Можливі стратегічні альтернативи.

Підприємство завжди стоїть перед вибором стратегії подальшого розвитку. Процедура вибору стратегії підприємства завжди базується на альтернативі. Перед тим як обрати остаточний варіанта подальшого розвитку, необхідно розглянути декілька можливих стратегій, тобто сформувати певну сукупність альтернативних стратегій із них обрати оптимальний варіант. Перед формування сукупності альтернативних стратегій обирають базову корпоративну стратегію, до яких можна відносити наступні: зростання, стабілізації, скорочення. На основі базової корпоративної стратегії розглядають всі можливі напрями розвитку діяльності підприємства. Всі ці можливі шляхи розвитку діяльності на основі базової стратегії називають стратегічними альтернативами.

Так на основі базової корпоративної стратегії зростання можливі наступні стратегічні альтернативи:

§ стратегія диверсифікованого зростання;

§ стратегія інтенсивного зростання;

§ стратегія інтеграційного зростання;

§ комбінація із будь-яких порахованих стратегій.

Для стратегій стабілізації можливий наступний альтернативний стратегічний набір:

§ зменшення витрат;

§ фінансова оптимізація та економія;

§ збільшення обсягів реалізації;

§ підвищення прибутковості.

Стратегія скорочення (виживання) завжди спрямована на виведення підприємства із економічної кризи та може базуватись на наступних стратегічних альтернативах:

§ стратегія ліквідації;

§ скорочення витрат та відсікання зайвого;

§ стратегія реструктуризації;

§ стратегія економічно оптимального виробництва;

§ скорочення частки ринку;

§ організованого відступу;

§ збирання врожаю;

§ санації;

§ банкрутства;

§ ліквідації (закриття).

Після вибору базової корпоративної стратегії розглядають всі можливі стратегічні альтернативи. При цьому, стратегічні альтернативи необхідно розглядати з точки зору об’єктивних обмежень, в яких знаходиться підприємство. До таких об’єктивних обмежень відносяться:

1. Фактичний рівень наявних фінансових ресурсів обмежує підприємство у виборі альтернативи розвитку тим, що в залежності від економічного стану підприємства кошти йому позичають під різні відсотки. І якщо для навіть оптимальної стратегії власних коштів не вистачає, то підприємство може не виправдано ризикувати, позичаючи гроші під високі відсотки.

2. Рівень прийнятного (виправданого) ризику. Даний чинник в найбільшій мірі залежить від керівництва підприємства. Досить значна кількість підприємств дозволяє собі ризикувати лише досить помірно, або мінімально, хоча чим більш ризикована стратегія, тим більші прибутки можна одержати але тільки в результаті її позитивного та повного здійснення.

3. Потенціальний досвід та можливості підприємства. Потенціальні виробничі можливості підприємства мають обов’язково бути підкріплені досвідом з роботи, з можливостями постачальників, маркетингових досліджень та формування необхідної мережі збуту.

4. Відносини в межах внутрішніх зв’язків підприємства повинні обов’язково базуватись на необхідних збалансованих зусиллях всіх підрозділів підприємства для забезпечення виконання необхідної стратегії.

5. Протидія конкурентів проявляється в тому, що досить часто ідеально обґрунтована стратегія підприємства не може бути реалізована в практичній діяльності через адекватне реагування конкурентів. Наприклад, тимчасове зниження цін з метою короткострокового стимулювання попиту може визвати адекватну реакцію з боку конкурентів у вигляді “цінової війни”.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Модель ADL – LC	\|	Швидке зростання ринку

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.005 сек.