Методи прогнозування потреб у людських ресурсах

Існують наступні методи прогнозування потреб у людських ресурсах:

1. Екстраполяція – найбільш простий і часто уживаний метод, полягає в перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій), у майбутнє. Привабливість методу екстраполяції складається в його загальнодоступності; обмеженість у неможливості врахувати зміни в розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування і для організацій зі стабільною структурою, що діють у стабільному навколишнім середовищі. Багато організацій користуються методом скоректованої екстраполяції, що враховує зміни в співвідношенні факторів, що визначають чисельність співробітників, підвищення продуктивності праці, підвищення цін і т. ін.

2. Експертні оцінки – це метод, що ґрунтується на використанні лінійних фахівців для визначення потреб у людських ресурсах. Такими фахівцями в організації є насамперед, керівники підрозділів. Відділ людських ресурсів займається збором і обробкою їхніх оцінок. У залежності від розмірів організації і числа лінійних керівників, для цього можуть використовуватися різні методи – групове обговорення, письмовий огляд (коли кожному керівнику пропонується відповісти на опитувальник, підготовлений відділом людських ресурсів), метод Дельфі. Останній являє собою письмовий діалог, між відділом людських ресурсів і групою експертів. Відділ людських ресурсів розробляє опитувальник із приводу потреб у персоналі і направляє по експертах, потім обробляє відповіді і повертає узагальнені результати експертам разом із питаннями. Ця процедура виконується доти, поки експерти не дійдуть згоди у відношенні потреби в робочій силі. Переваги методу експертних оцінок полягають в участі лінійних керівників; їхні знання і досвід віддають планові додаткову вагомість в очах вищого керівництва. Недоліки методу пов’язані з трудомісткістю процесу збору й обробки думок експертів, а також суб’єктивності їхніх суджень.

3. Комп’ютерні моделі являють собою набори математичних формул, що дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, експертних оцінок, а також інформацію про динаміку факторів, що впливають на потреби організації в робочій силі. Моделі дають можливість домогтися найбільш точних прогнозів потреб у робочій силі, однак досить висока ціна, а також необхідність спеціальних навичок для їхнього використання обмежують застосування цього методу навіть великими організаціями.

Існує також наступна класифікація методів планування персоналу, що перетинається з вищенаведеною: балансові, нормативні і математико-статистичні методи. Ця класифікація відома з методології вітчизняних організаційних наук.

Балансові методи ґрунтуються на взаємному ув’язуванні ресурсів, які розташовує організація, і потреб у них у рамках планового періоду. Якщо ресурсів у порівнянні з потребами недостатньо, то відбувається пошук їхніх додаткових джерел, що дозволяють покрити дефіцит. Необхідні ресурси можна залучати збоку, а можна знаходити у власному “господарстві” шляхом його раціоналізації.

Іншим методом планування є нормативний. Він полягає в тому, що в основу планових завдань на визначений період (а відповідно й в основу балансів) кладуться норми витрат різних ресурсів (у нашому випадку – людських) на одиницю продукції (у даному випадку – робочого часу, витрати фонду заробітної плати тощо).

До норм праці відносяться норми виробітку, часу, обслуговування, чисельності. Вони встановлюються для працівників відповідно до досягнутого рівня розвитку техніки, технології, організації виробництва і праці.

Різновидом норм чисельності є норма керованості, що показує, скільки працівників може бути у підпорядкуванні в одного керівника. Для вищих рівнів управління вона становить 3-5 чоловік, для середніх 8-10, для нижчих 12-15 чоловік.

Нормування ресурсів здійснюється трьома основними способами: звітно-статистичним (фактичні результати зіставляються з витратами часу, на основі чого визначаються його питомі витрати), дослідно-виробничим (ґрунтується на хронометражі операцій, виконуваних найбільш досвідченими і підготовленими працівниками, оцінці й узагальненні отриманих даних) і аналітико-розрахунковим (виходить з фізіологічних потенціалів людського організму, виявлених на основі спеціальних медико-біологічних досліджень).

Третю групу методів планування складають математико-статистичні, щозводяться до оптимізацій розрахунків на основі різного роду моделей. До найпростіших моделей відносяться статистичні, наприклад, кореляційна модель, що відбиває взаємозв’язок двох змінних величин.

Методи лінійного програмування дозволяють шляхом розв’язання системи рівнянь і нерівностей, що пов’язують ряд змінних показників, визначати їхні оптимальні величини у взаємному сполученні.

Змістовний модуль 2. Процеси управління персоналом

Тема 6. Набір і відбір персоналу

План лекції:

1. Сутність та особливості набору персоналу.

2. Форми та методи вербування персоналу.

3. Недоліки і переваги набору персоналу із внутрішніх і зовнішніх джерел.

4. Оцінка якості набору персоналу.

5. Зміст та особливості процесу добору персоналу.

1.Сутність та особливості набору персоналу.

Приймання на роботу – це ряд дій, які здійснює організація для залучення кандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення її цілей.

Як показано на рис. 2.1, набір працівників є необхідним елементом процесу управління персоналом.

Класик науки управління Анрі Файоль у своїй книзі “Загальне та промислове управління” вказував, що набір персоналу зводиться до турбот про забезпечення складу організації необхідними службовцями. Ця операція відноситься до числа найбільш важливих і найбільш важких для підприємств; вона має великий вплив на всю долю підприємства.

Він відзначав, що наслідок невдалого вибору знаходиться в прямій відповідності з рангом службовця: звичайно він незначний, коли ми маємо справу з рядовими робітниками, і завжди серйозний, коли справа стосується вищих службовців.

Рисунок 2.1 – Процес приймання на роботу

Труднощі вибору зростають разом з рівнем ієрархічного становища службовця: декілька днів, іноді декілька годин буває досить, для того щоб оцінити відповідність робітника; для розпізнання ж придатності майстра потрібні тижні або навіть місяці; нарешті, іноді проходять роки, перш ніж удається точно фіксувати кваліфікацію керівника великого підприємства.

Про важливість процесу набору персоналу, про яку говорив А.Файоль на початку ХХ сторіччя, свідчать сучасні цифри. Сьогодні витрати на приймання на роботу менеджера у великих американських компаніях становить 30-40% його майбутньої річної зарплати. До них включаються: вартість оголошень, транспортні витрати вербувальників і претендентів, оплата послуг фірм, що займаються пошуком кандидатів, витрати з їх облаштованості, а також зарплата осіб, зайнятих прийманням на роботу.

Набір персоналу полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, з якого організація відбирає найбільш придатних для неї працівників. Ця робота повинна проводитися буквально за всіма спеціальностями – конторськими, виробничими, технічними, адміністративними. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі фактори, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв’язку із закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств із працевлаштування і до фірм, що поставляють керівні кадри, виїзд вербувальників в інститути й інші навчальні заклади і т. ін. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії. Розглянемо докладніше зовнішні джерела залучення персоналу.

До зовнішніх джерел підбору персоналу відноситься уся та невизначена кількість людей, здатних працювати в організації, але не працюючих у ній на даний момент. Серед них можуть бути як люди, з якими керівники організації і працівники служби персоналу раніше зустрічалися з питання працевлаштування (з так званого списку очікування), так і фахівці, з якими подібні зустрічі ще мають відбутись.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Етапи процесу планування.	\|	Форми та методи вербування персоналу.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.004 сек.