• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Приведення організаційної структури у відповідність до стратегії.

Рис.11.4 Матрична організаційна структура управління

Рис.11.3 Дивізіональна організаційна структура

Рис. 11.2 Функціональна організаційна структура

Рис. 11.1 Лінійна організаційна структура

Організацію та кожен її підрозділ очолює лінійний менеджер. Діє принцип єдності керівництва, управління централізоване.

Лінійна структура управління має такі стратегічні переваги:

1. Особиста відповідальність кожного керівника за результати роботи.

2. Оперативність у прийнятті рішень.

3. Єдність керівництва.

4. Узгодженість дій виконавців.

Стратегічні недоліки цієї структури:

1. Значна перевантаженість керівника.

2. Високі вимоги до нього.

3. Обмеження ефективності управління можливостями керівника.

Функціональну систему управління застосовують, коли на підприємстві виконують багато спеціалізованих робіт (рис.11.2).

Функціональна структура дає змогу виконувати постійні завдання, які не потребують оперативного прийняття рішень. Така структура оптимальна для підприємств, що випускають обмежену номенклатуру продукції за стабільних умов.

Функціональна структура управління має наступні стратегічні переваги:

1. Централізований контроль результатів.

2. Зв'язок структури та стратегії за допомогою ключових видів діяльності у функціональних службах.

3. Висока компетентність спеціалістів,які відповідають за виконання функціональних стратегій.

Стратегічні недоліки цієї організаційної структури:

1. Важко підтримувати надійні взаємозв’язки різних служб.

2. Процедура прийняття рішень тривала.

3.Існують суперечності між представниками різних функціональних служб.

4. Роботу не спрямовано на кінцевий результат.

У дивізіональній організаційній структурі управління здійснюється на двох основних рівнях:

1. У головному офісі чи штаб-квартирі, де працює вище керівництво та кілька основних служб. Вони відповідають за розробку стратегії, фінансову політику, розподіл ресурсів, кадрову (щодо вищого та керівного персоналу) та маркетингову політику.

2. У виробничих або збутових відділеннях (стратегічних одиницях бізнесу), керівники яких мають повну самостійність і відповідають за розробку та реалізацію ділових стратегій. Виробничі (збутові) відділення, як стратегічні господарські підрозділи, відповідають за одержання прибутку, а тому їх називають «центрами прибутку» (рис.11.3).

Дивізіональна структура має наступні стратегічні переваги:

1. Чіткий розподіл відповідальності між частинами організації (штаб-квартира відповідає за корпоративну стратегію, відділення — за бізнес-стратегії).

2. Врахування специфіки продукту (групи покупців або ринку ).

3.Спрямованість діяльності персоналу відділень на кінцевий результат.

4. Можливості для розвитку стратегії диверсифікації.

Стратегічні недоліки дивізіональної структури:

1. Дублювання функцій у центральному апараті та відділеннях.

2. Проблеми в координації діяльності відділень.

3. Складнощі у створенні єдиного корпоративного іміджу в різних регіонах, тому що менеджери мають значну стратегічну свободу.

Матричну структурну управління застосовують у тих галузях бізнесу, де виробляють складну, наукомістку продукцію (рис.11.4).

Функціональне забезпечення проектів

Така структура формується внаслідок сполучення двох структур управління (наприклад, функціональної та проектної) і створення цільових груп, які відповідають за виконання кінцевих комплексних завдань і проектів.

Матрична структура має наступні переваги:

1. Вона дає змогу приділяти увагу кожному напрямку стратегічного розвитку.

2. У диверсифікованих компаніях розвивається стратегічна відповідність на функціональній основі.

3. Можна маневрувати ризиками, виконуючи кілька програм.

4. Можна концентрувати зусилля спеціалістів різного профілю на розробці комплексних програм.

5. Для персоналу важливіші інтереси підприємства, а не власного підрозділу.

Стратегічні недоліки матричної структури:

1. Складно керувати .

2. Виникають проблеми через те, що немає єдності керівництва в управлінні.

3. Така структура неефективна в динамічному оточенні.

Конгломерат — нестабільна та невпорядкована організаційна структура. Він дає підприємствам змогу застосовувати будь-яку структуру, найдоцільнішу в певній конкретній ситуації (рис.11.5).

Рис 11.5 Конгломератна (мішана) організаційна структура

Наприклад, в одному відділенні може бути лінійна структура, у другому – дивізіональна, у третьому – матрична.

Вище керівництво конгломерату (наприклад, у концерні це головна компанія) відповідає за розробку та реалізацію корпоративної стратегії. Крім головної стратегії, є незалежні підприємства, які фактично автономні у створенні та впровадженні ділових стратегій. Їх підпорядковано головній компанії в питаннях фінансів, утримання витрат у певних межах, досягнення показників прибутковості. Конгломератна (мішана) структура управління найприйнятніша для диверсифікованих компаній, які застосовують стратегію непрофільної диверсифікації, а також глобальні чи багатонаціональні стратегії.

Схема змін в організаційній структурі підприємства — згідно зміни в його стратегії. Визначення відповідальності організаційної структури стратегії. Створення центрів прибутку. Встановлення зв'язків між підрозділами та забезпечення постійної координації. Баланс між перевагами централізації та децентралізації. Передача за межі компанії виконання певних операцій. Зростання масштабів діяльності підприємства. Збільшення різноманітності. Об’єднання господарських суб’єктів. Зміни технологій. Динамізм зовнішнього середовища.

Зміни у стратегії підприємства зумовлюють зміни в його організаційній структурі, але тільки коли в цьому є потреба. Досвід підприємств показує, що події розвиваються за наступною схемою:

1. Розробка та прийняття нової стратегії.

2. Виникнення адміністративних проблем.

3. Зменшення прибутковості та загальне погіршення діяльності.

4. Перехід до нової організаційної структури.

5. Збільшення прибутковості та поліпшення виконання стратегії.

Організаційна структура, як інструмент управління підприємством, має сприяти реалізації обраної стратегії. Якщо це не так, то структуру приводять у відповідність до стратегії, беручи до уваги наступні рекомендації:

1. Слід визначити, наскільки чинна організаційна структура відповідає стратегії, і тільки після цього в разі потреби проводити зміни.

2. Необхідно чітко визначити основні види та ключові ланки діяльності підприємства, які мають кардинальне значення для успішної реалізації стратегії, і зробити їх основними елементами організаційної структури, в майбутньому перетворивши на центри прибутку.

3. Якщо всі аспекти стратегічно важливого виду діяльності неможливо передати в розпорядження одного менеджера, доцільно встановити взаємозв’язки між підрозділами та забезпечити потрібну координацію:

3.1. використовувати координаційні команди, групи з виконання завдань;

3.2. застосовувати систему взаємної звітності, неформальну мережу організаційних зв'язків;

3.3. розвивати роботу в командах і кооперацію між відділами всередині підприємства.

4. Слід визначити обсяги влади (коло повноважень), потрібної для ефективного керівництва кожним підрозділом. При цьому бажано забезпечити баланс між перевагами централізації та децентралізації. Децентралізація полягає в тому, щоб організаційну одиницю очолював сильний менеджер, відповідальний за розробку та якісне виконання стратегії підпорядкованими підрозділами, із невеликим втручанням вищого керівництва. Проте, якщо в компанії є відділи зі спорідненими й однотипними видами діяльності, процесами та технологіями, варто централізувати управління ними, щоб не дублювати зусилля.

5. Бажано з'ясувати, чи можна проводити неосновні види діяльності успішніше й ефективніше за межами підприємства. Передавати за межі компанії виконання нових операцій доцільно тоді, коли зовнішні підприємства можуть зробити це з меншими витратами і якісніше.

Аналізувати організаційну структуру підприємства та змінювати її слід з огляду на наступні фактори:

1. Зростання масштабів діяльності підприємства — навіть за надійного асортименту продукції, стабільного виробництва та збуту в разі збільшення розміру підприємства потрібні суттєві структурні зміни. Зазвичай із розширенням підприємства запроваджують спеціалізовані види діяльності, додаткові рівні ієрархії управління. Організаційна структура може змінюватися від лінійної до функціональної, поступово перетворюючись на дивізіональну чи матричну.

2. Збільшення різноманітності — розширення номенклатури продукції чи послуг, опанування нових виробничих процесів, вихід на нові географічні ринки змінюють організацію, зумовлюють структурні зміни. Наслідки географічного розширення підприємства на достатньо ізольовані регіони – виникнення в його організаційній структурі регіональних підрозділів.

3. Об'єднання господарських суб'єктів (наприклад, у межах стратегії вартісної чи горизонтальної інтеграції) — злиття двох або кількох підприємств суттєво змінює організаційну структуру. Потрібно розв’язувати проблеми дублювання функцій, надлишку персоналу, плутанини в розподілі повноважень і відповідальності.

4. Зміни в технологіях – кількість структурних одиниць і їх розміщення залежать від типу використовуваних підприємствами технологій. Організаційну структуру слід проектувати так, щоб вона давала змогу проводити технологічне оновлення.

5. Динамізм зовнішнього оточення — якщо зовнішнє середовище стабільне, то підприємство з успіхом може застосовувати матричні організаційні структури. Коли ж воно динамічне, структура має бути гнучка, щоб швидко реагувати на зовнішні зміни [19].

Читайте також:

1. III. Процедура встановлення категорій об’єктам туристичної інфраструктури
2. Адаптивні організаційні структури управління.
3. Аналіз асортименту й структури випуску продукції.
4. Аналіз динаміки і структури валового нагромадження.
5. Аналіз динаміки і структури витрат підприємства
6. Аналіз динаміки та структури банківських доходів
7. Аналіз динаміки та структури валютних операцій
8. Аналіз показників складу, структури й технічного стану основних фондів.
9. Аналіз рівня, динаміки і структури обсягу виробленої та реалізованої продукції
10. Аналіз рівня, динаміки та структури фінансових результатів підприємства
11. Аналіз складу та структури дебіторської заборгованості
12. Аналіз структури витрат у виробництві СМЗ

Переглядів: 1638