• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Частина 2 Механізм функціонування ТНК 3 страница

8.3. Організаційна структура ТНК
Фактори вибору структури управління ТНК
Вибір структури управління ТНК залежить від певних факторів. В основі формування структури управління компанії - необхідність розробки моделі, яка дає можливість максимізувати ефективність управлінської функції та діяльності компанії в цілому. Найважливішими аспектами, що беруться до уваги при розробці організаційної структури менеджменту ТНК, є:
1. Рівень диверсифікації діяльності компанії в різних галузях. Якщо компанія займається певним бізнесом, то адекватна структура управління має ефективно координувати діяльність різних функціональних підрозділів.
2. Рівень організаційно-правової та фінансово-економічної незалежності різних видів діяльності, що здійснюються в рамках ТНК. Транснаціональна компанія може займатися різними видами бізнесу, а саме: виробничою діяльністю, наданням фінансових послуг, мати власну збутову мережу. Тому структура управління ТНК повинна відображати ці особливості ведення бізнесу і враховувати обмеження й можливості, які можуть виникати в межах компанії в цілому. 3. Рівень присутності на різних регіональних ринках та види операцій, які здійснює компанія на кожному з них. Наприклад, маючи виробничі потужності в певній країні, ТНК може експортувати свою продукцію в інші країни, в яких компанія здійснює лише збут через своє представництво. Потреба в підрозділах, які виконують різні функції в представництві певної країни, таким чином, залежить від виду операцій компанії на відповідному ринку. Ці операції можуть змінюватися від експортно-імпортних до виробництва й здійснення будівництва виробничих потужностей під ключ.
Функціональна структура управління ТНК
Функціональна організація компанії передбачає виділення підрозділів, які концентруються на певних функціональних сферах діяльності, таких, як дослідження та розробки, виробництво, маркетинг, фінанси та ін. При розробці та впровадженні стратегії компанії завдання головних менеджерів полягає у чіткій координації дій підрозділів, які вони очолюють (рис. 8.2).

Наведена структура управління не завжди відповідає характеру діяльності компанії, оскільки ТНК у виробничій діяльності нерідко використовують вертикальну інтеграцію. За такої інтеграції на кожній стадії виробництва - від переробки сировини до збуту готової продукції - існують значні відмінності у функціях, які виконує відповідний підрозділ. Тому останніми роками ТНК дедалі частіше використовують функціональну структуру управління, що базується на процесах. Такий підхід дає змогу реалізувати в рамках функціональної структури управління підхід до реалізації стратегічних завдань компанії з точки зору створення додаткової вартості на кожному етапі діяльності компанії (так званий підхід "value chain").
Регіональна структура управління ТНК
Географічна експансія транснаціональних компаній, як правило, супроводжується еволюцією організаційних структур управління. Зміни в організаційній структурі, спричинені географічною експансією, відповідають завданням досягнення ефективного менеджменту підрозділів у різних країнах.
Одним із головних етапів такої еволюції є виділення функцій, що централізовано координуються на рівні материнської компанії. Найважливіша функція головної (материнської) компанії - управління грошовими потоками, яке передбачає використання переваг, наданих законодавством у певній країні для мінімізації податків, хеджування від валютних ризиків, доступу до унікальних чи дешевих виробничих ресурсів. Через головний офіс ТНК традиційно координує дослідження та розробки, що потребують значних фінансових витрат. Результати таких робіт у майбутньому можуть бути використані для розширення виробничої діяльності та виходу на ринок з новими продуктами.
У різних регіонах функції підрозділів визначаються, виходячи, по-перше, з видів діяльності, якими вони повинні

управляти; по-друге, з існуючих потреб координації роботи регіональних підрозділів з філіями компанії в інших країнах. Функції регіональних підрозділів формуються також під впливом особливостей ринку та специфічних завдань, з якими може стикатися компанія на-певному національному ринку. Традиції та існуючі регулятивні норми приймаючих країн безпосередньо визначають функції регіональних підрозділів ТНК. Загальну схему регіональної структури ТНК зображено на рис. 8.3.
Матрична структура управління ТНК
У межах матричної структури менеджменту організація процесу управління передбачає поєднання функціональних повноважень і повноважень керівників проектів або окремих видів бізнесу. Кожен вид діяльності чи проект здійснює група спеціалістів, які представляють різні функціональні підрозділи компанії, підзвітні як менеджеру відповідного функціонального підрозділу, так і керівникові проекту (або менеджеру, відповідальному за певний вид бізнесу) (рис. 8.4).

Матрична структура .управління особливо доцільна у "диверсифікованій компанії, яка здійснює операції на багатьох національних ринках. Вона дає змогу управляти на основі визначення певних стратегічних видів діяльності, які уможливлюють реалізацію ключових компетенцій компанії. Водночас залученням до роботи над конкретними завданнями спеціалістів з різних функціональних підрозділів досягається як результативність їх праці в рамках певного стратегічного напряму, так і високий професійний внесок, оскільки вони залишаються підзвітними своїм функціональним керівникам.
Прикладом застосування матричної структури є "Дженерал Електрік", "Сітібанк", "Боїнг" та інші ТНК з високим рівнем диверсифікації своєї діяльності та глобальними стратегіями розвитку.
Переваги і недоліки структур управління ТНК
На основі розглянутих головних рис різних структур управлінні ТНК можна виділити основні переваги та недоліки, які можуть виникати в процесі впровадження кожної з них.
Завдяки функціональній структурі управління компанія досягає чіткого зв'язку між завданнями, що доводяться до кожного її підрозділу, та загальною стратегією компанії. На основі чіткого розподілу функцій рівень професійного внеску кожного підрозділу в реалізацію загальної стратегії надзвичайно високий. У рамках одногалузевої компанії це дає змогу ефективно виконувати функцію контролю з боку менеджменту компанії.
Однак у рамках функціональної структури управління іноді виникають проблеми у взаємодії між різними підрозділами, які можуть мати різні тактичні цілі, а показники, що характеризують їх роботу, суперечать один одному. Типовими у цьому плані є проблеми щодо координації між ціллю максимальних обсягів реалізації продукції (підрозділи, що відповідають за збут) і збереженням рівня адміністративних витрат на певному рівні (фінансові підрозділи).
Оскільки ТНК у своїй переважній більшості є багатогалузевими диверсифікованими структурами, застосування функціональної структури управління накладає обмеження на ефективність управління. Це зумовило певну еволюцію функціональної структури останніми роками, яка полягає у зближенні з іншими структурами управління.
Серед переваг регіональної структури управління виді-лияють здатність враховувати регіональні особливості, які виникають при веденні бізнесу на різних національних ринках. Координація роботи між різними функціональними підрозділами при цьому здійснюється на рівні певного ринку, що особливо важливо для врахування тенденцій попиту на цьому ринку. Крім того, в рамках регіонального підрозділу існує можливість визначення прибутковості від ведення операцій у певній країні чи на певному регіональному ринку.
Однак, з іншого боку, за такої структури управління виникає додатковий рівень управління - регіональні менеджери, що може ускладнювати оперативність у впровадженні рішень, прийнятих на рівні компанії. Може також постати проблема підтримання стандартів управління, оскільки за автономії регіональних представництв місцеві менеджери мають більше повноважень.
За матричної структури управління відбувається чітке формулювання стратегічних напрямів діяльності ТНК чи проектів і створюється певний баланс між потребами для їх реалізації та завданнями, які стоять перед виробничими, маркетинговим, фінансовим та іншими підрозділами компанії, виходячи з її загальної стратегії.
Однак складність самої матричної структури з точки зору перехресного контролю спеціалістів різних підрозділів з боку функціональних і проектних менеджерів, а також пов'язані з цим витрати часу, фінансових та інших ресурсів для процедур узгодження'рішень потенційно можуть обмежити її використання ТНК
Критерії вибору структури управління ТНК
Сучасні потреби організації та управління ТНК потребують вирішення складних завдань, які передбачають розробку систем управління, що базуються на комбінації елементів функціональної, регіональної та матричної структури менеджменту. При цьому кожна компанія створює систему, яка відповідає її стратегії.
Основними критеріями, яким повинна відповідати структура управління ТНК, є:
1. Здатність організаційної структури компанії створювати передумови для реалізації ключових компетенцій компанії.
2. Відповідність обраної структури управління компанії характеру галузевої та багатонаціональної диверсифікації її діяльності.
3. Можливість використання основних ресурсів компанії відповідно до її стратегії та завдань, які їй відповідають.
4. Адекватність обраної структури управління характеру конкуренції та можливості використання конкурентних переваг, які вона може надати.
Отже, стратегії ТНК формуються згідно з конкурентними перевагами, які вони мають. Інтернаціональна стратегія таких компаній повинна відповідати двом основним критеріям: 1) досягнутому рівню присутності компанії на регіональних ринках; 2) цільовій функції, яка реалізується завдяки впровадженню цієї стратегії.
Конкурентні стратегії ТНК формуються під впливом глобальних конкурентних сил, які складаються з конкуренції між продавцями, конкуренції з боку виробників товарів-субститутів, сили постачальників, сили покупців. Вони можуть бути глобальними і спрямовуватися на розвиток ключових компетенцій ТНК та багатонаціональними, орієнтованими на врахування умов ведення бізнесу у приймаючій країні та потреб її національного ринку.
Стратегії ТНК корелюються з організаційною структурою компанії, вибір якої залежить від певних чинників. Провідними серед них є рівень диверсифікації діяльності компанії в різних галузях; рівень організаційно-правової та фінансово-економічної незалежності видів діяльності, що здійснюються в рамках ТНК; рівень присутності на різних регіональних ринках та види операцій, які здійснює ТНК на кожному з них. Організаційна структура ТНК може бути функціональною, регіональною, матричною. Кожна з них має свої переваги й недоліки. Тому сучасні системи управління ТНК базуються на комбінації елементів функціональної, регіональної та матричної структур менеджменту. Кожна компанія створює систему менеджменту, яка відповідає стратегії її розвитку.
Контрольні запитання і завдання
1. Чому стратегія ТНК формується згідно з конкурентними перевагами, які має компанія?
2. Які конкурентні переваги ТНК покладено в основу розробки їх стратегії?
3. З'ясуйте, яку роль відіграє SWOT-аналіз у розробці стратегії ТНК.
4. Назвіть види конкурентних стратегій ТНК. Розкрийте їхню суть.
5. Які фактори визначають вибір структури управління ТНК? Відповідь обгрунтуйте.
6. У чому обмеженість функціональної структури управління ТНК?
7. Які переваги і недоліки має регіональна структура управління ТНК?
8. Проаналізуйте, в яких випадках матрична структура управління ТНК є найбільш ефективною.

Розділ 9
Маркетингові стратегії ТНК

9.1. Сутність і класифікація маркетингових стратегій
Маркетингові стратегії ТНК є складовою корпоративного стратегічного менеджменту і передбачають забезпечення механізму узгодження цілей глобальної експансії ТНК та її потенціалу і ресурсних можливостей.
При формування маркетингової стратегії важливо чітко ідентифікувати її вхідні та вихідні елементи. До вхідних елементів відносять чинники, які обумовлюють вироблення маркетингової стратегії, ключовими з них є детермінанти маркетингового середовища і корпоративна місія та цілі ТНК.
Вихідні елементи маркетингової стратегії - рішення щодо комплексу маркетингу (маркетинг-міксу), який включає підходи по чотирьох напрямах: товарній (Product), ціновій (Price), збутовій (Place), комунікаційній політиці (Promotion). Таким чином, стратегія маркетингу використовується як спосіб реалізації ТНК власного потенціалу для досягнення успіху в її зовнішньому середовищі.
Специфіка використання маркетингових стратегій тісно пов'язана з поділом ТНК на глобальні та багатонаціональні компанії. Розглянемо цю диференціацію в обсязі, необхідному для подальшого пояснення особливостей запровадження в міжнародній практиці ТНК маркетингових підходів.
Згідно з М. Портером, багатонаціональні фірми існують у галузях, де конкурентні переваги не відіграють жодної ролі за межами національного ринку. Приклад таких галузей з мультинаціональною конкуренцією - виробництво заморожених продуктів, кави, консервів, сфера послуг щодо страхування життя, пошиття одягу.
Глобальні компанії діють у галузях, схожих рівнем цін і конкурентними умовами на різних національних ринках. Для них найадекватнішим є термін "глобальний" ринок. Приклад глобальних галузей - виробництво автомобілів, телевізорів, копіювальної техніки, автошин, фотоапаратів, годинників, побутової техніки.
У галузях з мультинаціональною конкуренцією фірми борються за лідерство на кожному національному ринку, а в глобальних галузях вони претендують на світове панування.
Виходячи з визнання специфіки галузей із багатонаціональною та глобальною конкуренцією, виділяють різноманітні стратегії маркетингу, які використовуються ТНК.
Багатонаціональну маркетингову стратегію обирають за наявності істотних соціально-культурних, політичних, економічних умов, які відрізняють один національний ринок від іншого. Кожен ринок розглядається як окремий сегмент; продукція, створювана філіями ТНК, адаптована до характеристик попиту конкретної країни. Наприклад, всесвітньо відомий пральний порошок "Аріель" компанії "Проктер енд Гембел" адаптований відповідно до ринків Америки, Німеччини, Японії, Центральної та Східної Європи. Американський варіант зорієнтований на нижчу температуру води, він краще піниться і розрахований на короткотермінове прання. В Німеччині прийнятним є тривале замочування білизни і прання за вищих температур. Саме на ці вимоги розрахований німецький "Аріель". Для Японії "Аріель" адаптований до короткого терміну прання у невеликих за розміром машинах.
Багатонаціональна маркетингова стратегія характеризується різноманітними підходами до кожного національного ринку. Центральна штаб-квартира, яка здійснює фінансовий контроль, обмежується функціями досліджень і виробництва в країні базування. Ймовірне також запровадження окремих елементів міжнародного маркетингу. Безумовною перевагою запровадження цієї стратегії є тісне поєднання запропонованих програм компанії з умовами конкретної країни, їх адаптація до вимог споживачів. Недоліки - відсутність цільової стратегічної конкуренції у країнах, слабкий зв'язок з конкурентними перевагами.
Глобальна маркетингова стратегія передбачає уніфікований підхід у маркетингових рішеннях щодо різноманітних національних ринків. Він виробляється централізовано й поширюється в усіх ключових напрямах діяльності ТНК: науково-дослідні розробки, товарна та цінова політика, координація логістичної політики, оптимізація міжнародної організації виробництва.
Серед очевидних переваг глобальної маркетингової стратегії - ефект економії на масштабах виробництва, компенсація витрат на науково-дослідні та конструкторські розробки, зменшення витрат на розробку комплексу просування товарів на різноманітні ринки. Раціоналізація виробничого процесу, коли філії ТНК у різних країнах спеціалізуються на випуску певного продукту або вузла, посилюється використанням політики трансфертного ціноутворення, що, у свою чергу, знижує трансакційні витрати і посилює конкурентні переваги глобальної ТНК.
Статистичні дані свідчать про масштабність здійснення внутрішньофірмової торгівлі в межах сучасних глобальних ТНК, яка забезпечує переваги над міжнародними та внутрішніми конкурентами: лише чверть світової економіки, враховуючи розміри ТНК, функціонує в умовах вільного ціноутворення, решта 3/4 - зона прямого впливу ТНК.
Серед чинників, що забезпечують успіх в реалізації глобальних маркетингових стратегій ТНК, - посилення ролі великих мегаполісів, які є ідеальним середовищем для діяльності ТНК та важливими базами транснаціонального капіталу1. Мешканці великих міст поступово виробляють нову наднаціональну субкультуру. Вони дивляться ті самі всесвітні інформаційні програми, виховані на єдиних стандартах освіти та поведінки. Вони живуть у прискореному ритмі. Хоч як це парадоксально, житель Нью-Йорка чи Лондона має у повсякденному житті набагато більше спільного з мешканцем Москви, ніж той зі своїм співвітчизником із маленького провінційного містечка чи селища.
Усе це дає змогу ТНК знаходити "свою" аудиторію, яка здатна реагувати на маркетингові дії незалежно від того, в якій країні застосовується глобальний маркетинговий підхід.
Відмінності між мультинаціональною та глобальною маркетинговими стратегіями наведено в таблиці 9.1.
Таблиця 9.1.
Порівняльні характеристики глобальної та мультинаціональної стратегії маркетингу

Джерело: Croue С. Marketing International. - Bruxelles: De Boeck, 1994.
THK не використовує лише глобальну чи мультинаціональну маркетингову стратегію. Здебільшого переважають компромісні підходи, які можна умовно визначити як стандартизовану адаптацію.
Прикладами використання глобальної маркетингової стратегії є пропозиція на різноманітних ринках уніфікованих товарів: автошин "Мішелін", фотоапаратів "Кодак"; використання однієї торгової марки чи логотипа на сукупності ринків, зокрема, автомобілів товарних марок "Б'юїк" та "Олдсмобіл" фірми "Дженерал Моторз", здійснення глобальних рекламних акцій на різноманітних ринках, наприклад, компаній Coca-Cola, Pepsi.
Орієнтація ТНК на глобальну маркетингову стратегію не тотожна прагненню створити продукт, прийнятний для всіх ринкових сегментів і ніш. Здавалося, що виробництво прохолодних напоїв не передбачає серйозних модифікацій для різних ринкових сегментів. Однак у своїй глобальній рекламній діяльності Pepsi Co позиціонується як виробник напоїв для споживачів, які є мобільними, відкритими для змін і подій. Красномовними щодо цього є рекламні слогани Pepsi, які за останнє півстоліття встигли змінитися за формою, але не за суттю звернення до покупців:
* кінець 50-х - початок 60-х років: "Пепсі для тих, хто молодий душею";
* середина 70-х років: "Приєднуйся до людей Пепсі та відчуй свободу";
* 80-ті роки: "Відчуй дух Пепсі! Випий його!";
* 3 1994 року: "Нове покоління вибирає Пепсі!"

9.2. Міжнародне середовище як детермінанта обрання маркетингової стратегії
Як уже зазначалося, ключовим чинником, який впливає на вироблення маркетингових підходів, є особливості зовнішнього макро- та мікросередовища.
Мікросередовище формують сили, що безпосередньо стосуються самої ТНК та її можливостей щодо обслуговування споживачів: постачальники, маркетингові посередники, клієнти, конкуренти та контактні аудиторії.
Складовими макросередовища є демографічні, економічні, природні, науково-технічні, політичні чинники та чинники культурного оточення суб'єкта міжнародної бізнес-діяльності.
Міжнародне середовище (макро-, мікро- ) оцінюють за двома напрямками:
1) з огляду на глобальні сили, які спонукають до стандартизації та обумовлені різноманітними причинами: ефектом економії на масштабі, конкуренцією, поведінкою та очікуваннями споживачів;
2) з огляду на локальні сили, які привертають увагу до локальних особливостей: різноманітності правових норм, культур, традицій споживання, своєрідності збутових мереж.
У міжнародному маркетингу для оцінки впливу зазначених сил на обрання маркетингової стратегії, використовують матричний підхід (рис. 9.1).

Джерело: Ламбен Ж.-Ж. Стратегічний маркетинг. - СПб.: Наука, 1996. - С.51.
Ступінь впливу глобальних і локальних сил вимірюється двома біполярними характеристиками: як значний (потужний) і незначний (слабкий). Отримують чотири ймовірних варіанти міжнародного середовища ТНК, кожен з яких потребує відповідної маркетингової стратегії.
У глобальному середовищі сили, які спонукають до стандартизації, є досить потужними, щоб придушити локальні (регіональні) детермінанти. Для таких ринків найдоцільнішим є використання глобальної (уніфікованої) маркетингової стратегії.
Глобальне середовище характеризується численними бар'єрами для проникнення, особливо в галузі високих технологій.
Водночас виник новий феномен - продукт глобального міжнародного середовища, який характеризує новітній стан в еволюції глобальних ТНК. Йдеться про транснаціональні стратегічні альянси (ТСА). Основними технологічними чинниками, які сприяють зміцненню міжкорпоративної співпраці, є такі бар'єри проникнення:
* розподіл ризиків, пов'язаних з розробкою та використанням нових технологій;
* прагнення випередити конкурента в комерційному використанні результатів науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт;
* запобіганняння труднощам, пов'язаним з відмінностями у національних патентних законодавствах;
* необхідність уникнення протекційних бар'єрів;
* бажання інтегрувати окремі винаходи в рамках нових систем виробничого чи споживчого призначення.
Істотну роль відіграє й вироблення єдиних (уніфікованих) стандартів і норм на ранніх стадіях розробки процесів чи продукту з метою уникнення необхідності їх узгодження на більш пізніх стадіях.
У мультинаціональному середовищі, на противагу глобальному, домінують місцеві (регіональні) традиції у споживанні, особливості споживчих переваг і правових норм, властиві конкретній країні. Таке середовище характерне, зокрема, для харчової та легкої промисловості, коли смаки та упередження покупців відчутно впливають на їх споживчий вибір і поведінку під час купівлі. Мультинаціональне середовище потребує використання адаптаційної маркетингової стратегії, найбільш оптимальним механізмом взаємозв'язків між головною компанією та її дочірніми філіями мають стати відносини децентралізації.
У нейтральному міжнародному середовищі (як, наприклад, у кольоровій металургії) вплив глобальних і локальних (регіональних) сил не є визначальним у діяльності, тому ТНК сама обирає оптимальну для неї маркетингову стратегію.
Транснаціональне середовище характеризується поєднанням потужного тиску щодо стандартизації та відчутного впливу локальних сил. Маркетологи оцінюють таке поєднання як найскладніше для маркетингової діяльності, оскільки воно потребує використання елементів стандартизації з необхідним для кожного регіонального ринку адаптаційним комплексом.
Прикладом глобальних товарів, адаптованих до регіональних (національних) умов, є популярні програми продукту корпорації "Майкрософт", такі як "Windows", "Word", "Excel". Вони існують у численних національних версіях, зокрема російській, іспанський, чеській тощо мовах, а також у спеціальній англійській версії для Центральної та Східної Європи.
Головний принцип мультинаціонального маркетингу -"мислити глобально, діяти локально" - передбачає здатність організації створювати товари, які:
* втілюють регіональні потреби в кожній країні;
* трансформують локальні потреби у глобальну концепцію товару;
* відтворюють адаптацію товару до конкретного середовища;
* забезпечують реалізацію та посилення міжнародної експансії ТНК.

9.3. Міжнародний життєвий цикл товару та його вплив на маркетингові стратегії ТНК
Маркетинг-мікс (4Р) є вихідним елементом маркетингової стратегії і комплексом заходів щодо товарної, збутової, цінової та комунікаційної політики ТНК. Детермінантою зміщення акцентів у комплексі маркетингу (наприклад, з товарної на користь цінової чи дистрибуційної політики) поряд з іншими чинниками є тип побудови життєвого циклу товару в міжнародному масштабі.
Існують певні відмінності у стадіях життєвого циклу товару (ЖЦТ) для внутрішніх і міжнародних ринків. Якщо на внутрішньому ринку товар традиційно проходить чотири стадії життєвого циклу (стадію проникнення товару на ринок, стадію зростання, стадію насичення і стадію спаду), то в міжнародному масштабі класичним є проходження шести стадій життєвого циклу (рис. 9.2).
У практиці мультинаціональних ТНК поширеним є використання поетапного, або так званого традиційного маркетингу, що забезпечує максимально повне використання всього потенціалу товару, який здійснює спочатку внутрішню, а згодом і міжнародну експансію. У цьому випадку товар спершу продають у країні дислокації ТНК. Із досягненням фази насичення у своєму життєвому циклі на внутрішньому ринку, що виявляється у скороченні попиту на товар з боку національних споживачів, його просувають на ринки

інших розвинутих країн. Із посиленням . тенденцій до скорочення обсягів реалізації він знову як товар ринкової новинки продовжує проникнення на ринки середньорозвинутих, а згодом і слаборозвинутих країн. Так, нового дихання продовженню життєвого циклу продукції мобільного зв'язку корпорацій Ericsson та Motorola наприкінці 80-х років надав вихід цих корпорацій на нові для них ринки Центральної та Східної Європи, для яких морально застарілі в західноєвропейському сенсі товари були продуктами ринкової новизни.
Постадійний маркетинг передбачає використання помірно адаптованої до локальних умов маркетингової стратегії і ґрунтується на різниці в терміні проникнення на ринки різних країн (рис. 9.3).
Водночас для глобальних компаній типовим є здійснення агресивної інноваційної стратегії, політики скорочення ЖЦТ і дотримання схем міжнародного синхронного маркетингу, який передбачає проникнення товару одночасно на

всі типи зовнішніх ринків. Міжнародні ринки сприймаються глобальною ТНК як єдиний глобальний (світовий) простір, у межах якого доцільним є використання стандартизованої єдиної маркетингової інноваційної стратегії (рис. 9.4).
Низка ТНК, передусім японських і ТНК деяких перехідних країн, дотримується принципів так званого випереджального типу побудови ЖЦТ. Поява товару на зарубіжному ринку нерідко випереджає його виробництво та реалізацію на внутрішньому національному ринку.
Обрання синхронного, послідовного чи випереджального типу побудови міжнародного ЖЦТ, знаходження на тій чи іншій стадії його еволюції передбачає істотні відмінності у

здійсненні товарної, цінової, збутової та комунікаційної політики компанії (таблиця 9.2).
За умови чіткої диференціації товару на міжнародних ринках, що спостерігається на стадії проникнення нового товару на зовнішні ринки (третя стадія за традиційного міжнародного ЖЦТ, перша стадія в синхронному або випереджальному міжнародному ЖЦТ) пріоритетними у міжнародному маркетинг-міксу є товарна (product policy) та комунікаційна (promotion policy) політика, їх завдання - формування стійкої прихильності споживачів до нового продукту і торгової марки, яку він репрезентує. Значення цінової політики (price policy) та політики формування каналів розподілу (place policy) на цьому етапі міжнародного ЖЦТ менш впливове. Із втратою товаром статусу "ринкової новинки", унікальних характеристик, які чітко відрізняють його від аналогів-конкурентів (четверта стадія за традиційного міжнародного ЖЦТ або наступні після першої за синхронного чи випереджального) особливого значення набуває цінова політика (здебільшого зниження цін), політика стимулювання продажів і політика оптимізації збутових мереж (таблиця 9.2).
Таблиця 9.2.
Пріоритети у міжнародному маркетинговому комплексі ТНК з огляду на стадії ЖЦТ

Читайте також:

1. I. Вступна частина
2. I. ОБРАЗОВАНИЕ СОЕДИНЕННЫХ ШТАТОВ 14 страница
3. II Основна частина
4. II Основна частина
5. II Основна частина
6. II частина.
7. II. МЕХАНІЗМИ ФІЗІОЛОГІЧНОЇ ДІЇ НА ОРГАНІЗМ ЛЮДИНИ.
8. II. Основна частина
9. II. Основна частина
10. II. Основна частина ЗАНЯТТЯ
11. III Заключна частина
12. III Заключна частина

Переглядів: 1818