Зовнішнє середовище менеджменту

Внутрішнє середовище менеджменту

Внутрішнє середовище менеджменту аграрних підприємств пов'язане з організаційною структурою цих підприємств. Воно складається з існуючих взаємовідносин між первинними виробничими колективами, виробничими підрозділами підприємства, адміністрацією підприємства й виробничими підрозділами і базується на організаційних та технологічних взаємозв'язках суб'єктів внутрігосподарських економічних відносин. У свою чергу, ці взаємозв'язки ґрунтуються на технологічних схемах виробництва продукції та надання послуг внутрігосподарськими суб'єктами, на функціональних обов'язках керівників виробничих підрозділів, їхніх заступників, економістів, бухгалтерів, обліковців, агрономів, зоотехніків та інших працівників функціонально-технологічних служб господарства.

Основу функціонування складових внутрішнього середовища менеджменту становить первинна нормативна база, тобто первинні технологічні нормативи, норми виробітку і витрат, положення про взаємовідносини між суб'єктами внутрігосподарських економічних відносин та внутрігосподарські договори між ними.

У внутрішньому середовищі бізнесу на сільськогосподарських підприємствах на сучасному етапі їх розвитку відбуваються значні зміни, пов'язані з ускладненням фінансового стану, а отже, з відсутністю оновлення основних засобів, затримками заробітної плати, відсутністю коштів на вдосконалення технологій та іншими негативними наслідками перехідного періоду. Цим також ускладнюється ефективність управлінських рішень, які неможливо підкріпити серйозною мотивацією виконавців.

За останні роки в Україні більшість сільськогосподарських підприємств, утративши періодичні державні фінансові вливання та керівництво з боку вищих організацій, продемонстрували свою повну неспроможність діяти як самостійні ринкові організації. Цс значною мірою зумовлено не тільки непідготовленістю керівників до нових умов господарювання, а й багатьма іншими об'єктивними чинниками та особливостями сільськогосподарського виробництва.

В усіх розвинених країнах за високого технологічного рівня сільськогосподарського виробництва існують механізми захисту власних сільськогосподарських товаровиробників, діє політика державного протекціонізму через розвинену систему митних бар'єрів та мита щодо імпорту сільськогосподарської продукції, через систему пільг у виділенні кредитів і систему дотацій вітчизняних фермерів. В Україні ці методи практично відсутні, незважаючи на певні кроки уряду в цьому напрямку, постанови й законопроекти.

Протягом останнього десятиліття в Україні здійснювалися економічні перетворення, пов'язані з переходом до ринкових відносин, демонополізацією економіки, роздержавленням та приватизацією, тобто з виникненням системи сучасної ринкової економіки. Цей процес триватиме ще кілька років, і з цього погляду перехідна економіка може також бути ідентифікована як система, хоч у ній відсутня стабільність, а всі основні системні характеристики є розмитими. Проблеми й труднощі, які виникли в сучасній українській економіці, пов'язані передусім з тим, що прийняття рішень у верхніх ешелонах влади не узгоджувалося з категоріями перехідного процесу. Відразу почали використовувати методи ринкової економіки та схему життя стабільного суспільства.

Однак ті принципи, за допомогою яких функціонування підприємств в умовах цивілізованого ринку стає особливо ефективним, згубно впливають на «занурені» в дике ринкове середовище підприємства без підготовки управлінського персоналу, без організації державної підтримки і протекціонізму, в умовах недосконалого законодавства. Саме система законодавства та інфраструктура ринку визначають основні риси зовнішнього середовища менеджменту.

Бюджетне планування в менеджменті

Планування в менеджменті складається з двох основних частин — розробки плану і складання на основі плану планових бюджетів.

Загальна схема процесу планування має такий вигляд:

При цьому в сільськогосподарському підприємстві складають такі бюджети:

— виробничі бюджети в рослинництві;

— виробничі бюджети в тваринництві;

—виробничі бюджети допоміжних, обслуговуючих, переробних та інших підрозділів підприємства;

— часткові бюджети;

— загальний бюджет загалом по господарству;

— бюджет руху готівки.

4. Контроль у менеджменті

Контроль у менеджменті — це процес забезпечення досягнення організацією поставлених цілей шляхом виявлення відхилень у виконанні планів і внесення відповідних корективів у дії або плани. Можна виокремити три основні причини необхідності контролю.

1. Невизначеність майбутнього та неідеальні плани, які потрібно коригувати в процесі їх виконання. Плани мають виконуватися лише на 100 %, а не на 99 чи 101 %. Тому контроль необхідний саме для коригування планів з метою їх повного виконання. Якщо план не виконується на 100 %, то це може означати або його неякість, або відсутність контролю за його виконанням. У зв'язку з тим що розробити ідеальний план практично неможливо, єдиним шляхом його повного виконання є контроль.

2. Запобігання кризовим ситуаціям через своєчасне втручання у процес виконання планів.

3. Підтримка і розвиток успіху, що виявився у процесі виконання плану.

Існує також три основні процедури контролю:

— встановлення стандартів (планових показників, нормативів тощо);

— вимірювання виконання плану чи завдання (масштаб вимірювання, порівняння стандарту і фактичних показників);

— коригування плану або завдання (невтручання в процес виконання плану чи завдання, усунення причин відхилень, зміна стандартів).

Як бачимо, центральне місце в системі контролю посідають стандарти або плани, завдання чи цілі, заради досягнення яких і впроваджується власне контроль. Ці стандарти можуть мати різну форму — фізичні або натуральні стандарти (обсяг продукції, робіт, послуг, відпрацьований час, частка ринку тощо), цінові стандарти, стандарти капіталу, доходів, програмні стандарти, цілі, стратегічні плани і т. ін.

Під час виконання плану виникають відхилення між реальними показниками та запланованими в бюджетах. Нова інформація й зміни в зовнішньому середовищі зумовлюють потребу, а інколи навіть нагальну необхідність внесення в плани корективів. Реакцією менеджменту на динамічність процесів у сільськогосподарському виробництві є зіставлення планових показників з обліковими даними, аналіз виявлених відхилень, розробка і проведення заходів для забезпечення бажаних результатів. Цей процес, тобто вимірювання виконання плану, порівняння досягнутих показників із запланованими нормативами (стандартами), коригування діяльності з метою досягнення очікуваних результатів, — мета менеджменту витрат на стадії виробництва.

Прибутковість підприємства значно залежить від здатності управлінського персоналу контролювати витрати та доходи. Точний, об'єктивний контроль за витратами є необхідною передумовою прийняття ефективних управлінських рішень. Водночас наявність у господарстві кількох галузей, у кожній з яких виробляється значна кількість різних видів продукції, що є характерною умовою господарювання більшості сільськогосподарських підприємств України, спричиняє виникнення великих обсягів інформації щодо витрат, яку досить важко розподілити і контролювати по кожному окремому виробництву. Для вирішення цього питання необхідно розробити і впровадити підсистему внутрігосподарського обліку й контролю, яка забезпечувала б управлінський персонал інформацією в необхідному розрізі та вигляді. Така підсистема повинна нагромаджувати та розподіляти витрати за кожним окремим виробництвом, що дасть змогу визначити їх реальну прибутковість або збитковість. Без такого важливого розподілу на підприємстві можуть утримуватися збиткові виробництва навіть без відома управлінського персоналу, що призведе до зменшення прибутку або збільшення збитків з кожним роком.

Упровадження системи контролю за виробничо-господарською діяльністю має здійснюватися в кілька етапів. На першому з них уся система виробничого процесу повинна бути розподілена на підсистеми, в кожній з яких відповідним чином здійснюється контроль за рівнем використання ресурсів та кількістю отриманої продукції. Наступними кроками є визначення видів ресурсів і готової продукції, які мають контролюватися, встановлення відповідальних осіб, рівнів контролю й вибір частоти контролю на кожному рівні. Далі необхідно розробити методику, яка дозволяла б зіставляти фактичні й планові показники з урахуванням усіх об'єктивних чинників, які можуть виникнути у процесі виробництва. Заключним етапом має бути розробка необхідних заходів, яких потрібно вжити у разі виникнення відхилень.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Тема 3. Процес прийняття рішень, планування та контроль у менеджменті	\|	Передача земельних ділянок в оренду

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.016 сек.