• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Організаційна побудова служб маркетингу

Таблиця 2.4.

Управління маркетингом за різних стратегій розвитку підприємства

Система управління маркетингом може змінюватися, набувати різних варіантів залежно від того, якою стратегією розвитку бізнесу керуються на підприємстві.

Маркетингова стратегія органічного росту використовує вже існуючі можливості підприємства, його основний бізнес (на відміну від диверсифікації, яка передбачає вихід у нові для підприємства види бізнесу). Реалізуючи стратегію інтенсивного росту, необхідно послідовно оцінити:

1) яким чином можна підвищити ринкову частку та обсяг збуту певних товарів на існуючих ринках підприємства (стратегія глибокого

проникнення на ринок);

2) чи може підприємство знайти нові ринки збуту для існуючих товарів (стратегія розвитку ринку);

3) чи є можливість запропонувати новий товар на існуючому ринку збуту (стратегія розвитку товару).

Ці різновиди стратегій інтенсивного росту відтворені в матриці Ансоффа, яка має назву “товар — ринок". Ця матриця пропонує чотири стратегії росту залежно від комбінації двох факторів —товару і ринку. Порівняльна характеристика маркетингових стратегій за матрицею Ансоффа відтворена в табл. 2.4.

Матриця “товар – ринок”

Різновиди стратегії інтенсивного росту (стратегія глибокого проникнення на ринок, стратегія розвитку ринку та стратегія розвитку товару) відтворені відповідно у першому, другому і третьому квадратах матриці. Четвертий квадрат матриці (стратегія диверсифікації) докорінно відрізняється від трьох попередніх, оскільки, за висловом І. Ансоффа, вимагає від підприємства нових навичок, технології та можливостей [18, с.73]. У результаті вона веде до змін у структурі фірми та її бізнесі.

Стратегія глибокого проникнення на ринок означає збільшення обсягів збуту та ринкової частки підприємства без зміни його товарно-ринкових позицій. Тобто підприємство намагається збільшити обсяг збуту, ринкову частку та прибуток за рахунок існуючих товарів на існуючих ринках збуту. Стратегія глибокого проникнення на ринок може бути реалізована за двома основними напрямами: 1) шляхом підвищення обсягів збуту для існуючих споживачів у підприємства на певному ринку збуту; 2) через залучення до товарів підприємства нових споживачів на існуючому ринку збуту.

Під час реалізації першого напряму можливе використання таких альтернатив: 1) запевнити споживача збільшити обсяг використання (споживання) товару (наприклад, рекламний текст та анотація щодо використання пасток для тарганів рекомендують використовувати не менше шести таких пасток одночасно); 2) запевнити споживача в необхідності збільшення частоти використання (споживання) товару. Наприклад, бальзам і кондиціонер для волосся "Раntine рго-V", рекомендується для щоденного використання.

Другий напрям передбачає залучення (переорієнтацію уваги) споживачів, які використовують товари конкурентів, до товару підприємства. Стратегія глибокого проникнення на ринок реалізується за допомогою таких засобів:

• активізація рекламної діяльності,

• застосування засобів стимулювання збуту,

• підвищення рівня сервісного обслуговування,

• зниження витрат виробництва та збуту.

Стратегія розвитку ринку (другий квадрат матриці "товар — ринок") означає адаптацію існуючих товарів підприємства до нових ринків збуту. Ця стратегія може бути реалізована за такими напрямами:

1) через залучення нових сегментів ринку до існуючого товару,

2) шляхом виходу на нові територіальні ринки збуту з існуючим товаром.

Як приклад пошуку нових сегментів ринку для існуючого товару можна навести випуск соків та пюре для дитячого харчування. За умов, коли народжуваність зменшується і обсяги збуту знижуються, можна застосувати стратегію розвитку ринку: привернути увагу людей з захворюваннями шлунково-кишкового тракту до цієї продукції. Таким чином дитячі соки та пюре можуть бути позиціоновані як "дієтичний продукт”. Другий напрям реалізації стратегії розвитку ринку (території) є різновидом першого, оскільки він також заснований на сегментації ринку. Але в основу сегментації покладено територіальну (або географічну) ознаку, при цьому варто застосовувати побудову управління маркетингом за географічним принципом. Таким чином більшість експортних операцій підприємств може бути розглянута як реалізація стратегії розвитку ринку шляхом виходу на нові території.

Стратегія розвитку товару означає модифікацію товару підприємства або його якісних параметрів (стилю, іміджу, розширення асортиментної лінії) для існуючого кола споживачів підприємства, тобто підприємство пропонує на існуючому ринку збуту вдосконалений товар або розширює асортимент. Наприклад, ВАТ “Галактон”, що випускає молочну продукцію, розробляє нову лінію продукції під торговою маркою “Біо-баланс”, що засноване на наявності у кефірі, йогуртах та інших продуктах бактерій, корисних для людини. У цьому разі доцільна побудова управління маркетингу за товарним принципом.

Іншим напрямом розширення діяльності підприємства є стратегія інтегративного росту. Інтегративний ріст передбачає розширення обсягів збуту, прибутку та/або ринкової частки підприємства внаслідок його об'єднання з постачальниками, торговими посередниками або конкурентами. Залежно від того, з ким об'єднується підприємство, виділяють такі види стратегій інтегративного росту: пряма, зворотна, вертикальна та горизонтальна інтеграція. Стратегія прямої інтеграції передбачає об'єднання підприємства з торговельним посередником.Стратегія зворотної інтеграції передбачає об'єднання підприємств з постачальником матеріально-технічних ресурсів. Об'єднання зусиль постачальника, виробника і посередника називаєтьсявертикальною інтеграцією. Однією з форм вертикальної інтеграції є вертикальні маркетингові системи (див. Розділ 7).

Маркетингові стратегії диверсифікації застосовуються в тому випадку, коли підприємство знаходить привабливі для себе можливості поза його бізнесом. Іноді диверсифікація є необхідністю. Наприклад, коли ринок збуту, на якому діє підприємство, має тенденцію до скорочення (товар, який виробляє підприємство, вступає в стадію спаду життєвого циклу), підприємство мусить виходити в інші сфери бізнесу. Диверсифікація — це стратегія, яка передбачає вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу. Розрізняють такі види диверсифікації:

• концентрична (вертикальна)диверсифікація,

• горизонтальна диверсифікація,

• конгломеративна диверсифікація.

Сутність концентричної (вертикальної) диверсифікації полягає у тому, що підприємство починає виробляти нові товари, які в технологічному та/або маркетинговому аспекті пов'язані з існуючими товарами. Прикладом концентричної диверсифікації може бути освоєння підприємством, що початково випускало м’ясні та ковбасні вироби, вирощування поголів’я худоби м’ясного напряму. Концентрична диверсифікація призводить до того, що внутріфірмові поставки заміщують ринкові угоди. Сьогодні спостерігається тенденція до зниження рівня концентричної диверсифікації: підприємства виробляють самостійно меншу кількість компонентів та комплектуючих — вони купують їх на ринку.

Стратегія концентричної диверсифікації характеризується такими перевагами:

· поєднання координації дій з великими можливостями контролю на рівні підприємства;

· стабільність господарських зв'язків у межах підприємства;

· гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів;

· більш тісний контакт з кінцевими споживачами.

Проте до недоліків цієї стратегії можна віднести по-перше, взаємозалежність організаційних підрозділів підприємства, яка у разі негативних зовнішніх змін погіршує становище підприємства загалом; а по-друге гарантована можливість збуту нівелює необхідність удосконалення і розвитку підприємства.

Горизонтальна диверсифікація передбачає випуск підприємством нових товарів, які технологічно не пов'язані з існуючими, але призначені для клієнтів (споживачів) підприємства. Наприклад, туристичне агентство вступає в готельний бізнес. Таке розширення діяльності — від продажу путівок до забезпечення відпочинку для туристів (націлене на один і той самий ринок) — і є горизонтальною диверсифікацією.

Переваги горизонтальної диверсифікації полягають у тому, що вона дає змогу найбільш різнобічно враховувати потреби споживачів певного ринку, досягаючи при цьому ефекту синергії. Синергізм діяльності виявляється тоді, коли кілька різновидів бізнесу у сукупності дають значно більший ефект, ніж поодинці. Горизонтальна диверсифікація передбачає нове доповнення, яке, будучи з'єднаним із існуючим бізнесом фірми, створює єдине ціле, яке значно більше, ніж механічна сукупність його окремих частин. Ризик застосування стратегії горизонтальної диверсифікації полягає в тому, що ринок збуту, який підприємство охоплює всебічно, може раптово зменшитися і тоді буде необхідно докорінно змінювати напрям діяльності.

Конгломеративна диверсифікація – це стратегія розробки й виробництва нових товарів, які жодним чином не пов'язані ні з існуючою діяльністю підприємства, ні з його ринками. Така стратегія є найбільш ризикованою.

Для успішного виконання маркетингових функцій кожне підприємство повинне мати таку структуру служби маркетингу, яка дозволить проводити маркетингову роботу в повному обсязі, включаючи планування. Якщо підприємсмтво невелике, всі маркетингові обов’язки можуть бути покладені на одну людину. Їй буде доручено займатися і маркетинговими дослідженнями, й організацією збуту, й рекламою, і службою сервісу для клієнтів. Ця людина мо­же називатися управляючим службою збуту, управляючим по мар­кетингу або директором по маркетингу. На великому підприємстві, як правило, працюють кілька спеціалістів в галузі маркетингу: продавці, управляючі збутом, спеціалісти з маркетингових досліджень, спеціалісти з реклами; а також відповідальні за виробництво різних товарів, менеджери по сегментах ринку і працівники служби сервісу для клієнтів. Здійсненням усіх маркетингових функцій займається відділ маркетингу і за реалізацію несе відповідальність службовець, що очолює цей відділ.

Відділи маркетингу можуть бути організовані за різними принци­пам. Кожна фірма створює відділ маркетингу з таким розрахунком, щоб він найкращим чином сприяв досягненню її маркетингових цілей.

Функціональна організація. Найбільш поширеною схемою є функціональна організація служби маркетингу. У цьому випадку спеціалісти по маркетингу керують різними функціями маркетингової діяльності. Вони підпорядковуються директору по мар­кетингу, який координує їх роботу. Наприклад, у відділі мо­же бути п’ять таких спеціалістів: управляючий службою маркетин­гу, управляючий службою реклами і стимулювання збуту, управляючий службою збуту, управляючий службою маркетингових досліджень та управляючий по інноваційній політиці фірми. Крім них можуть бути ще управляючий службою сервісу, управляючий служ­бою планування маркетингу та управляючий службою товароруху.

Основна перевага функціональної організації — простота управління. Але по мірі росту товарного асортименту підприємства та його ринків ця схема втрачає свою ефективність. Стає все складніше розробляти особливі плани для кожного окремого ринку або товару, а також координувати маркетингову діяльність підприємства в цілому.

Організація за географічним принципом. В компаніях, що реалізують свою продукцію по всій території країни, підпорядкованість продавців нерідко організована за географічним принципом. У відділ маркетингу підприємства входить управляючий загальнонаціональної служби збуту. Він керує регіональними менеджерами, в підпорядкуванні яких знаходяться місцеві торгові агенти. При організації за географічним принципом торгові агенти живуть в межах обслуговуваних ними територій, краще знають своїх клієнтів і більш ефективно працюють.

Організація за товарним виробництвом. Підприємства, що мають широ­ку товарну номенклатуру і різноманітність марок товарів, використовують організацію за товарним або товарно-марочним виробництвом. Вона не замінює функціональної організації, а є ще одним рівнем управління. Усім товарним виробництвом керує управляючий по товарній номенклатурі, якому підпорядковуються кілька управляючих по групах товарів, яким в свою чергу підпорядковуються менеджери по товару, відповідальні за виробництво й реалізацію конкретного товару. Кожний менеджер по товару розробляє власні виробничі плани, слідкує за їх виконанням, контролює результати та при необхідності переглядає ці плани.

Організація за товарним принципом виправдовує себе в тих випадках, коли вироби, які випускає підприємство, значно відрізняються один від одного або коли різновидів цих товарів так багато, що на основі функціональної організації маркетингу керувати всією цією номенклатурою важко. Організацію за принципом товарного виробництва вперше застосувала в 1927 році фірма «Проктер энд Гэмбл». Тоді існували проблеми з реалізацією нового мила “Камей», і одному з керівників доручили цілком зосередитися на доопрацюванні цього товару і стимулюванні його збуту. Робота була виконана успішно, і скоро з’явились і інші менеджери по товарам.

У організації за товарним виробництвом є ціла низка переваг. По-перше, менеджер по товару координує усі маркетингові заходи по конкретному виробу. По-друге, він може швидше інших спеціалістів реагувати на проблеми, що виникають на ринку. По-третє, не залишаються поза увагою і другорядні марки товарів, оскільки виробництвом або збутом кожного з них може керувати окремий менеджер. По-четверте, управління виробництвом товару — це школа для молодих керівників.Масштаб діяльності при цьому не дуже великий, але охоплює майже усі сфери оперативної діяльності фірми.

Проте система управління за товарним виробництвом породжує конфлікти, оскільки менеджери по товарам часто не мають достатніх пра­в для ефективного виконання своїх обов’язків. Будучи експертами по виробу, менеджери по товарам рідко стають спеціалістами в функціональних галузях діяльності, оскільки бачать проблеми фірми у звуженому ракурсі. Система управління за товарним виробництвом часто обходиться дорого через витрати на оплату труда. Але досвід показує, що в критичних ситуаціях це найбільш ефективний метод.

Організація за ринковим принципом. Багато фірм продають товар на різних за своїм характером ринках. Наприклад, реалізація одягу для молоді, для дітей, одягу великих розмірів, професійного одягу тощо. Використання організації за цим принципом бажане в тих випадках, коли звички покупців або товарні переваги на різних ринках не однакові.

Організація за ринковим принципом аналогічна системі організації за товарним виробництвом. Управляючий по ринковій роботі у відділі маркетингу керує діяльністю кількох менеджерів по окремих ринках. Управляючий відповідає за розробку перспективних і річних планів по збуту та іншим видам функціональної діяльності. Основна перевага цієї системи полягає в тому, що підприємство будує свою pоботу стосовно до потреб споживачів, що складають конк­ретні сегменти ринку.

Організація за товарно-ринковим принципом. Підприємства, що продають багато різних товарів на багатьох ринках, можуть скористатися або системою організації за товарним виробництвом, яка вимагає від менеджерів по товарам знань сильно відмінних один від одного ринків, або системою організації за ­ринковим принципом, при якому менеджери по роботі з ринками обов’язково мають бути обізнані щодо якості та асортименту найрізноманітніших товарів, що представлені на їх ринках. Можливий і третій варіант: на підприємстві одночасно працюють і менеджери по товарам, і менеджери по ринкам. Така організація називається матричною.

Читайте також:

1. VІ. План та організаційна структура заняття
2. Аварійно-рятувальні підрозділи Оперативно-рятувальної служби цивільного захисту, їх призначення і склад.
3. Аварійно-рятувальні служби
4. Адміністративна служба
5. Адміністративно-правове регулювання державної реєстрації актів цивільного стану, державної виконавчої служби, нотаріату та адвокатури.
6. Адміністративно-правове регулювання проходження державної служби
7. Аналіз службового призначення деталей та конструктивних елементів обладнання харчових виробництві, визначення технічних вимог і норм точності при їх виготовленні
8. Аналітична робота ПР-служб із ЗМІ
9. Арешт коштів на рахунку платника податків здійснюється виключно на підставі рішення суду, шляхом звернення органу державної податкової служби до суду.
10. АСОЦІАЦІЯ. ПОБУДОВА АСОЦІАТИВНОГО КУЩА
11. Бюджетний устрійпоказує, в який спосіб побудована бюджетна система. Іншими словами,він відображає організацію вертикальної структури бюджету держави за рівнями влади.
12. Варіанти організації служби контролінгу

Переглядів: 2222