Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Моделі управління запасами

Приймаючи до уваги істотність витрат запасів в структурі логістичних витрат організації, наявність різноманітних залежностей “trade off” між складовими цих витрат, що мотивовані чи демотивовані чинниками збільшення чи зменшення запасів, приходимо до висновку про доцільність управління запасами. Створення системи управління запасами переслідує вирішення двох питань:

· скільки необхідно замовити товару для поповнення запасів;

· коли необхідно здійснити поповнення запасу.

Відповіді на ці питання лежать в площині таких розв’язань:

· визначення об’єкту управління, яким можуть бути запаси матеріалів, запаси незакінченої продукції, запаси готових виробів;

· визначення цілей управління запасами, серед яких можна розглядати зниження рівня запасу, зниження витрат запасу, підвищення надійності виробничих процесів тощо;

· визначення інструментів управління запасами. До безпосередніх інструментів можна віднести встановлення норм, регулювання параметрів запасів. До опосередкованих інструментів відносять механізми фінансування, стимулювання тощо.

· визначення умов ефективного управління запасами, до яких можна віднести знання структури запасів за різними класифікаціями, інформаційне забезпечення руху запасів, наявність процедур управління запасами, організаційне забезпечення відповідальності тощо.

· визначення механізмів інтеграції рішень в ланцюгу поставок, серед яких узгодження цілей учасників логістичного каналу, розподіл витрат і прибутку між учасниками логістичного каналу тощо.

Формування логістичних систем, логістичних ланцюгів поставок знаходиться під постійним “тиском” урівноваження необхідного рівня обслуговування клієнта мінімально можливими витратами. Власне завдяки системному ефекту – ефекту синергії вдається цього досягти. Передусім необхідно завдячувати таким чинникам, що виникають з інтеграції учасників логістичного ланцюга, а саме:

· оптимізації локалізації запасів в межах всієї системи;

· надійності і сучасності транспортних технологій;

· реалізації принципів стратегічного управління;

· інтегрованому управлінню замовленнями.

Графічно такі позитивні зміни в залежності витрат запасів і рівня обслуговування клієнта (реляція “trade off”) можна подати так.

Рис. 13.17. Графічна інтерпретація залежності витрат запасів і обслуговування клієнта

Рисунок ілюструє позитивну трансформацію залежності витрат запасів і рівня обслуговування клієнта із стану 1 в стан 2. Якщо в початковому варіанті ця залежність описана координатами точки А, то в результаті оптимізації можна очікувати досягнення координат точки С: зменшення витрат запасів і підвищення рівня обслуговування. Напрям переходу із точки А в точку С ідентифікує вектор залежності “trade up”: покращання обох параметрів (витрат і обслуговування).

В попередніх розділах книги були розглянуті досягнення в теорії управління запасами:

· концепції “точно, своєчасно” (JІT) та економічної величини замовлення (EOQ) для окремих виробничих чи дистрибуційних об’єктів;

· концепції MRP II та DRP II та їх модифікації, використовувані в межах певної логістичної системи.

Кожна з названих концепцій має свої “pro” і “contra”, особливо щодо реалізації в стратегічному плані. Тому так важливо, щоб та чи інша модель була, з однієї сторони, проста для розуміння та реалізації, а з іншої – ефективна з точки зору правдоподібності результатів.

Виходячи із звичайних (типових) умов функціонування логістичних систем, вважатимемо за доцільну концепцію утримання певного рівня запасів та управління ним. Утримуваний запас дозволяє реалізовувати завдання організації в розрахованому (передбачуваному) режимі щодо забезпечення матеріалами виробництво, готовими виробами збут, дистрибуційну мережу, клієнта. Отже, розгляду підлягає система управління запасами.

В розділі 8.4 подана загальна характеристика методів управління запасами. В цьому розділі будуть досліджені аспекти управління запасами, більш наближені до реальних умов. Однак, це вимагає розгляду базових понять. До них необхідно віднести:

· головні параметри запасів:

- максимальний запас M;

- мінімальний запас A;

- величина партії поставки Q;

- цикл поставки R;

· додаткові параметри запасів:

- поточний запас Z;

- пункт замовлення t_z;

- страховий запас Z_стр;

- термін реалізації замовлення L.

Названі параметри запасів подано графічно.

Рис. 13.18. Параметри запасу в динаміці

З графіка видно, що кожне наступне рішення стосовно того, скільки замовляти (Q) і коли замовляти (t_z), активно впливатиме на зміну інших параметрів, передусім максимального і мінімального рівня запасів. Зауважимо, що одночасно дотримуватись встановлених норм за всіма чотирма параметрами є проблематично, за виключенням одного випадку – наявності всіх умов використання концепції EOQ.

І. Ідея системи управління запасами в концепції EOQ полягає в наступному: встановити мінімальний рівень запасу, при досяганні якого складається замовлення на поставку завжди однакової величини товарів. Оскільки в моделі EOQ попит стабільний, то використання запасу рівномірне в часі, а, отже, і поставки мусять здійснюватися через однакові проміжки часу.

Іншими словами, в моделі EOQ реалізована найпростіша система управління запасами:

· кожне замовлення однакової величини Q = const;

· всі поставки здійснюються через однакові проміжки часу R = const;

· пунктом складання замовлення є завжди однаковий мінімальний рівень запасу A = const;

· в момент кожної поставки завжди досягається максимальний рівень запасу M = const.

Окрім викладеного, такі ідеальні умови не вимагають створення страхового запасу. Тому процес управління запасами полягає в наступному:

а) розрахунок мінімального рівня запасу A, в момент досягнення якого складається і подається замовлення з тим, щоб через завжди однаковий термін реалізації замовлення L відбулася чергова поставка товару, причому в момент поставки поточний запас Z дорівнював нулю;

б) розрахунок оптимальної величини партії поставки, в момент реалізації якої досягається максимальний рівень запасу M.

Очевидно, що в моделі EOQ є два важелі управління запасами: партія поставки Q і мінімальний запас. Два інші головні параметри є похідними, а саме цикл поставки R і максимальний запас M. Однак, оскільки попит стабільно рівномірний, тобто інтенсивність використання запасу однакова (постійна), то і ці два параметри теж є постійними. Математично:

а) – кількість замовлень в рік;

б) – цикл поставки;

в) – тобто при сталих параметрах в правій частині ліва теж стала;

г) – при Z = 0, тобто при сталому Q параметр M теж сталий.

З цих залежностей виникає, що:

а) найвищий рівень запасів має місце в момент виконання чергового замовлення і він складає величину, рівну партії поставки Q_opt;

б) середній за цикл поставки запас буде дорівнювати половині величини поставки, оскільки в кінці циклу поставки поточний запас рівний нулю;

в) цикл поставки є прямо пропорційний величині партії поставки і обернено пропорційний кількості поставок за розрахунковий період;

г) витрати утримання запасів прямо пропорційно змінюються в залежності від величини партії поставки.

Для наглядності подамо графічну інтерпретацію двох варіантів, коли в другому партія поставки зменшена в два рази.

Рис. 13.19. Графічна інтерпретація зміни параметрів запасів при зміні партій поставки в моделі EOQ

Подані аналітичні та графічні викладки дозволяють припустити альтернативний процес управління запасами в моделі EOQ:

а) розрахунок циклу поставки R;

б) розрахунок максимального рівня запасу, за яким можна визначити партію поставки як різницю між розрахованим максимальним запасом і рівнем поточного запасу на момент поставки. Якщо брати за основу рівень поточного запасу на момент складання замовлення, то розрахунковий максимальний запас має бути збільшений на величину, що буде використана під час терміну реалізації замовлення.

Отже, на основі моделі EOQ розглянуті два варіанти управління запасами:

· сутність першого варіанту: шляхом моніторингу рівня запасів визначається момент досягнення мінімального рівня запасу і в цей момент формується замовлення на чергову поставку однакової постійної величини для поповнення поточного запасу. Цей процес повторюється кожний раз в міру досягнення мінімального запасу;

· сутність другого варіанту: регулярно через однакові проміжки часу, рівні прийнятому циклу поставки, здійснюється замір рівня поточного запасу і формується замовлення на поставку такої величини, що рівна різниці між розрахунковим максимальним запасом і поточним рівнем на момент подання замовлення. Цей процес повторюється з початком кожного циклу замовлення.

В реальних умовах функціонування логістичних систем відбувається під тиском істотних змін в оточуючому середовищі, передусім змін у попиті. І це створює протягом розрахункового періоду різну інтенсивність використання запасів. З метою елімінування негативного впливу зміни попиту в часі організації утримують страховий запас, який окрім того елімінує теж недотримання терміну виконання замовлення (час опрацювання замовлення, час транспортування) та ймовірні пошкодження матеріалів під час транспортування. Отже, в окремих випадках, коли правдоподібність щодо прогнозу попиту, параметрів поставки справджується, страховий запас перетворюється в мертвий запас, а відтак витрати його утримання – зайві. Однак ми розглядатимемо загальний випадок, коли зміна інтенсивності попиту має місце як в прогнозних розрахунках, так і реально.

Грунтуючись на викладеному, подамо основні положення двох базових моделей (систем) управління запасами, що отримали в спеціальній літературі назви:

· модель рівня запасу (Reorder Level Policy);

· модель циклу замовлення (Reorder Сycle Policy).

ІІ. У моделі рівня запасу нормуванню і контролюванню підлягають два важелі управління запасами:

· рівень мінімального запасу (“тривожного” запасу) А, який інформує про необхідність термінового оформлення чергового замовлення;

· величина партії замовлення.

Рівень мінімального запасу включає і страховий запас (запас безпеки), призначення якого виходить із ймовірності появи непередбачуваного зростання попиту та / чи непередбачуваного довшого терміну виконання замовлення. За [ 28, с. 92] рівень мінімального запасу може бути розрахований за такою залежністю:

(13.26)

де y – прогноз попиту за одиницю часу;

L – середній час виконання замовлення в одиницях часу;

k – коефіцієнт кратності стандартного відхилення для визначення страхового запасу для прийнятого рівня ризику вичерпання запасу (k = 1 для ризику 15,9%; k = 2 для ризику 2,3%; k = 3 для ризику 0,1%);

S_t – прогноз стандартного відхилення попиту за одиницю часу.

Як видно з поданої формули розрахунку, перша складова представляє частину поточного запасу, необхідну для задоволення середнього попиту (наприклад, денного) в період реалізації замовлення (наприклад, протягом L днів), друга складова унаочнює величину страхового запасу.

Другою нормою управління запасами є встановлення і дотримання величини партії одноразової поставки з метою дискретного поповнення поточних запасів. Керуючись теорією моделі EOQ за таку величину одноразової партії поставки приймається оптимальна величина замовлення, що забезпечує мінімум витрат замовлення і утримання запасів за розрахунковий період. Оптимальна величина замовлення розраховується за формулою Вільсона (розділ 6.4).

, (13.27)

де Ц_зам – витрати опрацювання одного замовлення;

С_од – вартість одиниці запасу;

r – питомі витрати утримання запасу у відсотках від вартості запасу;

Р_річн – річний попит, одиниць товару.

Графічно процес використання і поповнення поточного запасу можна подати так.

Рис. 13.20. Графічна інтерпретація моделі рівня запасу

Викладена в такому вигляді модель рівня запасу є придатною для прийняття рішень стосовно окремого виробничого чи дистрибуційного об’єкту, що і є її недоліком. Водночас, при істотній зміні інтенсивності попиту ймовірна ситуація, коли розрахованого страхового запасу буде замало для задоволення більш інтенсивного попиту, як це має місце в третьому циклі поставок (рис. 13.20). Також істотним недоліком цієї моделі треба вважати значні витрати моніторингу рівня запасу, щоб визначити момент досягнення розрахованого мінімального рівня.

ІІІ. У моделі циклу замовлення оптимізації підлягають такі параметри системи запасів:

· рівень максимального запасу М;

· цикл замовлення R (однаковий час між черговими поставками).

За [102, c. 95] рівень максимального запасу визначається так:

. (13.28)

Приймаючи за основу, що річний попит має бути задоволений партіями оптимальної величини, можна розрахувати оптимальну кількість партій (закупівель) n_opt та оптимальний цикл закупівлі R_opt за такими формулами:

(13.29)

. (13.30)

Отже, приймаючи до реалізації управління запасами модель циклу замовлення, оптимальним управлінням слід вважати такий стан, коли один раз в R часу необхідно замовляти таку величину Q_і , яка б визначалася за формулою:

(13.31)

де Z_і – наявний запас на складі на початку і-ого циклу;

Z_{i-1 дор} – можливі поставки в дорозі (для наведеного прикладу при R > L ця величина дорівнює нулю).

Графічно процес використання і поповнення поточного запасу в моделі циклу замовлення можна подати так:

Рис. 13.21. Графічна інтерпретація моделі циклу замовлення

Основними перевагами цієї моделі у порівнянні з першою є неістотні витрати моніторингу рівня запасів (один раз на початку циклу замовлення) та можливість використання норми постійної величини замовлення у випадку стабільного попиту.

IV. Інтегруючи сферу управління запасами із сферою фінансів, організації часто змушені керуватися принципом ліквідності майна, тобто усвідомлюючи, що запаси матеріалів є менш ліквідні, ніж запас грошей. Інколи актуальність запасів пов’язана із умовами їх кредитування, що виникає із фінансових та кредитних можливостей організації. Тому розраховані на засадах теорії оптимальності системи управління запасами кожної асортиментної позиції можуть призвести до такого загального середнього рівня запасів в цілому по організації, що це не відповідає прийнятій фінансовій політиці та фінансовій стратегії організації: вартість середньорічного запасу за всіма асортиментними позиціями, наприклад, істотно перевищує допустимий рівень “замороження” капіталу в запасах.

Іншими словами, виникає необхідність взяти до уваги наявність залежності “trade off” між логістикою та фінансами. Найбільш простим варіантом знаходження компромісу є встановлення зі сторони фінансів фінансових обмежень щодо сукупної вартості запасів організації. Викладемо методику врахування фінансових обмежень при формуванні системи управління запасами організації, сутність якої полягає в такому: коли середньорічна вартість запасів організації перевищує допустиму величину, то необхідно зменшити середньорічний рівень запасів деяких чи всіх позицій асортименту запасів, а це можна досягти шляхом зменшення величини партії закупівлі. При цьому приймається незмінність цінових параметрів. Реально ж матиме місце зростання окремих цінових чинників (де-ефект масштабу, наприклад).

Викладемо аналітичну сутність врахування фінансових обмежень при розрахунку оптимальної величини замовлення. З цією метою запишемо формули розрахунку основних показників.

1. Загальна вартість страхового запасу за всіма асортиментними позиціями ()

, (13.32)

де , – відповідна кількість і вартість одиниці страхового запасу -тої позиції.

2. Фінансові обмеження середньорічної вартості поточних запасів (без врахування страхових запасів):

, (13.33)

де – граничне (допустиме) значення середньорічної вартості всіх запасів організації.

3. Витрати замовлення і утримання всіх запасів (за винятком страхових запасів) без врахування фінансових обмежень

. (13.34)

4. Витрати замовлення і утримання всіх запасів (за винятком страхових запасів) із врахуванням фінансових обмежень

, (13.35)

де – множник Лагранжа, що визначається за формулою [28, с. 102]:

. (13.36)

5. Скоректована величина партії замовлення із врахуванням фінансових обмежень

. (13.37)

6. Розрахунок фінансових результатів коригування величини замовлення

. (13.38)

Розглянемо методику врахування фінансових обмежень при формуванні системи управління запасами на такому прикладі.

Таблиця 13.6

Вихідні дані

№ товару	Р_{річн і}, штук	L_i, тижнів	С_зам, грн	С_{1 і}, грн/шт.	Г_уз, %	S_t шт/тижд.	k
Товар 1
Товар 2
Товар 3

Введемо обмежуючу умову, що середньорічна вартість запасів не повинна перевищувати Ф_о = 1800 грн. Зауважимо, що цього можна досягти зміною величини партії, тобто її зменшенням від оптимального значення, що викличе збільшення кількості поставок, при цьому витрати на формування та утримання запасів не будуть оптимальними (мінімальними).

Для обґрунтування наслідків введення обмеження фінансових ресурсів, здійснимо порівняльний аналіз загальних витрат на замовлення та утримання запасів без урахування та з урахуванням фінансових обмежень.

1. Модель рівня запасу (без фінансових обмежень).

1.1. Розрахуємо оптимальну величину замовлення та величину страхового запасу для трьох товарів.

1.2. Розрахуємо середньорічну вартість запасів та витрати на формування та утримання запасів по кожному товару та загалом по підприємству

1.2.1. Для спрощення розрахунків порівняльного аналізу приймемо до уваги, що для будь-якого варіанта замовлення товарів рівень страхового запасу залишається незмінним. Тому доцільно розрахувати вартість страхового запасу товарів і виключити її із фінансового обмеження.

1.2.2. Тоді величина фінансового обмеження (без врахування страхових запасів) дорівнюватиме:

1.2.3. Середньорічна вартість поточних запасів становитиме:

1.2.4. Відповідно витрати на замовлення та утримання поточного запасу розраховуємо за формулою, де перший доданок відображає витрати замовлень, другий – витрати утримання запасів.

Зауважимо, що така величина витрат є мінімально можливою за таких вихідних даних. Водночас встановлено, що середньорічна вартість поточних запасів перевищує їх фінансове обмеження на 600 грн.

2. Модель рівня запасу з фінансовим обмеженням (F = 1500 грн.).

2.1. Величина множника Лагранжа дорівнює:

2.2. Скоректовані величини замовлення становитимуть:

· для товару 1: ;

· для товару 2: ;

· для товару 3:

2.3. Середньорічна вартість поточних запасів дорівнює:

що відповідає введеному фінансовому обмеженню.

2.4. Витрати на формування та утримання поточних запасів для таких величин оптимальних партій:

що перевищує мінімально можливі витрати на 61 грн (1114-1053), або на 5,8%.

Із врахуванням можливості розміщення на депозитному рахунку в банку економії на середньорічній вартості поточних запасів, яка дорівнює приблизно 600 грн. (2104 – 1501,5), під 15% річних, ми маємо можливість отримати загальний позитивний результат, оскільки:

V. Система управління запасами, що передбачає встановлення оптимальної величини партії закупівлі, в умовах значної інфляції повинна виходити з того, що витрати на формування та утримання запасів будуть зростати, оскільки зростатимуть закупівельні ціни. І в цій ситуації політика закупівлі залежатиме від того, яку політику цін здійснюватиме продавець товару. Розглянемо два можливі варіанти, які різноспрямовано впливають на оптимальну величину партії, а саме:

· пасивна поведінка продавця, що полягає у відсутності інфляційних очікувань, а отже у відсутності превентивних дій щодо встановлення маржі до існуючої вартості товару з метою усунення майбутнього впливу інфляції;

· активна поведінка продавця, що полягає у наявності у нього інфляційних очікувань, а отже у здійсненні превентивних дій щодо встановлення маржі до існуючої вартості товару з метою усунення майбутнього впливу інфляції.

Відповідно до викладених варіантів поведінки продавця в умовах інфляції розглянемо адекватну поведінку покупця, тобто:

· варіант І відсутності активної поведінки продавця;

· варіант ІІ наявності активної поведінки продавця.

Варіант І.

В умовах інфляції (), коли ціни продажу встановлюються відповідно до рівня інфляції, покупець зацікавлений купити більшу від оптимальної (при меншій інфляції) партію товару, оскільки його витрати (В_зак) будуть меншими. Математично:

; (13.39)

Тоді витрати закупівлі складуть:

а) при закупівлі партії Q_opt:

; (13.40)

б) при закупівлі партії :

. (13.41)

Ефект від закупівлі більшої партії складе:

(13.42)

Таке збільшення величини партії закупівлі може бути розраховане так [28,c. 105]:

. (13.43)

Для прикладу, що стосується товару 1, оптимальна партія при рівні інфляції i = 20% становитиме:

а можливий ефект закупівлі складе:

Варіант ІІ.

Очікуючи інфляцію “і”, продавець, превентивно встановлює ціну продажу С_і, збільшену на величину маржі c. За цих умов, постійно переплачуючи при кожній черговій закупівлі, покупцю вигідно здійснювати замовлення меншими партіями, досягаючи при цьому певного виграшу. Оптимальна партія закупівлі в умовах інфляції з урахуванням маржі виражається такою залежністю [102, c. 107]:

(13.44)

Для умов прикладу при c = 20%:

Можливий ефект закупівлі меншими партіями становитиме:

VI. При формуванні системи управління запасами в межах всієї логістичної системи, в межах логістичної мережі добрим практичним знаряддям зарекомендувало себе так зване “правило квадратного кореня”: загальний страховий запас сукупності складських об’єктів змінюється пропорційно кореню квадратному зміни кількості цих об’єктів, тобто:

, (13.45)

де , – відповідно кількість існуючих і проектованих об’єктів;

, - відповідно загальний запас в існуючих і проектованих об’єктах [52, с. 272].

Подамо приклад використання правила квадратного кореня для таких умов: логістична мережа містить 27 складських об’єктів, в яких утримується 6000 одиниць страхового запасу. В результаті проведеного реінжинірингу отримана нова конфігурація логістичної мережі, що містить лише 3 локалізовані складські об’єкти. В якій мірі можна очікувати зменшення загального страхового запасу?

одиниць,

тобто загальний страховий запас зменшиться в три рази і складатиме 2000 одиниць. При цьому рівень обслуговування споживача змінитися в сторону погіршення не має, отже, зростатиме роль транспорту, передусім його надійності.

Викладені теоретичні засади управління запасами в логістичних системах, базові моделі управління запасами за своєю сутністю є лише механізмами субоптимізації. Водночас, їх використання в реальних умовах вимагає безумовного врахування істотних змін, очікуваних чи неочікуваних, з тим, щоб виявити існуючі залежності “trade off” в різних площинах і включити в механізми оптимізації. Такими важливими змінними параметрами окрім величини замовлення і циклу замовлення необхідно вважати інтенсивність (стабільність, змінність) попиту, що є предметом досліджень структурного аналізу запасів (АВС– та XYZ–аналізу).

Із врахуванням результатів структурного аналізу матриця можливих варіантів систем управління запасами доповнюється ще двома параметрами: питомою вартістю та прогнозованістю використання. Схематично це можна подати так:

Рис. 13.22. Матрична модифікація систем управління запасами

Модифікація систем управління запасами стосовно АВС-класифікації запасів означає диференціацію існуючих моделей в двох координатах матриці “замовлення-цикл” стосовно кожного з класів запасів. Так, для запасів класу А доцільним є використання поля І або ІІ в залежності від характеристики XYZ-класифікації. Для запасів класу С більш придатні поля ІІІ і IV і теж в залежності від XYZ-класифікації.

ТЕМА 9. Оптимізація системи перевезень

9.1. Логістика власного відділу доставки

Переміщення матеріальних потоків підприємства можна класифікувати за просторовою ознакою:

· переміщення всередині підприємства, тобто внутрішнє транспортування;

· переміщення за межами підприємства, тобто зовнішнє транспортування;

Внутрішній транспорт тісно пов’язаний з виробничим процесом, раціональна організація якого створює умови оптимізації внутрішнього транспортного процесу матеріалів, сировини, складових частин виробу, кінцевого виробу від складів постачання до складу готової продукції включно. Очевидно, що критерієм раціональної організації транспортного процесу має слугувати мінімум транспортних витрат. Водночас, такі рішення мають корегуватися з огляду на доцільність проміжного складування, позаяк це може бути необхідним в процесі оптимізації використання виробничої потужності підприємства, його виробничих ланок з метою зниження виробничих витрат. Іншим коректуючим чинником може бути сфера дистрибуції, насамперед режим відправлення кінцевої продукції із заводського складу, що, очевидно, визначатиме раціональній рівень запасу готової продукції.

Організація зовнішнього транспортування стосується двох фаз виробничого підприємства: постачання і збуту. Інституціонально зовнішнє транспортування може бути реалізовано як власними транспортними засобами, і тоді мова йде про власний відділ доставки (транспортний підрозділ), так і транспортними засобами сторонніх організацій (спеціалізованих транспортних організацій, транспорту загального користування). Очевидно, що критерій раціональної організації зовнішнього транспортування є подібним до аналогічного критерію у внутрішньому транспортуванні. Аналітичний підхід обумовлює певну тотожність транспортних витрат із обсягом вантажообороту, прийнявши за основу сталий рівень тарифів. Математично:

В_тр = С ´ ВО ® min; (9.1)

ВО ® min, при С – const,

де В_тр – транспортні витрати, грн.;

С – транспортний тариф, грн./т км;

ВО – внатажооборот, т км.

У свою чергу вантажооборот може бути поданий:

(9.2)

де Р_і – вага і-ого продукту, т;

L_i – відстань переміщення, км.

Отже, подані формули унаочнюють наявність трьох груп чинників оптимізації транспортних процесів, як внутрішніх, так і зовнішніх:

· чинники, що впливають на рівень перевезень (Р_і);

· чинники, що впливають на відстань перевезень (L_i);

· чинники, що впливають на вартість перевезень (C).

З точки зору логістичної концепції має мати місце одночасна оптимізація шляхом врахування всіх трьох груп чинників інтегровано. Так, наприклад, неоптимальний ванатажооборот може бути з виграшем компенсований еластичною системою транспортних тарифів, або ж навпаки, неоптимальний транспортний тариф може бути елімінований мінімальним обсягом чи відстанню перевезень. Тобто, і в цьому випадку ми зустрічаємо стандартну схему “trade off”, графічна інтерпретація якої виглядає так:

Рис. 9.1. Графічна інтерпретація залежності trade off між фізичними і ціновими чинниками

На графіку ідентифіковані дві особливі характеристики. По-перше, точка А перетину кривих транспортних витрат при рівнях транспортних тарифів С₁ і С₂, що забезпечує однаковий рівень транспортних витрат. По-друге, точки і унаочнюють субституцію збільшеного вантажообороту від ВО₁ до ВО₂ зменшеним тарифом від С₁ до С₂.

На практиці здійснити одночасну оптимізацію за трьома названими групами чинників є проблематично. Тому доцільно притримуватися при раціоналізації транспортних процесів певних принципів. До таких, що впливають на внутрішній вантажооборот, варто віднести [99]:

· принцип однонаправленого і неперервного переміщення вантажів, що не допускає петель, перехрещень тощо;

· принцип найкоротшої відстані щодо послідовних місць;

· принцип мінімізації транспортних і маніпуляційних операцій в розрахунку на одиницю транспортованого майна;

· принцип використання природних сил (тяжіння, інерції);

· принцип максимально корисного використання робочих поверхонь;

· принцип оптимальної механізації та автоматизації транспортних операцій;

· принцип безпеки і гігієни праці.

Дотримання названих принципів в ідеальному варіанті гарантуватиме переміщення необхідної кількості вантажів на найкоротші відстані з максимальним використанням транспортних потужностей. Щодо мінімізації відстані перевезення доцільно брати до уваги такі можливі системи перевезень:

· маятникові;

· променеві;

· контурні;

· багаторівневі контурні.

Ефективність внутрішнього транспортування істотно залежить від організаційних рішень, якими можуть бути:

· централізована система;

· децентралізована система;

· змішана система.

Централізована система застосовується як правило на стабільних виробництвах (масових і крупносерійних), децентралізована – навпаки при нестабільних виробництвах (одиничних та дрібносерійних). Змішана система може стосуватися централізації чи децентралізації як сфер транспортування, так і елементів (запасів, людей, ремонтної бази тощо).

Наявність залежностей trade off при організації внутрішнього чи зовнішнього транспортування обумовлює доцільність прийняття низки логістичних рішень, серед яких:

· на стаді проектування стратегії: власний відділ доставки чи outsourcing;

· на стадії реалізації стратегії: раціоналізація транспортних витрат;

· на стадії операційної діяльності: моніторинг та аналіз транспортних процесів.

Обгрунтування доцільності створення власного відділу доставки лежить в площині стандартного рішення, поданого схематично на наступному рисунку.

Рис. 9.2. Графічна інтерпретація вибору власного відділу доставки

Тривіальна на перший погляд концепція вибору власного відділу доставки є досить складною при реалізації, оскільки виникають певні обмеження щодо якості обслуговування (наприклад, транспорт загального користування не може забезпечити певні вимоги), певні супутні ефекти (виконання за сумісництвом функцій реклами, експедитора водієм власного транспорту тощо). З цією метою проведемо ідентифікацію чинників, що мають місце при найпростішому варіанті – обгрунтуванні доцільності закупівлі власного транспортного засобу. Схематично вплив чинників подано на рис. 9.3.

Рис. 9.3. Графічна деталізація чинників формування вартості перевезення

Математично отримати факторну мультиплікативну модель (в позначеннях рис. 9.3) можна шляхом розширення базової моделі транспортних витрат:

(9.3)

Отримана факторна модель може служити основою факторного аналізу та формування оцінок показників використання вантажопідйомності (k_р), швидкості (k_v), календарного фонду часу (k_кал), добового фонду часу (k_д) тощо, а відтак і обгрунтуванню логістичного рішення щодо доцільності купівлі транспортного засобу.

Водночас, динаміка показників діяльності підприємств вимагає моніторингу та аналізу внутрішніх транспортних процесів. З цією метою можна використати алгоритм дослідження, поданий в [99].

Рис. 9.4. Перебіг аналізу організації внутрішнього транспорту

Джерело: [99, с. 153]

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Управління запасами у збуті	\|	Логістична трансформація транспортних організацій

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.022 сек.