• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Формування корпоративної стратегії

Рис.7.1 Визначення корпоративної стратегії диверсифікованої компанії

Корпоративна стратегія проявляється в тому, що диверсифікована компанія підтверджує свої ділові принципи в різних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп підприємств, у які диверсифікувалась компанія [12].

Основні елементи, що формують корпоративну стратегію. Критерії механізму створення корпоративної стратегії. Основні завдання. Етапи опрацювання моделі корпоративної стратегії. Різновиди корпоративної стратегії. Дії, що застосовуються при опрацюванні корпоративної стратегії диверсифікованого підприємства. Підходи до опрацювання корпоративної стратегії (за М. Портером).

Корпоративна стратегія – це загальна, базова, портфельна стратегія. Вона є загальним планом управління для диверсифікованої компанії, показує напрями розвитку підприємства у цілому.

При формуванні корпоративної стратегії приймається рішення про бізнес-портфель(тобто сукупність форм і видів економічної діяльності) підприємства, вирішуються питання про злиття, придбання або вихід з якого-небудь бізнесу.

Основні елементи, що формують корпоративну стратегію:

1. Широта диверсифікації – може проводитися вузько (лише в деяких галузях) або широко (у більшості галузей).

2. Підхід до розміщення інвестицій між сферами діяльності.

3. Зусилля створити на корпоративному рівні конкурентні переваги через споріднену диверсифікацію.

4. Дії з розширення господарського портфеля і створення нових позицій у привабливих галузях.

5. Вид диверсифікації (споріднена, непрофільна або обидва види).

6. Зусилля пов’язати диверсифікацію з тим, що визначає корпоративну індивідуальність, відрізняє підприємство від інших.

7. Поточні дії з посилення конкурентних позицій і прибутковості існуючих сфер діяльності.

8. Рішення про відмову від збиткового або непривабливого бізнесу.

Критерії механізму створення корпоративної стратегії:

1. Готовність системи менеджменту до змін має відповідати агресивності стратегії. Під агресивністю розуміють рівень змін докорінного характеру, які підприємство вносить у покоління продукції, технології, концепції маркетингу. А під готовністю системи менеджменту до таких змін розуміють ступінь різкості змін умов оточення ( внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства), які менеджери у змозі осмислити, сприйняти та подолати.

2. З метою забезпечення потенційної прибутковості стратегія має бути сприйнятною до мінливого оточення.

3. Процеси управління повинні здійснюватися таким чином, щоб своєчасно передбачити, мінімізувати та контролювати опір змінам на підприємстві.

4. Вплив культури та структури влади, що складаються на підприємстві, має бути пропорційним змінам, які закладаються у модель корпоративної стратегії.

5. Опір змінам, що виникає на підприємстві, не має перешкоджати використанню потенціалу корпоративної стратегії.

6. Компоненти, з яких складається корпоративна стратегія, повинні бути взаємоузгодженими.

У процесі опрацювання моделі корпоративної стратегії вирішуються наступні завдання:

1. Підбір і аналіз основних елементів стратегії.

2. Розподіл ресурсів підприємства.

3. Внутрішня координація дій підрозділів підприємства.

4. Організація управління процесом реалізації стратегії.

5. Визначення ролі кожного структурного підрозділу підприємства.

6. Адаптація до змінюваних умов зовнішнього середовища.

Етапи опрацювання моделі корпоративної стратегії:

1. Аналіз перспектив підприємства, з’ясування тенденцій, небезпек, шансів, окремих можливостей, «надзвичайних ситуацій», які потенційно здатні змінювати умови, що складаються.

2. Аналіз позицій у конкурентній боротьбі – визначення, наскільки можна підняти результати діяльності, покращивши стратегію у тих видах діяльності та сегментах ринку, якими займається підприємство.

3. Здійснення поточного планування у межах моделі корпоративної стратегії.

4. Вибір альтернативної стратегії – порівняння перспектив підприємства у різних видах діяльності.

5. Аналіз шляхів диверсифікації – оцінка недоліків існуючого набору видів діяльності (товарного асортименту) та визначення нових видів, до яких підприємству слід перейти.

Різновидами корпоративної стратегії є:

1. Стратегія концентрованого росту – пов’язана зі зміною продукту (ринку). Підприємство намагається поліпшити свій продукт або виробляє новий, не змінюючи при цьому галузі.

2. Стратегія розвитку ринку – відбувається пошук нових ринків для вже вироблюваного продукту.

3. Стратегія розвитку продукту – це прагнення виробити новий продукт, який буде реалізовуватися на вже освоєному підприємством ринку.

4. Стратегія посилення позиції на ринку –підприємство прагне з даним продуктом на даному ринку завоювати найкращі позиції, що вимагає значних маркетингових зусиль.

5. Стратегія зворотної вертикальної інтеграції – спрямована на зростання підприємства за рахунок придбання або посилення контролю над постачальниками. Підприємство може створювати дочірні структури, що здійснюватимуть постачання, або приєднувати підприємства, які проводять постачання. Це зменшує залежність підприємства від коливання цін на сировину, комплектуючі тощо.

6. Стратегія відокремлення – використовується у разі, коли у складі підприємства є кілька структурних підрозділів, частина яких неефективні і від них відмовляються.

7. Стратегія розвороту – використовується, якщо підприємство діє нераціонально, але ще не досягло критичної точки. Вона означає відмову від виробництва нерентабельних видів продукції, надлишкової робочої сили, неефективних каналів розподілу ресурсів.

8. Стратегія ліквідації – у разі досягнення підприємством критичної точки (банкрутства) воно ліквідується, активи продаються.

Дії, що застосовуються при опрацюванні корпоративної стратегії диверсифікованого підприємства:

1. Дії щодо досягнення диверсифікації – найважливішою проблемою диверсифікації є визначення сфери діяльності. При цьому визначають, у яких галузях буде діяти підприємство, яким чином (створюючи нове підприємство чи купуючи те, яке вже існує) і що буде найбільшою мірою характеризувати позицію підприємства у кожній з цільових галузей.

2. Поліпшення загальних показників діяльності у галузях, де вже присутнє підприємство. Поступове посилення позиції у обраних галузях дозволить власнику (керівництву) підприємства спрямувати зусилля на поліпшення діяльності в усіх його сферах. За основу розвитку підприємство бере стратегію швидкого зростання, особливо перспективних підприємств, забезпечення нормативного функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки ділової активності на низькоприбуткових на даний період, але перспективних напрямках.

3. Знаходження шляхів одержання синергетичного ефекту через споріднення господарських підрозділів і перетворення його у конкурентну перевагу. Підприємства, що розширюють свою діяльність у бізнесі, в якому вони зможуть використовувати компетентність (схожі технології, аналогічний характер роботи і знайомі канали збуту), досягають певних переваг перед підприємствами, що переходять у абсолютно нові для них сфери діяльності. Такого роду диверсифікація, яка називається спорідненою, дозволяє підприємству передавати досвід окремих підрозділів іншим, спільно використовувати наявні потужності, здійснювати загальні витрати, підвищувати конкурентоспроможність товарів. Чим сильніші зв’язки між різними підрозділами підприємства, тим більша можливість підвищення конкурентних переваг за рахунок використання синергетичного ефекту.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і перетікання ресурсів підприємства у найбільш перспективні напрямки діяльності. Різні сфери діяльності диверсифікованих підприємств найчастіше відрізняються інвестиційною привабливістю. Тому власникам (керівникам) необхідне інвестування у різні сфери діяльності, щоб виявити найбільш перспективні напрями.

Обґрунтований стратегічний набір підприємства можна сформувати за допомогою концепції послідовних стратегій як інструменту забезпечення успіху у його перебудові з метою підвищення рівня конкурентоспроможності.

Підходи до опрацювання корпоративної стратегії (за М. Портером):

1. Лідерство у мінімізації витрат виробництва – підприємство домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції.

У результаті цього воно може за рахунок нижчих цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Підприємства, що реалізують такий тип стратегії, мають ефективну організацію виробництва і постачання, відповідну техніко-технологічну базу, систему розподілу продукції.

2. Спеціалізація у виробництві продукції – у цьому випадку підприємство має здійснювати високоспеціалізоване виробництво, досконалий маркетинг з метою забезпечення власного лідерства. Такі підприємства мають широкий науково-дослідницький потенціал, досвідчених дизайнерів, розвинутий маркетинг.

3. Фіксація визначеного сегмента ринку і концентрація зусиль підприємства на обраному ринковому сегменті. Для цього необхідно досконало з’ясувати потреби обраного сегмента для визначення типу продукції. У цьому випадку підприємство може прагнути до зниження витрат чи проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливе поєднання цих двох підходів. Обов’язковим є те, що підприємство має будувати свою діяльність на глибокому аналізі потреб споживачів визначеного сегмента ринку [6].

Читайте також:

1. АДАПТОВАНА ДО РИНКУ СИСТЕМА ФОРМУВАННЯ (НАБОРУ) ОКРЕМИХ КАТЕГОРІЙ ПЕРСОНАЛУ. ВІДБІР ТА НАЙМАННЯ НА РОБОТУ ПРАЦІВНИКІВ ФІРМИ
2. Алгоритм формування комплексу маркетингових комунікацій
3. Алгоритм формування потенціалу Ф2
4. Алгоритм формування статутного фонду банку
5. Альтернативні джерела формування підприємницького капіталу
6. Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінсі.
7. Альтернативність у реалізації стратегії розвитку підприємства
8. Аналіз ефективності формування та використання банківських ресурсів
9. АНАЛІЗ ОБОРОТНИХ АКТИВІВ ЗА ДЖЕРЕЛАМИ ЇХ ФОРМУВАННЯ
10. Аналіз процесу формування маркетингових комунікацій
11. Аналіз руху та ефективності формування грошових потоків
12. Аналіз стратегічних альтернатив та визначення оптимальної стратегії формування фінансових ресурсів

Переглядів: 3163