних і слабких сторін у бізнесі.

Знаючи про те, що для нього справді важливі інновації, бізнесмен повинен, виходячи з цього, вибудовувати стратегію компанії – повідомляти клієнтам, що його продукт унікальний і тому коштує дорого. Цілком ймовірно, і компанія, що прагне наводнити ринок своєю продукцією, і фірма, що пропонує унікальний продукт у вузькому сегменті, будуть успішними. При цьому в них різні цінності. Існує думка, що місія повинна бути "компактна" для того, щоб легше було донести її зміст до співробітників і суспільства. Незважаючи на існуючі правила, кожна компанія діє по-своєму. Найчастіше окремо розробляють слоган, який виражає основну ідею місії. Наприклад, у компанії "Тетра-Пак" він такий: "More than packade" (“Більше ніж упаковка”). При цьому кредо компанії може бути розписане на кількох сторінках. У зв'язку з цим нерідко виникає плутанина: що таке кредо, місія і внутрішня політика компанії? Чітких розходжень не існує. Місія формулює зміст життєдіяльності компанії – навіщо ми це робимо і чого хочемо домогтися. Місія – це ідея, шлях і та роль, яку компанія збирається відігравати на ринку. Це якісне наповнення бізнесу, спроба бізнесмена знайти зміст своєї професійної діяльності. Тому-то вона і виникає або після того, як досягнута операційна ефективність і підприємство починає стабільно працювати, або якщо компанію створюють люди вже досить зрілі (у відношенні бізнесового досвіду). Фінансовий успіх буде досягнуто, базові потреби власників задоволені – тепер постає питання змісту подальшої діяльності. Адже місія, по суті, обмежує варіанти заробітку.

Суперечки виникають і з приводу того, наскільки коротким повинне бути формулювання місії компанії. Спочатку місія повинна бути ретельно прописана, неважливо в якому обсязі. Після цього з загального тексту можна зробити витяг, скажімо, 1-2 абзаци, щоб місію можна було виразно пояснити і запам'ятати. В ідеалі це взагалі може бути пара пропозицій. З огляду на те, що місія має спрямованість як усередину компанії, так і за її межі, для зовнішнього користувача набагато зручніше компактний текст. Іншими словами, краще підготувати кілька варіантів: короткий текст для публічного користування і повний, що розшифровує попередній. Взагалі, якщо людина на одному подиху може сформулювати зміст діяльності компанії, це хороший показник продуманості місії.

Важливо, щоб місію поділяли всі співробітники. Це тільки здається, що прибиральниця не має ніякого впливу на імідж закладу, але коли клієнт входить у зал, перше, що він бачить, – тітку з відром і ганчіркою. Тому після того, як місія сформована, з'являється інше, не менш важливе завдання, – впровадити її. Щоб співробітники не просто вислухали начальство, а перейнялися місією компанії і почали цим жити, необхідні специфічні заходи. Наприклад, семінарські заняття. Якщо всередині компанії є фахівець з організаційної культури, можна провести їх самотужки, якщо немає – найняти зі сторони. Варто пам'ятати, що ці семінарські заняття не є лекціями як такими, вони мають на увазі дискусії. Місія "осяде" у людей у головах тільки в тому випадку, якщо вони зможуть обговорити її, знайдуть нестиковки, посперечаються. При цьому, можливо, місія буде трохи уточнена, але внесення особливих змін загальне обговорення не допускає. Завдання таких зборів, по-перше, донести зміст місії до всіх співробітників, по-друге, вичислити тих, хто принципово буде протидіяти нововведенням, адже нова місія звичайно пов'язана зі змінами в стратегії, оргкультурі і структурі компанії.

Неформальних лідерів, які виступили проти нових принципів у компанії, потрібно звільнити з колективу, інакше розпочнеться "партизанська війна". Більшість працівників (тим більше, якщо мова йде про велике виробниче підприємство) легко піддаються переконанню з боку лідерів.

Після цих заходів повинен бути відпрацьований повсякденний управлінський вплив. Потрібно, щоб керівники, а мова йде насамперед про топ-менеджерів, чітко прописали, що вони будуть робити в тій чи іншій ситуації, виходячи із задекларованих цінностей. Це допоможе їм блокувати свої звичні дії в повсякденних ситуаціях – на нараді, спілкуванні із секретаркою тощо. Втім, можна навіть провести тренінг – "Як я буду поводитися, виходячи з нових цінностей".

Тоді на персонал буде робитися вплив із двох сторін – офіційні заходи і звична обстановка в компанії.

Топ-менеджерам потрібно бути готовим до того, що їм доведеться переборювати опір не тільки персоналу, але і свій власний. Тому що в якийсь момент їм захочеться зробити щось по старинці. Найменша "зрада" керівників власним деклараціям спровокує охолодження всього колективу, натхненого новими перспективами.

Часто в бізнесі кілька засновників працюють разом, їхні цінності не завжди збігаються, що призводить до конфлікту. У такому випадку спочатку потрібно прояснити позиції один одного і спробувати їх погодити. Може статися, що насправді цінності цих кількох людей прекрасно доповнюють один одного. Працювати в одній команді не можливо тільки в тому випадку, якщо думки не збігаються принципово. Наприклад, один із власників хоче встановити в компанії дух співробітництва і рівності, незважаючи на чини, а інший орієнтований на беззаперечне підпорядкування.

Можливо, розбіжності виникнуть не між засновниками, а між керівником компанії і начальником одного з підрозділів. Тоді цей начальник просто не впишеться в нову структуру, і або з ним доведеться розстатися, або його роботу потрібно буде весь час контролювати.

Якість організації – це те, що несуть у собі люди, змінити їх цінності неможливо. Хоча трапляється, що можна інтегрувати близькі один одному цінності. Наприклад, керівник підрозділу не хоче і не може проводити масові заходи, але при цьому підтримує рішення керівництва відносно всіляких зборів. У такому випадку менеджер з персоналу може взяти це на себе.

Якщо вигода, яку приносить людина, перекриває збитки, що наносяться корпоративній культурі, і звільнення ніяк не можливе, доведеться час від часу розбиратися із співробітниками, пояснюючи їм, що працівник поводився неправильно. Насправді для нас важливе інше. Зрештою, набагато простіше розстатися з таким підлеглим. Втративши професіонала, ви, проте, виграєте в цілісності компанії.

Хотілося б висловитися і з приводу деяких сумнівів щодо того, наскільки логічне нав'язування власником своїх цінностей робітникам, які бажають одержати належну їм зарплатню і не хочуть, щоб до них “лізли” в душу. Справа в тім, що ці люди оцінюють в основному свою роботу і потреби своєї родини. Власник бачить ситуацію в цілому, з огляду на інтереси того ж працівника (якщо допустити, що господар бізнесу – людина, по суті, незла). Для власника очевидно: якщо співробітники будуть поступатися загальними принципами, справа може загинути. У такому випадку найманий персонал втрачає лише місце роботи, а власник –компанію. Тому варто пам'ятати, що хазяїн завжди є хазяїн.

Одна справа, коли організація розробляє імідж як данину моді або як один з елементів іміджу компанії. Така місія залишається порожніми словами для співробітників, зате звучить скрізь, і її добре знає відділ маркетингу. Інша справа, якщо місія компанії інтегрує в собі потреби клієнта, співробітників чи засновників. Це якісно новий, більш високий рівень функціонування компанії.


Класично-стратегічне планування	Залучені сторони (клієнти, власники, співробітники)	Основні конкурентні переваги	Цінності

Рис. 16.1. Складові частини місії компанії

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Соціальна відповідальність менеджменту	\|	Етика бізнесу

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.015 сек.