• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Управління запасами у збуті

У логістичній системі при реалізації продукції постає завдання мінімізації сумарних витрат, викликаних необхідним переміщенням та збереженням запасів продукції. Розробляючи стратегію управління запасами на підприємстві, логістика передбачає врахування товарної політики, оскільки рішення, що приймаються до виконання у сфері товарної політики, стосуються визначення таких параметрів: номенклатури товарів, глибини і широти асортиментних груп товарів, діапазону розмірів кожного товару, якості товару, модифікації товару, випуску нових товарів, стандартизації товару, структури випуску товарів тощо, а це фактори формування і рівня затратності одночасно. Насамперед той чи інший варіант товарної політики безпосередньо впливає на формування запасів продукції на фірмі, тому у збутовій логістиці доцільно розглянути генеровану маркетинговою товарною політикою політику фірми у сфері управління запасами.

Традиційна збутова політика у сфері запасів являє собою таку систему виробництва, в якій готова продукція має бути наявна “на всяк випадок” для того, щоб можна було задовольнити непередбачений попит. Отже, запаси служать для того, щоб послабити безпосередню залежність між постачальниками, виробниками і споживачами. Наявність запасів дозволяє забезпечити виробництво сировиною, що поставляється оптимальними за розміром партіями, а також здійснювати переробку сировини в готову продукцію також партіями оптимальних розмірів. Запаси сировини послаблюють залежність виробника продукції від постачальника сировини, запаси готової продукції послаблюють залежність її споживачів від виробника цієї продукції, а запаси напівфабрикатів, що знаходяться в процесі виробництва, знижують залежність виробничих підрозділів один від одного.

В цьому аспекті вирізняється особлива філософія, ядром якої є погляд, що всі запаси небажані і вони повинні бути усунуті чи зведені до мінімуму. Така філософія стала основою головного сучасного принципу в заготівельних процесах – принципу “точно, своєчасно”. Оскільки прагматичний підхід у використанні принципу “точно, своєчасно” вимагає певного узгодження цілей “беззапасного виробництва” та “виробництва з оптимальним використанням потужності”, то це відповідно ініціювало необхідність створення систем управління запасами, які б усували конфлікти такого характеру.

Узагальнюючи вступні передумови щодо проблеми запасів у збутовій політиці виробничого підприємства, мусимо знайти відповіді на такі питання:

· чи мають бути запаси готової продукції чи ні;

· якщо мають бути запаси готової продукції, то якого рівня;

· чи весь асортимент готової продукції має бути в запасі;

· чи доцільно управляти рівнем запасів готової продукції;

· які моделі доцільно застосовувати в управлінні збутовими запасами;

· які межі оптимізації управління запасами доцільно вибрати;

· які критерії оптимізації необхідно використати.

Отже, перше питання: запаси потрібні чи ні? Гіпотетично будь-яке рішення цього питання грунтується на першій реляції “trade-off”, суть якої полягає в тому, що будь-який запас – це насамперед додаткові витрати з його формування, зберігання, утримання. Однак, очевидна користь нульова, за виключенням хіба спекулятивних закупівель, коли очікується зростання цін на таку продукцію. З іншої сторони, наявність запасів – це ймовірні і позитивні ефекти, які не є настільки очевидними, або прямими. Так, наявність запасів у певному місці, в певний час – це насамперед підвищений рівень обслуговування споживача, це висока ймовірність зберегти існуючого споживача і залучити нового. Іншими словами, названа “trade-off” унаочнює конфлікт витрат запасів і рівня обслуговування клієнта: клієнт хотів би задовольнити свій попит в необхідному часі та просторі за акцептованою ціною, але це викличе додаткові витрати, а значить знизить рентабельність виробника. Тому виробник змушений знайти компенсацію зростаючих витрат в інших сферах діяльності підприємства (наприклад, у виробництві, в постачанні, в закупівлі тощо), або ж відмовитися від досягнення цілі підвищення рівня обслуговування споживача.

Інша, принципово відмінна альтернатива міститься в усуненні джерела конфлікту цілей, а не тільки в його вирішенні. Така постановка передбачає інтеграцію та солідаризацію виробника і споживача, тобто спільне вирішення проблеми запасів, що, ймовірно, уможливить реляцію “trade-up” – взаємне покращання поставлених цілей. Автономний же підхід до проблеми запасів завжди містить крайні альтернативи контрагентів: виробник хотів би мати нульовий запас готової продукції, щоб тягар утримання запасів перекласти на споживача, однак і споживач хотів би мати нульовий запас, щоб виробник забезпечував його за принципом JIT, тобто тягар утримання запасів цілком лягає на виробника. Водночас, розширюючи сферу взаємозалежності складових витрат, завжди можна знайти ті чи інші мотиви до нагромадження запасів. Отже, відповідь на перше питання не є однозначною: виробництво із запасами та з нульовим запасом має свої “pro” і “contra”.

Відповідь на друге питання: який рівень запасів готової продукції лежить в площині необхідності і доцільності і стосується кожної позиції в асортименті зокрема. Необхідність насамперед визначається попитом, генерованим наступними ланками в мережі дистрибуції: перш ніж відправити замовлену партію продукції, її необхідно нагромадити (накопичити) в збуті. Доцільність утримання запасів може визначитися як уже названими ланками стосовно очікуваних змін попиту, формування додаткового попиту, так і попередніми ланками логістичного процесу, починаючи від джерела постачання сировини і матеріалів: очікуваною економією при закупівлі, виробництві тощо.

Графічно викладені причинно-наслідкові зв’язки можуть бути подані так:

Рис. 7.11. Зміна складових витрат в залежності від рівня запасів в збуті

Подані консеквенції окреслюють лише загальні підходи до проблеми управління запасами у збуті. Практична реалізація вимагає диференційованого підходу. Це означає, що предметом дослідження мають бути конкретні складові запасу, а не гіпотетичний запас. Отже, виникає потреба в класифікації запасів. В табл. 7.7 подано класифікацію запасів за такими ознаками:

Таблиця 7.7

Класифікація запасів

В табл. 7.7 подано класифікацію запасів незалежно від фази виробництва, тобто включаючи і фазу постачання і фазу виробництва, оскільки це надзвичайно важливо при формуванні критеріїв, що враховують синергічні зв’язки поза межами фази збуту. Подана класифікація дозволяє диференційовано підійти до прийняття логістичного рішення, насамперед стосовно асортименту готової продукції.

Третє важливе питання стосується асортиментної політики запасів. Концентруючи увагу на фазі збуту готової продукції подамо умови прийняття диференційованих рішень:

· фазовий поділ регламентує необхідність врахування в запасах готової продукції чинників поверненої продукції та замінних частин;

· функціональний поділ дозволяє точніше і надійніше обрахувати загальний рівень запасів за такими складовими:

а) циклічний запас, виходячи з нормального, передбаченого режиму функціонування збуту;

б) запас “в дорозі”, виходячи з прийнятої транспортної технології;

в) гарантійний запас, виходячи із достовірності прогнозу попиту та точності поставок;

г) сезонний запас, виходячи із наявності сезонного характеру споживання, транспортування чи виробництва готової продукції;

д) запас, передбачений планом маркетингу щодо просування товару на ринок;

е) спекулятивний запас, виходячи із очікуваних зовнішніх впливів на нормальний режим дистрибуції (наприклад, митне законодавство);

· концентраційний поділ окреслює обмежену, невелику асортиментну групу А, що формує “левову” (найістотнішу) частку обсягу збуту чи прибутку, яка, відповідно, вимагає створення особливих умов керованості рівнем запасів, рівнем обслуговування клієнта. Тобто асортиментна група А є стратегічно важливою для підприємства як така, що є найбільш синергічномістка. Відповідно, асортиментна група С не є істотно впливовою групою на загальні фінансові результати, хоч за кількістю позицій є надзвичайно витрато- (трудо-) містка. Позатим група В, що займає проміжне становище, має шанс переміститися або в групу А, стратегічно важливу, або в групу С, істотно не важливу. Але це також означає, що до кожної з названих концентраційних груп мають бути застосовані специфічні принципи здійснення політики запасів;

· поділ за точністю прогнозу має безпосередній вплив на окремі складові запасу та доповнює базові принципи формування політики запасів стосовно конкретної асортиментної позиції.

В інтеграції АВС- та XYZ-поділ дає відповідь на четверте питання: чи доцільно управляти запасом конкретної асортиментної позиції, а чи вигідніше “працювати на замовлення”. Водночас, це також не означає, що не треба приділяти уваги групам С і В, які в перспективі можуть теж стати стратегічно важливими.

Подамо алгоритм використання АВС– та XYZ–аналізу збутової діяльності для формування інформації щодо проектування політики запасів.

1. Визначення концентраційної ознаки АВС-класифікації. За таку ознаку можна прийняти обсяг продажу кожної позиції асортименту збуту, прибуток по кожній позиції тощо.

2. Визначення АВС-періоду та XYZ-періоду обрахунку. З метою виявлення сезонної складової період обрахунку доцільно приймати: годину (АВС-період) протягом дня (XYZ-період), день (АВС-період) протягом тижня (XYZ-період), місяць (АВС-період) протягом року (XYZ-період).

3. Розрахунок абсолютної та відносної вартісної оцінки кожної асортиментної позиції.

4. Ранжування асортименту в порядку зменшення відносної вартісної оцінки та розрахунок просумованої (акумульованої) вартісної оцінки на рівні кожного рангу (позиції).

5. Прийняття граничних значень відносних просумованих вартісних оцінок стосовно кожної з груп А, В і С та розрахунок відносних кількісних оцінок асортименту.

6. Принциповий поділ позицій асортименту на групи А, В і С, побудова кривої концентрації Лоренса та економічна інтерпретація причин і наслідків.

7. Проведення АВС-аналізу протягом XYZ-періоду. Якщо АВС-аналіз здійснювався за результатами збутової діяльності за місяць, то досягнення мети XYZ-аналізу вимагає проведення АВС-аналізу як мінімум для послідовних 12-ти місяців.

8. Розрахунок динамічної характеристики кожної позиції асортименту як відносне відхилення вартісної оцінки. Для цього можна використати відношення середньоквадратичного відхилення вартісної оцінки за XYZ-період до середньої вартісної оцінки за АВС-період.

9. Ранжування асортименту в порядку зростання відносного відхилення вартісної оцінки.

10. Прийняття граничних значень показника відносного відхилення вартісної оцінки та поділ асортименту на групи X, Y, Z.

11. Формування асортиментних груп в збутовій діяльності в координатах АВС/XYZ та інтерпретація отриманих результатів.

Для прикладу наведемо розрахунки, подані в [86, с. 122] стосовно дистрибуції соків та напоїв.

Таблиця 7.8

Класифікація АВС в дистрибуційній фірмі

Джерело: [86, с. 122]

З метою формування графічної інтерпретації результатів АВС-аналізу проведені розрахунки доповнимо кількісними оцінками. Оскільки повний асортимент складає 28 позицій, та кількісна оцінка груп А, В, С складе:

Для кожної групи оцінка важливості може бути опосередковано визначена як відношення вартісних оцінок до кількісних, тобто:

· для групи А: ;

· для групи В: ;

· для групи С: .

Отримані відношення оцінок дозволяють стверджувати, що позиції асортиментної групи А впливають на обсяг збуту в 2,6 раза сильніше від середнього впливу кожної позиції, позиції асортиментної групи С впливають на загальний обсяг збуту лише на рівні 13% від можливого (середнього) впливу, позиції асортиментної групи В (k_B = 0,6 < 1) більше тяжіють до групи С ніж до групи А.

Графічно результат АВС-аналізу можна подати з допомогою концентраційної кривої.

Рис. 7.12. Графічна інтерпретація АВС-аналізу збуту соків за місяць

Проводячи такі розрахунки, наприклад, щомісячно, можна отримати вихідні дані для розрахунку динамічних оцінок попиту за методом XYZ-аналізу.

Наступним питанням в обгрунтуванні політики запасів у збуті є прийняття тієї чи іншої моделі управління запасами готової продукції. Практична реалізація систем управління запасами дозволяє віднести їх до одного з двох типів, які можуть мати певні модифікації, а саме система управління запасами з фіксованим розміром замовлення та система управління запасами з фіксованим інтервалом часу між замовленнями.

В основі першого типу – системи управління запасами з фіксованим розміром замовлення – лежить принцип дотримування мінімального критичного рівня запасу, в момент досягнення якого здійснюється повторне чергове замовлення постійної величини. На рис. 7.13 наведена графічна інтерпретація типового процесу такої системи управління запасами, в якій оптимізуючим фактором виступає розмір партії.

Позначення: Z – наявні запаси, од.; t – час; І_з – змінна інтенсивність збуту; Z_стр – страховий запас;

A – мінімальний рівень запасу; t_z – момент подання замовлення; R_i – момент отримання замовлення;

L – час виконання замовлення; Q – величина замовлення

Рис. 7.13. Типовий процес у системі з фіксованим розміром замовлення

Маніпулюючи величиною партій, можна досягти мінімальних загальних витрат на управління запасами, враховуючи, що вони складаються з витрат на виконання замовлення та витрат на утримання запасів. Графічно пошук екстремальних значень в процесі оптимізації виглядає так:

Рис. 7.14. Залежність загальних витрат від величини партії (замовлення)

За цією моделлю управління запасами передбачає встановлення моменту чергового замовлення, ґрунтуючись на певній динаміці (інтенсивності) використання запасу та неможливості миттєвого виконання замовлення. Для визначення моменту замовлення необхідно розрахувати часовий інтервал між моментом його отримання та середній очікуваний збут за цей період. Водночас ймовірність настання очікуваного збуту може створити тимчасовий дефіцит, якщо фактичний збут за час доставки перевищить очікуваний рівень. Тому усунення можливості появи дефіциту визначає необхідність зберігання резервного чи страхового запасу.

В основі системи управління запасами з фіксованим інтервалом часу між замовленнями відсутня фіксована величина замовлення, однак стан запасу перевіряється через постійні проміжки часу, за результатами чого здійснюється чергове замовлення. Величина замовлення регулюється максимальним рівнем запасу, тому такий тип управління запасами отримав ще і назву системи з постійним (максимальним) рівнем запасу. У цій системі постійним рівнем запасу є максимальний рівень запасу, і величина замовлення визначається різницею між максимальним та фактичним рівнем запасу в момент чергової фіксованої перевірки рівня запасу. Графічно система з фіксованим циклом замовлення подана на рис. 7.15.

Позначення: М – максимальний рівень запасу, од.; Z_стр – страховий запас, од.; Q₁, Q₂, Q₃ – величина замовлення, од.; Z – рівень запасу, од.; R – цикл замовлення; L – час виконання замовлення; t – час

Рис. 7.15. Система з фіксованим циклом замовлення

Кожна з названих моделей має свої “плюси” і “мінуси”. Так, модель фіксованої величини замовлення вимагає істотних витрат моніторування рівня запасів, натомість друга модель таких витрат не генерує. Водночас, перша модель дає істотні користі в транспортно-складських операціях із стабільною партією поставки, натомість в моделі з фіксованим циклом замовлення змінна партія поставки ускладнює умови оптимізації переміщення готової продукції. З іншої сторони, умови та ефект оптимізації істотно залежить від масштабів (границь) оптимізації: все надзвичайно просто у випадку outsourcing-у дистрибуції, або у випадку обмеження тільки сферою збуту. Складнішою ж виглядає оптимізація, коли в сферу дослідження включаються фази виробництва, постачання, сторонні логістичні організації, споживачі.

Практична реалізація концепції логістики на сучасному етапі пов'язана з оптимізацією сукупних запасів у виробників, в дистрибуційній системі та у споживачів. Критерієм оптимізації запасів є витрати запасів, викликані здійсненням закупівель, утриманням запасів, втратами з причини відсутності запасів тощо.

До витрат на здійснення закупівлі належать витрати на оформлення замовлення, договору на поставку, транспортні витрати, якщо вони не входять у вартість отримуваного товару, складські витрати (у випадку проміжного складування) та витрати на отримання замовлення. Частина з них є постійними стосовно величини замовлення, інші знаходяться в прямій залежності від величини замовлення.

Витрати на утримання запасу визначаються витратами капіталу, витратами на зберігання на складі і безпосередньо залежать від обсягів складування, рівня складських капітальних і поточних витрат, страхових і податкових видатків, втрат якісних і кількісних характеристик запасу.

Втрати з причини відсутності продукції несе виробник у випадках, коли він не може задовольнити непрогнозований попит на продукцію, відсутню на складі. За характером такі втрати можуть бути у вигляді вартості втраченого продажу, коли споживач-замовник скористався послугами іншого виробника (т. зв. безнадійні втрати), або у вигляді вартості відкладеного продажу, коли замовник певний час очікує на виконання замовлення і це інколи пов’язано з додатковими витратами на оформлення замовлення, транспортування і складування, якщо таке замовлення не може бути виконане через традиційні канали розподілу.

ТЕМА 8. Оптимізація системи запасів

8.1. Мотиви формування запасів

У попередніх розділах книги достатньо аргументовано сутність проблеми запасів. З точки зору витрат додаткові запаси це передусім додаткові витрати їх формування та утримання, причому реальні, а не ймовірні. Тому їх обмеження, навіть елімінування цілком закономірно стає важливим елементом стратегії організації. З іншої сторони концепція виробництва чи / та дистрибуції з нульовим запасом може призвести до зростання витрат в інших сферах діяльності. Однак ці додаткові витрати в інших сферах можуть супроводжуватися зниженням загальних витрат чи / та підвищенням рівня обслуговування ( вищої доступності товарів в просторі і часі, в асортименті тощо).

Отже, наступний етап проблеми “бути чи не бути запасам” зводиться до пошуку оптимального рівня запасів, оскільки існують вагомі чинники, що можуть мотивувати формування додаткових запасів. В їх основі існуючі залежності “trade off”, коли зростання витрат запасів може генерувати редукцію інших складових витрат. Тому актуальною є і зворотна постановка питання: зниження актуального рівня запасів за рахунок більш помірного зростання витрат в інших сферах, наприклад, у виробництві, в транспортуванні, в інформаційному забезпеченні, в системі управління. Але це також означає, що рівнем запасів необхідно управляти.

Останні тридцять років засвідчують підвищену увагу до проблеми запасів: частка запасів у валовому внутрішньому продукті в середньому знизилась з 17-20% до 10-12%. Це викликано, по-перше, усуненням зайвих запасів, по-друге, підвищенням інформаційного забезпечення завдяки впровадженню комп’ютерних технологій (EDI, AI), по-третє, зростанням конкуренції на ринку транспортних послуг. Водночас, зауважимо, що не в кожній країні та не в кожній галузі мають місце такі прогресивні зміни. Так, заслуговує уваги досвід японських автомобілевиробників: середня вартість запасів матеріалів, півфабрикатів, готової продукції у японських виробників автомобільних частин складає всього 4,7% від обсягу продаж, тоді як у європейських виробників 14,3%, а в США – 20,4%. Таке співвідношення рівня запасів наглядно ілюструє рисунок.

Рис. 13.1. Вартість запасів в галузі виробників автомобільних частин

Джерело: [60, с. 210].

Як виникає із досліджень, найважливішою причиною таких розбіжностей в рівні запасів є досягнутий рівень логістичної інтеграції в ланцюгу поставок в розглянутих країнах, що проявляється передусім в:

· наявності чи відсутності інтегрованого планування стосовно усіх ланок ланцюга поставок, що узалежнено із частотою зміни замовлень, тобто стабільністю планів. В результаті можуть виникати істотні зміни у виробничих витратах;

· наявності принципів поставок “точно, своєчасно”, чи лише перенесення відповідальності, а значить і витрат запасів на попередні ланки ланцюга поставок;

· в достатності компенсації додаткових витрат, викликаних розширеннях асортименту виробництва (виробництва меншими партіями), відповідним зниженням витрат на переналагодження виробництва чи / та зростанням продажу тощо.

Не менш наглядним показником значимості запасів у формуванні фінансових результатів є співставлення їх вартості до вартості всіх активів, як це подано в [63].

Таблиця 13.1

Вибрані фінансові показники (1992 р.) (в млрд. дол. США)

Джерело: розроблено на підставі [63, с. 208]

З таблиці спостерігаються такі реляції:

а) частка запасів в активах виробників в декілька разів менша, ніж аналогічний показник в гуртових і роздрібних торговців за рахунок того, що у виробників більш істотна частка приходиться на основні засоби;

б) співставлення вартості запасів із величиною продажу не є надто контрастною: 5-10% у виробників і 7-23% у гуртовиків і роздрібників, що пояснюється істотним зміщенням центру ваги запасів на попередніх учасників логістичного каналу: від гуртовиків і роздрібників до виробників і постачальників.

Приймаючи до уваги подану в розділі 8 фазову класифікацію запасів: запаси в постачанні, запаси у виробничому процесі, запаси в дистрибуції, можемо стверджувати про існування дилеми стосовно будь-якого елементу логістичного ланцюга поставок: усувати (ліквідувати) чи створювати (нагромаджувати) запас матеріалів (постачання), незакінченої продукції (виробництво), готових виробів (дистрибуція). Вирішенню цієї дилеми сприятиме окреслення чинників, що мотивують утримання (створення) запасів. До таких об’єктивних чинників, що мотивують утримання запасів на противагу їх зменшенню чи елімінації, сучасна теорія логістики відносить такі.

Таблиця 13.2

Чинники, що мотивують нагромадження запасів.

Джерело: власна розробка

Викладемо інтерпретацію впливу чинників-мотивів на величину запасів з точки зору проявлення залежностей trade off, що в загальному приводять до певного позитивного результату.

Мотив 1: здійснюючи закупівлю збільшеними партіями, виробник може отримати економію на закупівлі, користуючись гуртовими знижками. Водночас при цьому зростуть витрати утримання запасів, тому мотивація нагромадження запасів існує до моменту, коли отримана економія на закупівлі повністю компенсує зростання витрат утримання запасів. Графічно це виглядає так.

Рис. 13.2. Графічна інтерпретація взаємозалежності витрат закупівлі () і витрат утримання додаткових запасів (D)

Джерело: власна розробка

Представлені залежності математично можна подати наступним чином. При величині закупівлі, що не перевищує N₁ (N₂), ціна закупівлі одиниці матеріалу складає Ц₁ (Ц₂). Тоді вартість закупівлі і-партії складе

(13.1)

Графічно витрати закупівлі представлені кривими В_зак(Ц₁), В_зак(Ц₂), В_зак(Ц₃). Очевидно, що при збільшенні величини закупівлі N > N₁, підприємство може отримати економію на закупівлі за рахунок цінової знижки DЦ = Ц₁ – Ц₂ або DЦ = Ц₁ – Ц₃. При цьому отримана економія на закупівлі має бути приведена до однакового часового періоду, оскільки вона має бути співставна із додатковими витратами утримання запасів. Це можна зробити шляхом розрахунку економії на закупівлі на весь річний попит (Р), тобто

(13.2)

Згідно залежності “trade off” економія на закупівлі викличе зростання витрат утримання запасів, оскільки зросте рівень середнього запасу на величину DN/2, а саме:

, при N_і > N₁ (13.3)

де r – питомі річні витрати утримання одиниці матеріалу в запасі, грн./шт.

Отже, збільшення величини закупівлі є вигідним до такої величини N, коли економія на закупівлі за певний період часу перевищує зростання витрат утримання запасів, тобто:

(13.4)

Це буде мати місце доти, доки партія закупівлі не перевищуватиме величини N = N₁ + DN_кр, де DN_кр визначатиметься з умови:

(13.5)

При цьому треба мати на увазі, що при N = N₁ + DN ефект (як алгебраїчна сума економії на закупівлі і додаткових витрат утримання запасів) буде нульовим, однак це зовсім не означає, що таке рішення є нераціональне, тому що одночасно, ймовірно, буде мати місце редукція інших складових логістичних витрат, передусім витрат формування замовлення та транспортних витрат, що буде предметом дослідження наступної мотивації. Адже при певному попиті P збільшення партії закупівлі скорочує кількість замовлень та кількість поставок.

Аналогічний ефект матиме місце і при збільшенні партії виробництва: збільшення виробничої партії означає зниження собівартості (подібно до ціни) одиниці продукції за рахунок зниження частки постійних витрат, зниження витрат переналагодження (подібно до витрат замовлення), внутрітранспортних витрат, однак при цьому зростуть запаси незавершеного виробництва і готової продукції, а значить, і витрати їх утримання. Отже, збільшення виробничих партій буде вигідним до цих пір, допоки економія виробничих витрат не зрівняється з додатковими витратами утримання запасів.

Приклад: річний попит в матеріалах складає 1200 шт. Традиційна закупівля велась партіями по 50 штук. При закупівлі упаковками по 10 шт. ціна закупівлі складає 10 грн./шт., упаковками по 100 шт. – 9 грн./шт., упаковками по 600 шт. – 8 грн./шт. Витрати утримання в запасі одиниці матеріалу складають 6 грн./шт. в рік. Розрахуємо граничні рівні збільшення партії закупівлі та загальну зміну логістичних витрат.

а) при закупівлі збірними упаковками по 100 шт.:

шт.;

б) при закупівлі збірними упаковками по 500 шт.:

шт.;

в) збільшимо партію закупівлі до 100 шт. однією упаковкою, тоді річний ефект складе:

грн./рік;

г) збільшимо партію закупівлі до 600 шт. однією упаковкою, тоді річний ефект складе:

грн./рік.

Зауважимо, що при закупівлі по 50 штук кількість замовлень та поставок складе 24 рази (1200:50), при закупівлі по 100 штук – відповідно 12 раз, при закупівлі по 600 штук – 2 рази, а це означає підсилення ефекту закупівлі більшими партіями за рахунок інших складових витрат, наприклад, транспортних, витрат замовлень.

Мотив 2: здійснюючи закупівлю збільшеними партіями, виробник може досягти економії транспортних витрат за рахунок використання нижчих транспортних ставок при транспортуванні, наприклад, повністю завантаженим вагоном чи автопоїздом. Водночас при цьому зростатимуть витрати утримання запасів, тому мотивація збільшення партії закупівлі має місце, допоки економія транспортних витрат перевищує зростаючі витрати утримання запасів.

В цілому можна обгрунтовувати аналогічно із попереднім мотивом процес формування загального позитивного ефекту від збільшення партії закупівлі. Це, водночас, обумовлено і тим, що транспортні витрати – одна з істотних складових кінцевої ціни на матеріали, півфабрикати, готові вироби. Тому економія при транспортуванні може генеруватися і в постачанні матеріалів, і в процесі виробництва, і в дистрибуції кінцевих виробів.

Для прикладу графічно наведемо фрагмент перевізних ставок, що використовуються в автоперевезеннях в США.

Рис. 13.3. Тарифи на автоперевезення вантажу класу “55” з розрахунку на 100 фунтів при базовому числі ставки “92-99”

Джерело: розроблено на підставі [63, с. 497]

З рисунку видно, що рівень перевізних ставок одиниці вантажу істотно знижується при збільшенні його загальної величини. Так, питомі транспортні витрати будуть в два рази менші при перевезенні партією вагою 30 тис. фунтів у порівнянні з партією вагою 1 тис. фунтів (1,56 : 3,14).

Зауважимо, що в постачанні матеріалами часто складські витрати є малоістотні (відкриті склади), тому економія транспортних витрат може мати вирішальне значення при збільшенні партії закупівлі. Водночас економія транспортних витрат в дистрибуції при поставці повністю завантаженими вагонами чи автомобілями істотно підсилюється скороченням часу поставки, а значить, і скороченням витрат утримання запасів “в дорозі”, зниженням витрат вичерпання запасів. Остання складова логістичних витрат є актуальною при реалізації третього мотиву.

Мотив 3: здійснюючи постачання, виробництво чи збут, завжди існує небезпека відхилення (запізнення) реальних часових параметрів матеріального потоку від розрахункових (планових). В постачанні це небезпека пізньої поставки чи взагалі неможливості реалізації замовлення на матеріали і сировину, що може викликати істотні збитки у виробництві (зупинка виробництва) та в сфері дистрибуції як витрати вичерпання запасів. Відхилення (запізнення) розрахункового матеріального потоку в сфері виробництва та дистрибуції ставлять під загрозу виконання договірних зобов’язань, що трактується як витрати вичерпання запасів. Окрім того, сфера дистрибуції шляхом створення додаткових запасів підвищує рівень обслуговування клієнта у порівнянні з конкурентами, створюючи більшу просторово-часову доступність свого товару, а значить, зменшує витрати втраченого продажу (різновид витрат вичерпання запасів). Аналогічні залежності виникають при формуванні додаткових запасів в очікуванні зростаючого попиту на товар. В усіх названих випадках основою є залежність “trade off” між витратами утримання запасів та витратами вичерпання запасів. Цей додатковий запас, що елімінує небезпеку вичерпання запасів, отримав назву гарантійного або страхового запасу. Згідно викладеного страховий запас може розглядатися в трьох аспектах:

· поточний страховий запас – для “погашення” запізнень планових поставок;

· маркетинговий страховий запас – для отримання конкурентної переваги за рахунок збільшення користі місця і користі часу для клієнта;

· стратегічний страховий запас – для задоволення непередбаченого зростання попиту.

Загалом графічна інтерпретація залежності “витрати утримання запасів – витрати вичерпання запасів” для виробничого підприємства виглядає так.

Рис. 13.4. Графічна інтерпретація визначення оптимального рівня страхових запасів

Джерело: власна розробка

Оптимальний рівень страхового запасу доцільно визначати для кожної фази виробництва та дистрибуції, здійснивши перевірку за принципом Форрестера щодо ланцюгової відповідності.

Мотив 4: очікуючи некорисні відхилення зовнішніх чинників від прийнятих в розрахунках, таких як нестабільна політична ситуація (страйки, зміна правових норм), неефективна економічна ситуація (коливання валютних курсів, процентних ставок, інфляція), організації здійснюють додаткові закупівлі, створюючи додатковий – спекулятивний запас. В результаті зростають витрати утримання запасів при ймовірному зменшенні економічних збитків від зменшення пропозиції матеріалів і сировини, зростання ціни на неї тощо (нестаціонарних витрат закупівлі), тобто при майбутньому зменшенні витрат закупівлі. Графічно це виглядає так.

Рис. 13.5. Графічна інтерпретація доцільності спекулятивного запасу

Джерело: власна розробка

На рисунку нестаціонарні витрати закупівлі можуть бути генеровані зміною постачальника, реалізацією екстрених (термінових) поставок, втратами на зміні курсу валюти та процентних ставок, що викличуть зростання ціни закупівлі.

Мотив 5: існування сезонності пропозиції та попиту вимагає відповідної сезонної реакції рівня запасів в постачанні та дистрибуції, що генерує в періоди активного зростання пропозиції/попиту зростання витрат утримання запасів, очікуючи в постачанні зниження витрат закупівлі та у виробництві зниження виробничих витрат. Отже, сезонність пропозиції мотивує збільшення закупівлі в сезон за низькими цінами та/або з низькими перевізними ставками, наприклад, літом, коли доступний дешевший водний транспорт. Натомість сезонність попиту мотивує рівномірне помірне виробництво протягом всього періоду, щоб нагромадити запаси до сезону попиту, що означає низькі витрати виробництва та збільшені витрати утримання запасів. Графічно це виглядає так.

а) сезонність пропозиції

б) сезонність попиту

Рис. 13.6. Графічна інтерпретація доцільності утримання сезонних запасів (залежності “trade off”)

Джерело: власна розробка

Мотив 6: очікуючи зниження попиту на кінцеву продукцію, організації мали б відмовитися від послуг малих постачальників та знизити обсяг виробництва продукції. Однак при цьому такі малі постачальники, для яких досліджувана організація є стратегічним споживачем, ймовірно збанкрутують, а при відновленні попиту виникне необхідність створення аналогічного постачальника. В результаті має місце залежність “trade off” між недоцільними на певний період часу витратами закупівлі і утримання запасів (запасів підтримки) і майбутніми витратами на “створення” нового постачальника. Графічно це виглядає так:

Рис. 13.7. Графічна інтерпретація доцільності утримання запасів підтримки в постачанні

Джерело: власна розробка

Запаси підтримки є актуальними і для фази виробництва, коли переслідується мета зберегти кваліфіковані кадри. В результаті функціонування виробництва “на склад” витрати запасів субституюють із витратами якості продукту. Графічно це виглядає так.

Рис. 13.8. Графічна інтерпретація доцільності формування запасів підтримки в збуті

Джерело: власна розробка

Подана сутність та графічна інтерпретація базових залежностей “trade off”, що мотивують нагромадження запасів у фазі постачання, виробництва та дистрибуції, обгрунтовують тезу про те, що має місце оптимальний рівень запасів, а не обов’язково мінімальний, а то і нульовий.

Загалом, оптимальний рівень запасів матеріалів, півфабрикатів, готової продукції у взаємозв’язку із їх оптимальним розміщенням має забезпечити мінімальний рівень загальних витрат, реальних та очікуваних. Очевидно, що врахування динаміки всіх складових витрат є проблематичним, однак неврахування їх істотних складових може призвести до помилкових рішень.

Читайте також:

1. ERP і управління можливостями бізнесу
2. H) інноваційний менеджмент – це сукупність організаційно-економічних методів управління всіма стадіями інноваційного процесу.
3. III. КОНТРОЛЬ і УПРАВЛІННЯ РЕКЛАМУВАННЯМ
4. Oracle Управління преміальними
5. А. Видання прав актів управління
6. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ ДИСПЕТЧЕРСЬКОГО УПРАВЛІННЯ
7. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ДОРОЖНІМ РУХОМ
8. Адаптивні організаційні структури управління.
9. Адміністративне право і державне управління.
10. Адміністративний устрій і управління в українських землях під час татаро-монгольського панування.
11. Адміністративні методи - це сукупність прийомів, впливів, заснованих на використанні об'єктивних організаційних відносин між людьми та загальноорганізаційних принципів управління.
12. Адміністративні методи управління

Переглядів: 3012