Шляхи зниження рівня логістичних витрат

1. Пошук і скорочення тих видів діяльності (процедур, робіт, операцій), які не створюють доданої цінності, шляхом аналізу і перегляду ланцюга поставок.
2. Проведення переговорів з постачальниками і покупцями по встановленню нижчих відпускних і роздрібних цін, торгових надбавок.

3. Надання сприяння постачальникам і покупцям в досягненні нижчого рівня витрат (програми розвитку бізнесу клієнтів, семінари для торгових посередників).
4. Інтеграція пряма і зворотна для забезпечення контролю над загальними витратами.
5. Пошук дешевших замінників ресурсів.

6. Поліпшення координації діяльності підприємства з постачальниками і споживачами в ЛЦ, наприклад, у області своєчасної доставки продукції, що зменшує витрати на управління запасами, зберігання, складування, доставку.

7. Компенсація зростання витрат в одній ланці ЛЦ за рахунок скорочення витрат в іншій ланці.

8. Використовування прогресивних методів роботи для підвищення продуктивності праці співробітників.

9. Поліпшення використовування ресурсів підприємства і ефективніше управління чинниками, що впливають на рівень загальних витрат.

10. Оновлення найбільш витратних ланок ЛЦ при здійсненні інвестицій в бізнес.

Метод збалансованої системи показників (Balanced Scorecard - BSC)²

Основні принципи управління ланцюгами постачання. Ефективність та результативність інтегрованих ланцюгів постачання.

Не дивлячись на те, що багато організацій реалізують одночасно безліч ініціатив, пов'язаних з їх ключовими постачальниками й споживачами, лише дуже небагато з них засновані на достатньо широкому сприйнятті ланцюга постачань. Організації можуть віддавати собі звіт у важливості реалізації ініціатив, заснованих на взаємній співпраці всіх учасників ланцюга постачань, проте в багатьох з цих організацій немає виразного уявлення про ті, як цього добитися.

Перш ніж зважитися на ті або інші інтеграційні зміни, керівництво організацій повинне досконально розібратися в процесах, які протікають у діючих ланцюгах постачань. Стадія осмислення вже існуючих ланцюгів постачань є надзвичайно відповідальним етапом у будь-якій SCM-ініціативі. Не дивлячись на ті, що організації вже понад десять років займаються перебудовою процесів, багато хто з їх до цих пір не склав чіткого уявлення про процеси, що протікають у їх внутрішньоорганізаційних і міжорганізаційних ланцюгах постачань.

У багатьох випадках міжорганізаційні процеси залишаються скоріше продуктом еволюції, чим результатом реалізації ретельно розробленого проекту. Перебудова межорганізаційних процесів по всьому ланцюгу постачань може містити в собі переваги значно більшого масштабу, чим перебудова процесів на внутрішньоорганізаційному рівні. Проте, як й у разі внутрішньої перебудови, неодмінною умовою ефективної перебудови процесів на міжорганізаційному рівні служити належне застосування інформаційних технологій.

Організації повинні зрозуміти, що ефективність функціонування всього ланцюга постачань кінець кінцем робить благотворний вплив на ефективність функціонування кожної окремої організації. Більш того, ефективність всього ланцюга постачань визначається ефективністю її найслабкішої ланки. Наприклад, зв'язки між процесами у виробничій організації, що входити в ланцюг постачань, і її постачальниками можуть реалізовуватися на світовому рівні. Якщо, проте, зв'язки між виробничою фірмою й організацією роздрібної торгівлі не функціонують на належному рівні, те ланцюг постачань у цілому також не зможе функціонувати задовільно. Критичній для забезпечення успішній діяльності ланцюга постачань у цілому залишається продажів кінцевому споживачеві. І якщо ефективне функціонування роздрібної торгівлі не забезпечується своєчасним надходженням у продажів кінцевого продукту (і в об'ємах, здатних задовольнити купівельний попит), те чудове функціонування початкових ланок даного ланцюга постачань вже не має особливого значення.

Створюючи нову або перебудовувавши вже існуючий ланцюг постачань, дуже важливо відповісти на наступне питання: "Як пропоновані заходь позначаться на кінцевому споживачі і на інших учасниках ланцюга постачань?" Якщо ви не можете продемонструвати, що запропоновані зміни приведуть до яких-небудь поліпшень з погляду кінцевого споживача або що ці зміни якимсь чином поліпшать процеси, що протікають у ланцюзі постачань, і разом з тім не позначаться негативно на кінцевому споживачі, від запропонованих змін слід відмовитися.

Управління ланцюгами постачань припускає, що організації-учасники мають у своєму розпорядженні засіб, що дозволяє оцінювати ефективність ланцюга постачань у цілому, що дає їм можливість успішніше задовольняти запити кінцевого споживача. Крім того, керівники повинні уміти оцінювати відносний внесок окремих організацій, що беруть доля в даному ланцюзі постачань. Для цього необхідна система вимірювання ефективності, яка не тільки застосовна на декількох рівнях, але і здатна зв'язувати, або інтегрувати діяльність на цих різних рівнях для досягнення мети, поставленої перед конкретним ланцюгом постачань. Роберт Каплан і Девід Нортон у своїй роботі, датованій 1996 долею, представляють багатообіцяючий підхід до вимірювання ефективності, який можна з успіхом застосовувати і до ланцюгів постачань. Їх метод збалансованої системи показників (Balanced Scorecard - BSC)²передбачає вимірювання як фінансових, так і операційних показників, які використовуються на всіх організаційних рівнях ланцюга постачань. Іншими словами, у середовищі міжорганізаційних зв'язків ланцюга постачань відправною точкою складання BSC є вибраний організаційний рівень ланцюга постачань.

BSC формалізоване зв'язує цілі всього ланцюга постачань і стратегії, направлені на досягнення цієї мети, з показниками ефективності цього ланцюга постачань у цілому. Цілі, стратегії й показники ефективності на рівні ланцюга постачань можна потім пов'язати з організаційними рівнями. При цьому окремі організації формулюють цілі організаційного рівня, стратегії, направлені на досягнення цієї мети, і пов'язані з ними показники ефективності. Потім цей процес повторюється на функціональному рівні в рамках окремих організацій - учасників відповідного ланцюга постачань. Наприклад, закупівельний відділ у виробничій організації розроблятиме свої функціональні цілі, стратегії й показники ефективності виходячи з цілей, стратегій і показників ефективності даної організації. Потім цей процес повторюється на рівні груп або окремих працівників, що здійснюють діяльність у рамках тихнув або інших функцій, причому ці групи або окремі працівники повинні розробляти свої власні цілі, стратегії й показники ефективності виходячи з цілей, стратегій і показників ефективності відповідної функціональної області.

На організаційному рівні BSC охоплює наступні чотири ключові сфери функціонування: фінансову сферу; сферу споживання; сферу бізнес-процесів; сферу навчання й розвитку.У кожній з цих сфер виявляються ключові цілі, які будуть наслідком цілей і стратегій наступного, вищого рівня в ієрархії показників; потім розробляються пов'язані з цими цілями конкретні показники ефективності, цілі функціонування й ініціативи, направлені на досягнення цих цілей.

Конкретні показники, за допомогою яких можна контролювати функціонування ланцюга постачань, залежати від типу споживача, лінійки продуктів, галузі й інших чинників. Проте, вибираючи ті або інші показники, необхідно завжди орієнтуватися на кінцевого споживача (тобто вирішувати проблеми, що роблять істотний вплив на здатність відповідного ланцюга постачань задовольняти запити кінцевого споживача, підтримуючи при цьому достатньо високий рівень економічної ефективності).

Дослідникам вдалося виявити декілька характеристик ланцюга постачань, а також заходів, які істотно підвищують вірогідність того, що поставлені цілі функціонування ланцюга постачань будуть досягнуті. Найважливішою з таких заходів залишається інтеграція інформаційних систем уздовж всього ланцюга, який забезпечує можливість сумісного використання інформації й полегшує оцінку показників ефективності.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Правила аналізу логістичних витрат	\|	Контроль за виконанням замовлення

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.021 сек.