• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Управління персоналом команди проекту

Сучасна концепція управління персоналом проекту полягає у підвищенні ролі особистості працівника, у необхідності врахування його мотиваційних установок, вмінні спрямовувати їх на вирішення завдань управління проектом.

Головними задачами системи управління командою проекту , у сучасних умовах є:· визначення загальної стратегії формування команди проекту;

- планування набору персоналу;

- відбір та оцінка персоналу;

- підвищення кваліфікації та перепідготовка персоналу команди проекту;

- управління кар’єрою;

- ефективна організація робіт, забезпечення умов праці та соціальних умов;

- управління заробітною платою та витратами на персонал.

Слід відмітити, що інвестори вважають ефективне управління командою проекту головним фактором успіху реалізації проекту.

Основна мета управління персоналом проекту полягає у забезпеченні досягнення ефективної реалізації проекту.

Однією з важливих функцій управління персоналом проекту є підбір та оцінка персоналу. Методи оцінки персоналу поділяються на:

- прогностичний;

- практичний;

- імітаційний.

Прогностичний метод заснований на використанні анкетних даних, характеристик, рекомендацій, врахуванні думки членів колективу, вищіх менеджерів.

Практичний метод передбачає перевірку працівника на конкретному робочому місці, що дозволяє оцінити результати його діяльності. Для реалізації цього методу використовуються пробні переміщення працівників.

Імітаційний метод – це експертна оцінка ділових та особистісних якостей на основі розв’язання імітаційної задачі.

Можна виділити два підходи до сприйняття персоналу проекту з боку замовника або інвестора:

- персонал як витрати;

- персонал як ресурс.

Порівняльну характеристику цих підходів ілюструє таблиця 7.1.

Табл.7.1 Характерні риси основних підходів до сприйняття персоналу.

Під час організації діяльності персоналу проектної команди необхідно враховувати наступну специфіку людських ресурсів:

- в управлінні людьми пріоритет надається психологічним факторам, мотивації та стимулюванню діяльності;

- реакція людей на управлінські рішення емоційна;

- людські ресурси здатні до постійного розвитку;

- процес взаємодії між організацією та людським ресурсом є двостороннім;

- людська діяльність потребує мотивації, цілеспрямованості та самореалізації;

- ефективність використання людських ресурсів при неправильній організації знижується швидше ніж ефективність інших ресурсів;

- вкладення в людський ресурс дають набагато більший ефект ніж вкладення в інші види ресурсів.

Система управління командою не буде працювати ефективно, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації. Позитивним підходом до мотивації проектної команди є наступне:

- встановлення набору індивідуальних факторів мотивації;

- позитивний клімат в команді;

- можливість реалізації творчого потенціалу;

- чітке визначення цілей в роботі;

- винагорода за внесок в спільний результат;

- однакові можливості розвитку кар’єри.

Питання для самоконтролю:

1. Що передбачає організація робіт по проекту?

2. Що означає організаційна форма реалізації проекту?

3. Що означає створення організаційної структури управління проектом (УП)?

4. Від чого залежить організаційна форма реалізації проекту?

5. Які існують організаційні форми реалізації проекту?

6. Які обов’язки замовника і менеджера проекту у відповідності з “основною системою” і “системою розширеного управління проектами”?

7. Які два основних принципи застосовуються при формуванні груп для управління проектами?

8. Які основні типи організаційних структур застосовують для створення груп по УП?

9. Які завдання робочої групи проекту при матричній оргструктурі?

10. Які недоліки управління проектом, яке здійснюється у межах функціональної структури?

11. З яких підрозділів складається робоча група УП?

12. Від чого залежить величина робочої групи УП?

13. Який типовий склад робочої групи проекту?

14. Які обов’язки провідних фахівців проекту?

15. Які головні задачі системи управління командою проекту?

16. Назовіть методи оцінки персоналу і охарактеризуйте їх.

17. Які існують підходи до сприйняття персоналу проекту з боку замовника або інвестора, в чому їх суть?

18. Що таке модель мотивації, з чого вона складається?

Тема 8. Планування в УП

План

8.1 Необхідність планування в УП

8.2 Цілі, призначення та види планів

8.3 Розвиток методів планування

8.4 Сітьові моделі планування проектів

8.4.1 Побудова сіткового графіка методом передування

8.4.2 Побудова стрілчатого сіткового графіка

8.4.3 Сіткове планування в умовах невизначеності

8.5 Календарне планування проектів

8.6 Управління плануванням

8.1 Необхідність планування в УП

В управлінні проектом планування займає основне місце, втілюючи в собі організаційні засади всього процесу реалізації проекту.

Сутність планування полягає в обгрунтуванні цілей та способів їх задоволення на основі виявлення детального комплексу робіт, визначення ефективних методів та способів, ресурсів усіх видів, необхідних для їх виконання, встановлення взаємодії між організаціями - учасниками проекту.

Діяльність по розробці планів охоплює всі етапи проектного циклу. Вона починається з участі проект-менеджеру у процесі розробки концепції проекту, продовжується при виборі стратегічних рішень виконання проекту та розробці його деталей, включаючи складання контрактних пропозицій, укладання контрактів, виконання робіт, і закінчується при завершенні проекту.

На етапі планування визначаються всі необхідні параметри реалізації проекту - тривалість (в цілому, окремих етапів та робіт), потреби у трудових, матеріально-технічних та фінансових ресурсах, терміни поставки сировини, матеріалів, комплектуючих і технологічного обладнання, терміни та об'єми залучення проектних, будівельних та інших організацій. Прийняті рішення повинні забезпечити можливість реалізації проекту у заданий термін з мінімальною вартістю та затратами ресурсів та при високій якості виконання робіт.

8.2 Цілі, призначення та види планів

Основна ціль планування - інтеграція всіх учасників проекту для виконання комплексу робіт, що забезпечують досягнення кінцевих результатів проекту.

Планування являє собою сукупність дій, що передбачають визначення цілей та параметрів взаємодії між роботами та організаціями-учасниками, розподіл ресурсів і вибір інших організаційних, технологічних та економічних рішень, що забезпечують досягнення поставлених в проекті цілей. Традиційно склалася наступна система планів.

На передінвестиційній стадії у складі так званого обгрунтування інвестицій та технікоекономічного обгрунтування - укрупнений (попередній) план реалізації проекту, включаючи потреби в основних видах ресурсів.

Проект має такі рівні управління:

· концептуальний;

· стратегічний;

· тактичний, який в свою чергу включає:

1. поточний;

2. оперативний.

Для кожного рівня повинен бути розроблений відповідний план.

На концептуальному рівні визначаються цілі, задачі проекту, розглядаються альтернативні варіанти дій по досягненню намічених результатів з оцінкою негативних і позитивних аспектів кожного варіанту, встановлюються концептуальні напрямки реалізації проекту, включаючи опис предметної області, укрупненої структури робіт, логіки їх розвитку, основні віхи, попередню оцінку тривалості, вартості та потреби у ресурсах.

Стратегічний план визначає:

- цільові етапи та основні віхи, які характеризуються строками введення об'єктів, виробничих потужностей, об'ємами випуску продукції;

- етапи проекту, які характеризуються термінами завершення комплексів робіт (нульовий цикл, монтаж каркасу та ін.), термінами поставки продукції (обладнання), термінами підготовки фронту робіт;

- кооперацію організацій виконавців;

- потреби у матеріальних, технічних і фінансових ресурсах з розподілом по рокам, кварталам.

Основне призначення плану на цьому рівні показати як проміжні етапи реалізації логічно вишиковуються у напрямку до кінцевих цілей проекту. Стратегічний план встановлює стабільне зовнішнє та внутрішнє оточення, фіксовані цілі для проектної команди та забезпечує загальне бачення проекту.

Проект-менеджер ув'язує окремі віхи у єдиній стратегії з інвестором і знайомить з цим планом проектну команду. Також на цьому рівні фокусується увага на проміжних етапах, які допомагають розподілити роботу по підрозділам команди. Підрозділи команди отримують завдання по виконанню проміжного етапу і планують свою власну роботу незалежно від інших членів проектної команди. Вони знають, що повинні виконати свій етап до певної дати для того, щоб забезпечити подальше виконання проекту.

На тактичному рівні:

- поточний план - уточнює строки виконання комплексів робіт, потреби у ресурсах, встановлює чіткі межі між ділянками робіт, за виконання яких відповідають різні організації-виконавці, у розрізі року і кварталу;

- оперативний план - деталізує завдання учасникам на місяць, тиждень, добу по комплексам робіт.

Також слід розрізняти плани за ступенем охоплення робіт проекту:

- зведений,комплексний, головний (на всі роботи проекту);

- детальний (частковий) по організаціям учасникам;

- детальний (частковий) по видам робіт.

Плани можуть деталізуватися по функціям управління. Функціональний план розроблюється на кожний комплекс робіт (підготовчі роботи, проектно-дослідницькі роботи, поставка матеріалів та обладнання, введення в експлуатацію) або на комплекс робіт, які виконуються однією організацією.

Глибина деталізування планування визначається розмірами і складністю проекту, характером проекту, типом об'єктів, що створюються. Типова структура плана проекту по створенню виробничого об'єкта включає:

1. Основні цілі проекту.

2. Фінансовий план проекту.

3. План виконання субконтрактів.

4. Функціональний план.

5. Аналіз чинників виконання проекту.

6. Додатки до плана проекту.

(1) При формулюванні цілей потрібно уникати спрощених і практично нездійсненних цілей. Цілі потрібно викладати якомога більш чітко і конкретно, враховуючи відносне значення кожної мети і її вплив на прийняття альтернативних управлінських рішень.

(2) Визначаються мінімальні рівні інвестицій кожного інвестора, методи і умови фінансування. План фінансування, як правило, впливає на графік капітальних витрат, погашення заборгованості і при угоді між учасниками проекту і інвесторами. Фінансовому плануванню передує кошторисна робота. Кошториси складаються на кожний вид, етап робіт. Крім того фінансове планування передбачає оцінку фінансово-економічних показників проекту (дисконтований прибуток, термін окупності).

(3) Представляє спільну стратегію замовника, генерального підрядчика, субпідрядчиків і постачальників. Є зв'язуючим для всіх учасників проекту. Основою для його складання служить чітке визначення і розподіл задач і обов'язків всіх учасників проекту. При складанні цього плана:

а) оцінюються альтернативи укладання субконтрактів; критеріями такої оцінки є можливість виконання технічних завдань субпідрядчиками в необхідні терміни;

б) вибір найбільш відповідного типу контрактів для кожного субпідрядчика і визначаються терміни, відповідальні за підготовку і укладання цих контрактів;

в) розробляється концептуальний календарний план проекту як складова частина контрактної документації.

(4) Визначає структуру функціональних комплексів робіт, терміни і особливості їх виконання. До функціональних комплексів можуть бути віднесені: проектні роботи, матеріально-технічне постачання (МТП), будівництво, контроль якості, здавання в експлуатацію. Складається з наступних планових документів:

- головного календарного плана проекту;

- календарних планів робіт (короткострокових);

- функціональних планів робіт.

Головний календарний план (ГКП) формується шляхом уточнення і деталізування концептуального плана проекту. Він визначає етапи проекту, які поділяються на цільові етапи і етапи проекту, пов'язані з початком і завершенням функціональних комплекс робіт. Головний календарний план, як правило, представляється в формі гістограми, оскільки на цій фазі проекту декомпозиція на окремі роботи відсутня, а конкретні обмеження не визначені.

Короткострокові календарні плани формуються на основі ГКП і містять переліки робіт, терміни, прізвища осіб, відповідальних за їх здійснення.

Функціональні плани робіт (ФПР) - системи планових документів, що містять заходи, а також конкретні технічні і проектні рішення з окремих особливостей виконання проекту. До таких аспектів відносяться:

1. За планом практичних робіт:

a) початкові дані для проектування;

b) пріоритети виконання робіт;

c) потреба в персоналі;

d) процедури затвердження проектних розробок;

2. за планом матеріально-технічного постачання:

a) терміни постачання обладнання;

b) терміни і контроль за установкою обладнання;

3. за планом будівництва:

a) вимоги до приміщень для розміщення обладнання і персоналу;

b) організація робіт з підготовки і будівництва приміщень;

4. за планом контролю якості:

a) загальні критерії якості;

b) контроль обладнання, що поставляється;

5. за планом введення в експлуатацію:

a) підготовчі роботи;

b) доексплуатаційний контроль;

c) введення в експлуатацію.

(5) Чинник виконання проекту - ключові параметри або процеси проекту, які можуть вплинути на досягнення його цілей.

Мета цього розділу плана є розробка системи заходів, що компенсують недоліки планових рішень попередніх етапів планування і спрямованих на запобігання впливу протидіючих чинників, на отримання вигоди від впливаючих чинників, на збільшення суми економічного ефекту від взаємодії всіх чинників.

Документальною формою цього розділу плана є угода про заходи, яка затверджується зацікавленими учасниками і узгоджується з відповідальними виконавцями.

(6) Виносяться дані, що використовуються при складанні плана:

- дані з концепції проекту;

- матеріали обстеження;

- вимоги і обмеженя до проекту і інш.

Типи планів вибираються в залежності від цілей планування, особливостей проекту і організації управління.

8.3 Розвиток методів планування

Спочатку використовувалися досить прості засоби і методи планування, зокрема лінійні діаграми. Іншими додатковими до лінійної діаграми засобами, що використовувалися для УП є: таблиці трудових витрат, таблиці витрат ресурсів, в яких вказані терміни підготовки робочої документації, початок експлуатації, терміни по інших етапах і ресурси, необхідні для їх здійснення; таблиці обладнання, що містять дані про типи обладнання, терміни постачання; фінансові таблиці, що відображають прибутки і витрати.

У 50-х роках минулого століття, коли почали розвиватися комп’ютерні засоби, виникло сіткове планування. Його методи мають таку відому міжнародну назву та абревіатуру, як метод критичного шляху — СРМ (Сritical Path Method, метод оцінки й огляду програми — РЕRT (Рrogramme Evaluation and Review Technique), метод аналізу і графічної оцінки – GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) У вітчизняній практиці ці методи мають назву «сіткові графіки». Зараз вони застосовуються дуже широко, особливо у великих і складних проектах, за допомогою обчислювальної техніки і програмного забезпечення.

Метод критичного шляху СРМ краще використовувати тоді, коли операції проекту мають певну тривалість.Загальна умова - для реалізації події повинні бути завершені усі попередні операції, метод дає найпростіше уявлення про операції, що паралельно виконуються, а якщо оцінки тривалості робіт носять ймовірносний характер - більш ефективний метод PERT.

Метод РЕRT має перевагу тоді, коли досягнення цілей проекту пов'язане з фактором невизначеності. Для кожної операції визначається три оцінки (оптимальна, песимістична, найбільш вірогідна). Дані оцінки дозволяють керівництву проекту точно знати, що необхідно в даний момент зробити, хто це повинен робити, а також імовірність виконання конкретних операцій.

Метод аналізу і графічної оцінки – GERT - доцільно застосовувати у випадку, коли для завершення планування не обов'язкове виконання всіх операцій. Він дає оцінки імовірності реалізації подій, на основі даних, визначених за допомогою моделювання ситуацій.

8.4 Сітьові моделі планування проектів

Сіткове планування полягає у створенні логічних діаграм послідовності виконання проектних робіт — сіткових графіків — і визначенні тривалості цих робіт та проекту в цілому з метою подальшого контролю.

Застосування сіткового планування допомагає відповісти на такі запитання:

1. Скільки часу потрібно на виконання усього проекту?

2. У який час мають розпочинатися та закінчуватися окремі роботи?

3. Які роботи є «критичними» і повинні виконуватися точно за графіком, аби не зірвати строки виконання проекту у цілому?

4. На який термін можна відкласти виконання «некритичних» робіт, щоб це не вплинуло на строки виконання проекту?

Сіткове планування полягає передусім у побудові сіткового графіка та обчисленні його параметрів.

Сітковий графік — це графічне подання робіт проекту, яке відбиває їх послідовність та взаємозв’язок.

Для його побудови потрібно мати таку інформацію: список робіт; логічні зв’язки між ними.

Робота (операція) може бути визначена як дія, необхідна для реалізації проекту. B сіткових графіках роботи здебільшого мають свій номер або код, який присвоюється їм при складанні WBS і наводиться у CTR-словнику (див.5.3).

Логічні зв’язки. До побудови сіткової діаграми потрібно визначити зв’язки між роботами, які можуть бути двох типів:

- послідовні, коли одна робота виконується після другої;

- паралельні, коли декілька робіт можуть виконуватися водночас.

Сіткові графіки будуються зліва направо графічним зображенням проектних робіт та означенням логічних зв’язків між ними. Залежно від способу зображення їх розрізняють два види сіткових графіків:

- стрілчасті;

- графіки передування.

Першими у сітковому плануванні почали застосовувати саместрілчасті графіки. Для них характерним є зображення роботи у вигляді стрілки (звідси й пішла назва цього графіка), а логічні зв’язки між роботами встановлюються так званими подіями, які зображаються у вигляді кіл, що свідчать про початок і закінчення тієї чи іншої роботи.

Наприклад, якщо ми виконуємо п’ять робіт — А, В, С, D і E, причому проект починається з незалежних паралельних робіт A і В, робота С здійснюється після A, D йде за В, а E — після С і D, то стрілчастий графік матиме вигляд:

Рис. 8.1. Стрілчастий графік

Як бачимо з рисунка 8.1, подія 1 свідчить про те, що розпочалися роботи А і В, тобто вони є паралельними, подія 2 свідчить, що робота А закінчилася, а робота С розпочалася, тобто робота С виконується послідовно після роботи А, і так далі.

Графіки передування отримали свій розвиток із широким застосуванням програмного забезпечення і сьогодні потіснили стрілчасті графіки. В них, на відміну від попередніх, роботи подано у вигляді прямокутників, а стрілками позначаються логічні зв’язки. Для наведеного вище прикладу графік передування матиме такий вигляд (рис. 8.2):

Рис. 8.2. Графік передування

Ці обидва види графіків використовуються у сучасному програмному забезпеченні. Спостерігається тенденція або наявность в певній програмі можливості будувати обидва види сіткових графіків і за необхідності здійснювати трансформацію графіка передування в стрілчастий чи навпаки, або ж у деяких програмах використовуються тільки графіки передування.

Для полегшення сприйняття інформації про логічні зв’язки між роботами її подають зазвичай у вигляді таблиці (див. наведений далі приклад у табл.8.2).

Тривалість роботи —це час від її початку до закінчення. Залежно від типу проекту тривалість може визначатися у годинах, змінах, днях, тижнях, місяцях.

Kaлeндap pобіт — дoкyмeнт, який пoкaзує кaлeндapні дати почaтку і завершення pобіт виходячи з режиму роботи проектної команди, вихідних та святкових днів.

З огляду на це (якщо відомі терміни початку виконання проекту) мoжeмо скласти таку тaблицю:

Таблиця 8.1 Календар проектних робіт

Читайте також:

1. Active-HDL як сучасна система автоматизованого проектування ВІС.
2. C. 3. Структурна побудова управління організаціями.
3. ERP і управління можливостями бізнесу
4. H) інноваційний менеджмент – це сукупність організаційно-економічних методів управління всіма стадіями інноваційного процесу.
5. III. КОНТРОЛЬ і УПРАВЛІННЯ РЕКЛАМУВАННЯМ
6. ISO9000. Як працює система управління якістю
7. Oracle Управління преміальними
8. V. Робоче проектування та авторський нагляд.
9. VII. Етап проектування
10. VII. Етап проектування
11. А. Видання прав актів управління
12. Автоматизація проектування напівзамовлених ВІС.

Переглядів: 2081