• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Обґрунтування господарських рішень

Обгрунтування ГР— підкріплення переконливими доказами відповідності передбачуваного рішення заданим критеріям та ре­альним обмеженням.

Наукова обґрунтованість рішень, їх оптимальність залежать, з одного боку, від ступеня досконалості методів, що використову­ються у процесі розробки та реалізації рішень, з іншого — від рів­ня опанування персоналом комплексу методів [24]. У зв'язку з цим викликає цікавість:

ü загальна характеристика всієї сукупності наукових методів, використовуваних для прийняття ГР;

ü визначення кращої сфери використання певної групи мето­дів (окремого методу) залежно від типу рішення;

ü умови, у яких приймаються рішення.

Вибір методів для обґрунтування конкретних ГР має включати:

ü аналіз господарської задачі щодо її змісту, можливості фор­малізації;

ü вибір методів для пошуку оптимального варіанту рішення;

ü визначення правил і умов застосування обраних методів.

Методи обґрунтування рішення, як правило, використовують­ся комплексно. Це зумовлюється наявністю формальних і нефор­мальних факторів, які створюють ситуацію. Такі фактори необ­хідно враховувати для остаточного вибору рішення. Однак у кожному конкретному випадку пріоритетною є одна група мето­дів, на вибір якої впливають:

а) масштаб задачі, що розв'язується (глобальні й локальні);

б) довгостроковість рішень (оперативні, так­тичні, стратегічні);

в) умови ПР (визначеності, ризику, невизначе­ності).

Під час розробки ГР найбільш точний результат можна діста­ти, застосовуючи математичні методи на основі формалізації за­вдання, хоча цей шлях і складний. Дуже непросто точно побуду­вати модель досліджуваного об'єкта за обраним критерієм; навіть точне математичне розв'язання завдання може не враховувати можливі наслідки найбільш оптимальних рішень соціального, екологічного, ергономічного і т. п. характеру.

Викладені вище судження, а також ряд інших особливостей діяльності керівника вказують на необхідність акцентування ува­ги ОПР саме на неформальні аспекти цього процесу. Тож доціль­ним є використання переліку запитань, що певною мірою можуть сприяти правильній і свідомій спрямованості думок на даному етапі роботи [4]:

1. Що виграє фірма (менеджер) у разі прийняття цього рішен­ня? (Варіанти рішення: гроші, час, стійкість, впевненість і т. ін.)

2. Чи існує взагалі потреба в якому-небудь рішенні?

3. Чи буде певне рішення кращим, ніж інше?

4. Чи досить у менеджера інформації, щоб прийняти оптималь­не рішення?

5. Що втратить менеджер у разі прийняття такого рішення (гроші, час, престиж)?

6. Які нові завдання постануть перед менеджером?

7. Які нові обов'язки з'являться в менеджера?

8. Яка нова ситуація може виникнути?

9. Які позитивні чи негативні побічні дії цього рішення мо­жуть виникнути найближчим часом і у віддаленій перспективі?

10. Чи принесе користь (чи завдасть шкоду) іншим дане рішення?

11. Чи потребує ефективне виконання завдання згоди підлег­лих із рішенням менеджера?

12. Чи погодяться підлеглі з прийнятим менеджером рішенням?

13. Чи виникнуть у результаті даного рішення нові проблеми?

14. Чи не призведе прийняте рішення до конфлікту між підлег­лими, постачальниками, власниками й іншими учасниками бізнесу?

15. Чи будуть потрібні нові рішення після обраного рішення?

16. Які можуть бути наслідки прийняття та реалізації рішення?

По можливості відповіді варто сформулювати кількісно. Тре­ба брати до уваги (враховувати кількісно) наслідки аварій, зриви планів, ризик, пов'язаний із даним рішенням. Бажано, наприклад, хоча б орієнтовно враховувати несприятливі ринкові, правові, технологічні, техногенні, сезонні та інші умови, ймовірність ви­никнення яких та їх наслідки можуть виявитися дуже відчутними для компанії.

Наслідки рішень тісно пов'язані з тими критеріями, за якими оцінюють варіанти цих рішень. Вибір критеріїв оцінювання — дуже важливий етап роботи, тому його бажано проводити, об'єднавши зусилля хоча б декількох компетентних фахівців.

Можливі критерії:

ü технологічні (ремонтопридатність, надійність, міцність, якість, безвідходність, можливість автоматизації тощо);

ü техніко-економічні (потужність, продуктивність, витрати часу, строк окупності, інвестиції, енергоємність, експлуатаційні витрати, дієвість реклами тощо);

ü ергономічні (безпека, зручність в експлуатації, вплив на само­почуття працівника тощо);

ü соціологічні (життєвий рівень, можливість підвищення квалі­фікації, державна допомога, соціальні умови праці тощо);

ü психологічні (навички керівництва, персональні особливос­ті, поведінка в колективі тощо);

ü естетичні (привабливість, упізнання, доцільність тощо);

ü соціальні (юридичні норми, людський фактор, політичні на­слідки тощо);

ü екологічні (природоохоронні норми, екологічні стандарти, екологічний моніторинг і наслідки тощо).

Якщо ж рішення стосуються виробничих ситуацій, то брати до уваги необхідно такі фактори, як: собівартість роботи; якість ро­боти; час її виконання.

Насамперед потрібно скласти якомога повніший список мож­ливостей. Потім приступити до вибору критеріїв і рішень, прово­дячи оцінку з використанням певної шкали оцінювання, що від­повідає даному критерію (точні оцінки, наближені оцінки, відносні оцінки, очки чи бали, словесні оцінки чи оцінки з вико­ристанням апарата нечітких множин).

Можливо виокремити три підходи [4] до обґрунтування та ви­бору рішень:

F концепція математичного вибору рішень (нормативний підхід);

F якісно-предметна концепція (дескриптивний підхід);

F комплексна концепція рішень.

У рамках математичної теоріїприйняття рішень за допомо­гою нормативних моделей вибір найкращих альтернатив здій­снюють, виходячи із заданого критерію та ситуації, у якій при­ймаються рішення. Нормативні моделі наголошують на тому, який в ОПР має бути підхід до прийняття рішень. Теорія засно­вана на припущенні, що всі ОПР є «економічно мислячими» людь­ми, котрі намагаються максимізувати результати господарської діяльності підприємства (наприклад, прибуток). Однак насправді ОПР не завжди прагне максимізувати економічний результат, а приймає задовільне, «привабливе» рішення. У цьому випадку під час прийняття рішень можуть використовуватися такі критерії, як: «прийнятна величина прибутку», «надійне виконання плану» тощо. Математична теорія прийняття рішень не дає рецептів фак­тичного прийняття рішень.

Спроби осмислити справжні причини прийняття рішень при­вели до виникнення методу дескриптивних моделей.В основі його лежить поведінкова теорія прийняття рішень, яка носить яскраво виражений пояснювальний характер рішення (тобто як фактично приймаються рішення), але не визначає (якими мають бути рішення). У цій теорії використовуються психологічні мо­делі, в яких враховуються процеси та сили, що пояснюють реаль­ну поведінку ОПР. Особисті якості ОПР є визначальними у ви­борі рішення. Не всі керівники прагнуть до максимізації певно­го критерію, тому що люди по-різному ставляться до ризику й до оцінки очікуваних наслідків прийнятих ними рішень, а також до їх впливу на досягнення цілей інших людей чи груп. Опис того, чим керується ОПР, використання нею аргументів, техно­логічних аспектів цього процесу — важливе й складне завдання. Ця складність зумовлена тим, що багато кількісних оцінок рі­шення (наприклад, «вага» цілей і критеріїв) носять суб'єк­тивний характер.

Багато рішень приймаються інтуїтивно. Тому в основі вибору рішень лежить комплексне використання нормативних і дескрип­тивних моделей. Комплексний підхід має такі особливості:

1) побудова комплексних методик обґрунтування рішень, що сполучають у собі застосування взаємодоповнювальних ме­тодів:

F структуризація (структурування) — визначає місце й роль об'єкта дослідження у вирішенні завдань більш високого рівня (завдання фірми в завданнях об'єднання), виділяє основні елемен­ти, встановлює стосунки між ними. Процедури структуризації дають змогу подати структуру завдання у вигляді, зручному для наступного аналізу, що має на меті досягнення бажаного резуль­тату;

F характеризація як метод повинна описувати визначену сис­тему характеристик, що кількісно розкривають структуру про­блеми;

F оптимізація — припускає вибір найкращого варіанту рі­шення за конкретних умов.

Застосування цих методів дає можливість знижувати невизна­ченість у процесі обґрунтування рішення та підвищує ефектив­ність діяльності ОПР;

2) сполучення формальних і неформальних методів обґрунту­вання рішень припускає широке використання експертних оцінок і людино-машинних процедур підготовки прийняття рішень. Включення керівника в процес прийняття рішення на всіх його етапах обов'язкове.

Завдяки комплексному підходу можна сконцентрувати нефор­мальне мислення ОПР на найбільш критичних аспектах проблем­ної ситуації, за якої приймається рішення, а також на пропонова­них альтернативах розв'язання виниклої проблеми. При цьому виявляються та стають зрозумілішими приховані припущення, мотиви поводження, аргументи, що логічно включаються до мо­делі всього процесу.

Читайте також:

1. IV. Прийняття рішень у полі четвертої інформаційної ситуації
2. V. Прийняття рішень у полі п’ятої інформаційної ситуації
3. VI. Прийняття рішень у полі шостої інформаційної ситуації
4. Алгоритм розробки техніко-економічного обґрунтування будівництва нового та реконструкції діючих підприємств харчування.
5. Аналіз альтернативних рішень
6. Аналіз для прийняття рішень стосовно залучення інвестицій
7. Аналітичні методи та інструменти підтримки прийняття управлінських рішень.
8. Багатоаспектний підхід до прийняття управлінськихрішень
9. Багатоцільова багатокритеріальна модель обґрунтування рішень в полі кількох інформаційних ситуацій
10. База управлінських рішень і закони організації.
11. Біохімічне обґрунтування принципів спортивного тренування
12. Вибір місця розташування підприємства як проблема прийняття рішень.

Переглядів: 1290