Порівняльна характеристика стратегічного та оперативного контролінгу

Стандарти виконання конкурентної боротьби

Рівень значимості	Ранг значимості	Стандарт
Високий		Власність на стандарт (організація випускає продукцію, яка є стандартом у галузі)
	Управління ланцюгом цінності
	Домінуюча позиція в галузі
Середній		Стосунки з клієнтом
	Торгова марка
Низький		Дворічне лідерство в галузі
	Однорічне лідерство в галузі
Незначний		Масовий товар з 20% перевагою у витратах
	Масовий товар з витратами як у конкурентів
	Масовий товар з витратами вищими, ніж у конкурентів

Контроль та визначення напряму, за визначенням П. Друкера, – це синоніми.

Основні завдання контролю – виявити проблеми та скоригувати діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть у кризу. Один із важливих аспектів контролю полягає у тому, щоб визначити, який саме напрям діяльності підприємства об’єктивно найбільш сприяє досягненню загальної мети. Контроль повинен бути всеохоплюючим. Кожний керівник, незалежно від своєї посади, здійснює контроль, навіть якщо йому персонально цього ніхто не доручає.

Контроль є основним елементом керівництва. Створення місії, розроблення цілей, планування, створення організаційних структур, мотивацію не можна розглядати окремо від контролю.

Стратегічний контроль має свої особливості (табл. 6.3).

Таблиця 6.3

Тип /ознаки	Стратегічний	Оперативний

Орієнтація	Зовнішнє середовище та підприємство	Підприємство: економічна ефективність і рентабельність виробництва
Рівень управління	Стратегічне управління	Тактичне і оперативне управління
Цілі	Забезпечення виживання. Проведення антикризової політики. Потенціал успіху	Забезпечення прибутковості та ліквідності
Головні завдання	1. Участь у встановленні якісних та кількісних цілей підприємства	1.Керівництво при плануванні та розробленні бюджету (поточне та оперативне планування)
2. Відповідальність за стратегічне планування	2.Визначення «вузьких» і пошук «слабких» місць для тактичного управління
3. Розроблення альтернативних стратегій	3. Визначення усієї сукупності підконтрольних результатів і витрат з метою виявлення причин, винуватців і наслідків відхилень
4. Визначення «критичних» зовнішніх і внутрішніх умов, покладених в основу стратегічних планів	5. Аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів
5. Визначення «вузьких» і пошук «слабких» місць	6.Мотивація і створення системи інформації для прийняття поточних управлінських рішень
6. Визначення основних підконтрольних показників відповідно до встановлених стратегічних цілей	7. Аналіз економічної ефективності (особливо інновацій та інвестицій)
7. Порівняння планових і фактичних показників підконтрольних результатів і витрат з метою виявлення причин, винуватців і наслідків відхилень
8. Аналіз впливу відхилень на виконання стратегічних планів
9. Мотивація і створення інформаційних систем для прийняття управлінських рішень

	10. Визначення нових можливостей на основі SWOT-аналізу та внесення коректив у стратегічні плани
Методи та інструменти	Аналіз ринку (аналіз конкурентів; життєвий цикл конкурентної переваги фірми; аналіз кривої успіху;аналіз систем рішень)	Управління за сумами покриття; граничні величини; оцінки економічної ефективності
Оцінки, розміри	Шанси, ризики, сильні і слабкі сторони	Дохід/витрати результати/дохід

Люди є невід’ємним елементом контролю на всіх стадіях керівництва. Тому під час розроблення процедури контролю необхідно брати до уваги поведінку людей. Та обставина, що контроль чинить сильний і безпосередній вплив на поведінку, нікого не дивує. Досить часто навмисно процес контролю проводять гласно, щоб впливати на поведінку співробітників. Співробітники, знаючи про те, що контроль існує та діє ефективно, свідомо намагатимуться уникати помилок. Співробітники підприємства знають, що для оцінки їхньої діяльності керівництво здійснює різні методи контролю. Підлеглі звичайно роблять те, що керівництво хоче побачити від них під час перевірки, що має назву поведінки, орієнтованої на контроль. Інший ефект контролю полягає у тому, що він може стимулювати людей давати підприємству неправильну інформацію.

В. Ньюмен надає кілька рекомендацій для менеджерів, які намагаються уникнути негативного впливу на поведінку співробітників і таким чином підняти його ефективність:

1. Встановлюйте усвідомлені стандарти, які сприймаються співробітниками. Люди повинні відчувати, що стандарти, які використовуються для оцінювання діяльності, справді досить повно та об’єктивно відтворюють їхню роботу.

2. Уникайте надмірного контролю. Керівництво не повинно перевантажувати своїх підлеглих чисельними формами контролю, інакше це поглинатиме всю їхню увагу та призведе до повного хаосу і безладу.

3. Встановлюйте жорсткі, але досяжні стандарти. При розробленні заходів контролю важливо брати до уваги мотивацію. Згідно із мотиваційною теорією очікування, можна мотивувати людей на роботу для досягнення лише тієї мети, яку вони схильні вважати реальною. Якщо стандарт сприймається як нереальний чи несправедливо високий, він може зруйнувати мотиви працівників.

4. Винагороджуйте за досягнення стандарту. Якщо керівництво хоче, щоб співробітники були мотивовані на повну самовідданість в інтересах підприємства, воно повинно справедливо винагороджувати за досягнення встановлених стандартів.

Як підсумок, контроль можна вважати ефективним лише тоді, коли підприємство фактично досягає бажаної мети та спроможне сформувати нові цілі, які забезпечують його майбутнє. Для того, щоб бути ефективним, контроль повинен відповідати контрольованому виду діяльності, об’єктивно вимірювати та оцінювати те, що справді важливо.

Для ефективності контроль має бути своєчасним. Своєчасність контролю полягає не у виключно високій швидкості або частоті проведення, а в годинному інтервалі між проведенням вимірів і оцінок, що адекватно відповідає явищу, яке підлягає контролю. Таким чином, система ефективного контролю дає необхідну інформацію до того, як настане криза.

Якщо стратегія відповідає цілям підприємства, вона оцінюється в таких напрямках:

Перевіряється:

1. Відповідність обраної стратегії стану та вимогам середовища:

1.1. наскільки стратегія пов’язана з вимогами основних суб’єктів середовища;

1.2 якою мірою враховані фактори динаміки ринку та розвитку життєвого циклу продукту;

1.3. чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг.

2. Відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям підприємства. У даному випадку оцінюється:

2.1. наскільки обрана стратегія пов’язана з іншими стратегіями;

2.2. чи відповідає стратегія можливостям персоналу;

2.3. чи забезпечить існуюча структура успішну реалізацію стратегії;

2.4. чи вивірена програма реалізації стратегії в часі .

3. Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Виправданість ризику оцінюється за напрямками:

3.1. реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії;

3.2. до яких негативних наслідків може призвести провал стратегії підприємства;

3.3. чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу реалізації стратегії [12].

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Стратегічний контроль	\|	Корпоративна стратегія – концептуальна основа розвитку підприємства

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.006 сек.