Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Прогнозування майбутнього розвитку підприємства

Рис. 9.6 Зміст та зв'язок стратегічних і поточних планів підприємства

Зміст і структура стратегічного плану

Рис. 9.5 Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств

Рис. 9.4 Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу підприємства

Рис. 9.3 Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства

Рис. 9.2 Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг підприємства

5. Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств. Вони наведені на рисунку 9.5.

Розміри підприємств залежать від масштабу попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, та інше. Велике підприємство має великий апарат управління, використовує планування в повному обсязі з проходженням необхідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення підсистем планів, проектів і програм.

Невеликі підприємства використовують спрощений варіант стратегічного планування, оскільки об’єми інформації, що задіяні при формуванні планів, невеликі, більшість рішень стосуються незначної кількості осіб і часто не оформляються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм) [19].

І. Планування на малому підприємстві

ІІ. Планування на великому підприємстві

Апарат функціонального планування

Загальні вимоги до змісту і структури стратегічного плану. Продуктово-товарні стратегії як основа плану. План отримання доходу від реалізації продукції. Забезпечуючі стратегії ресурсного та функціонального типу. Система стратегічного планування «прогнозування-програмування-бюджетування». Цільові комплексні програми як приклад стратегічної діяльності на макро- та мікрорівні радянської економіки. Відмінність стратегічних планів і програм. Визначення програми, програмного заходу і проекту. Характеристика стратегічної програми. Система стратегічних, поточних та оперативних планів. Процес бюджетування. Альтернативні плани. Послідовність розробки стратегічного плану підприємства.

Загальні вимоги до змісту і структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план». Найбільш реальні визначення:

1. План, який спрямовує підприємство на правильний шлях у потрібний час.

2. Інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов’язати в єдиний процес дії зацікавлених груп і осіб та інше.

Стратегічний план має бути:

1. Інструментом встановлення, оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» підприємства.

2. Визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє.

3. Визначеним за витратами.

4. Гнучким, що реагує на зміни у середовищі.

5. Чітким, ясним, легким для сприйняття.

6. Можливим для виконання.

Стратегічний план має кілька зрізів:

1. Часовий – передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм. Інструментами для використання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани і бюджети.

2. Функціональний – визначає напрямки та темпи розвитку і скорочення окремих підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо).

3. Ресурсний – визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій.

4. Виконавчий – вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих працівників, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Основою будь-якого стратегічного плану є продуктово-товарні стратегії. Тому можна виокремити план залучення нових і підтримання контактів з наявними споживачами. На цій основі формуються плани розподілу та реклами, товарообігу і реалізації, руху готової продукції. В свою чергу, ці плани є основою отримання доходів, прибутків тощо.

Так, план (або розділ) отримання доходу від реалізації продукції складається в «розрізі» окремих видів продукції, що передбачаються до випуску.

При цьому оцінюється вплив наступних складових:

1. Рівня стабільності ринку.

2. Конкурентної позиції фірми на ринку.

3. Потенціалу інновацій різного типу.

Забезпечуючі стратегії ресурсного та функціонального типів існують у формі планів і програм і створюються для субординації та управління різними напрямками діяльності підприємства. Вони розробляються для кожного напрямку діяльності: маркетингу, НДДКР, фінансів, персоналу тощо. Їхня роль — у підтриманні та забезпеченні параметрів розвитку.

Стратегічне планування в основному має форму системи «прогнозування-програмування-бюджетування», в якій відбилася спадковість планових документів, різних за термінами розробки та виконання. Ця досить поширена система продемонструвала свою ефективність у Пентагоні. У СРСР була спроба повторити позитивний досвід у 1979 році, коли постановою ЦК КПРС і Ради Міністрів СРСР «Про вдосконалення планування і підвищення ефективності виробництва та якості роботи» впроваджувалася подібна система «прогноз-програма-план». Повністю вона не була застосована через вплив об’єктивних і суб’єктивних чинників. Водночас цільові комплексні програми стали прикладом стратегічної діяльності на макро- та мікрорівні радянської економіки.

Окремо слід акцентувати увагу на відмінності стратегічних програм і проектів. Передусім – це орієнтація програм на досягнення «цілей розвитку» (наприклад, підвищення конкурентоспроможності або соціального розвитку колективу), а проектів – на «цілі досягнення, створення» (наприклад, нового продукту, виробництва, технічної системи).

Стратегічна програма – це координуючий документ, який є економічною та науково обґрунтованою системою пов’язаних між собою і націлених на реалізацію комплексної мети соціально-економічних, науково-технічних та організаційно-господарських заходів, узгоджених за термінами, виконавцями і забезпечених необхідними ресурсами.

Програма складається з певних програмних заходів.

Програмний захід – це наповнена конкретним змістом дія, спрямована на досягнення поточної мети (пов’язаної з досягненням стратегічних цілей через «дерево цілей»), для виконання якої обґрунтовано та встановлено виконавців, терміни і необхідні обсяги всіх видів ресурсів.

Проект – одноразова сукупність цілей, стратегій, задач та дій, що має системні характеристики відносно взаємозв’язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів необхідного профілю.

Характеристики стратегічної програми — це набір визначальних для програми наступних кількісних та якісних ознак, особливостей, властивостей, що пов’язані з процесом досягнення цілей програми та оцінкою результатів її виконання:

1. Спрямовані на контрольовані внутрішні фактори – програми автоматизації праці, зниження витрат, раціоналізації структури виробничих і допоміжних процесів, введення «днів ефективності» для залучення робітників до процесу вдосконалення виробництва тощо.

2. Спрямовані на зовнішнє середовище – програми створення строкових запасів із використанням іноземних джерел ресурсів, нагромадження банків стратегічної інформації, рекламної компанії для виведення на ринок нової продукції, підписання договору з великими оптовими базами в одній з країн СНД.

Лише взаємопов’язана система стратегічних, поточних та оперативних планів дає змогу здійснити необхідні перетворення на підприємстві. На рис. 9.6 показано схему взаємозв’язку стратегічних і поточних планів та відмінності в їхньому змісті.

Цілі

«Стратегічний набір»

Стратегія Тактика

Стратегічні плани:Поточні плани:

• Нові продукти тттттттт• Виробнича програма

• Нові заводи • Бюджет

• Нове обладнання (тощо) • Поточні та оперативні плани

ььььььььь(наприклад, план ремонту

обладнання тощо)

Довгострокові інвестиції Короткострокові інвестиції

Поточні плани розробляються з метою конкретизації, доповнення та коригування стратегічних планів з урахуванням конкретної ситуації, що склалася на початок планового періоду. Цей тип планів передбачає визначення проміжних цілей та завдань, а також заходів щодо їхнього досягнення, тобто є інструментом реалізації стратегічних рішень. Так, наприклад, виробнича програма підприємства далі конкретизується в календарних планах (півріччя. квартал, місяць), у яких детально розраховуються цілі та завдання, поставлені у стратегічному плані.

Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів або фінансових планів, які складаються звичайно терміном на один рік чи на коротший період по кожному окремому підрозділу, а потім об’єднуються в бюджет чи фінансовий план підприємства.

Процес бюджетування складається з таких етапів:

1. Загальні цілі (в тому числі обсяги продажу).

2. Підготовка підрозділами окремих складових.

3. Аналіз, перевірка кошторисів, розподіл ресурсів, опрацювання пропозицій.

4. Підготовка загальних бюджетів з постатейним обрахуванням ресурсів і використанням фондів.

Альтернативні плани існують на кожному з рівнів: стратегічному, тактичному, поточному та операційному. Ознакою цих планів є те, що вони намагаються дати відповідь на запитання «Що буде, якщо...?». Так, підприємство планує створити в наступному році 10 нових збутових точок, для чого розроблений основний план. Проте, зважаючи на різні обставини, треба розробити щонайменше ще 2 варіанти планів: для негативного (песимістичного) та сприятливого (на основі оптимістичного прогнозу) розвитку подій.

Процес розробки альтернативного плану містить наступні етапи:

1. Розробка методики формування альтернативного плану.

2. Ідентифікація можливих подій (оцінка ймовірності їхнього настання), що впливають на зміст і часові характеристики плану.

3. Розрахунок техніко-економічних показників, які характеризують параметри можливих подій для кожного з випадків, що мають велику ймовірність.

4. Оцінка результатів, отриманих після закінчення плану або переходу до альтернативного плану.

5. Моніторинг ситуації, контролінг діючих планів та, в разі потреби, введення альтернативного плану.

У таблиці 9.2 наведено фрагмент послідовності розробки плану, в якому у загальному вигляді передбачено основні види робіт [43].

Функції прогнозування в системі стратегічного планування. Мета прогнозу. Методи прогнозування: екстраполяції, експертний, моделювання. Комбінація методів для більш надійного передбачення майбутнього. Розробка сценаріїв розвитку подій.

Таблиця 9.2

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Моделі стратегічного планування діяльності підприємства	\|	Послідовність розробки стратегічного плану підприємства

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.008 сек.