Студопедия
Новини освіти і науки:
Контакти
 


Тлумачний словник






Дерево цілей і дерево рішень.

Для кількісної оцінки пріоритету різних напрямів розвитку широко використовується граф — «дерево цілей»[4]. «Дерево» — використання ієрархічної структури, одержаної через поділ загаль­ної мети на окремі цілі, а їх, у свою чергу, на детальніші складо­ві — нові підцілі, функції тощо.

Побудова «дерева цілей» вима­гає розв'язання багатьох прогнозних завдань:

ü прогнозу розвитку об'єкта в цілому;

ü формулювання сценарію прогнозованої мети;

ü визначення рівнів і вершин «дерева цілей»;

ü встановлення крите­ріїв та їх ролі в ранжуванні вершин, тобто показники мають ви­ражатися кількісними оцінками їх важливості.

Побудова «дерева цілей» — досить складна й трудомістка ро­бота. Доцільно починати її зі складання консультантами або екс­пертами, так званого сценарію. В ньому відображають процеси, які відбуваються в системі й навколишньому середовищі, а також прогнози щодо очікуваного розвитку, впливу науково-технічного прогресу, зміни інших більш-менш важливих факторів. Виходячи зі сценарію, розробляють перший варіант «дерева цілей», почи­наючи з формулювання загальної мети нульового рівня та пере­міщуючись по рівнях зверху вниз. На кожному черговому рівні цілі визначають таким чином, аби повністю забезпечувати досяг­нення цілей попереднього рівня. Нехай при цьому будуть сфор­мульовані та включені й «надлишкові» цілі, щоби не пропустити справді необхідних. Як підцілі можуть виступати не тільки взаємо-доповнювальні варіанти, а й альтернативні. Тоді перші варіанти «дерева цілей» являють собою графи з логікою та/або, в яких, як у будь-яких процесах прийняття рішень, необхідним є вибір аль­тернатив. «Дерево цілей» виступає як систематизація ієрархії цілей, що відображає їх супідрядність і взаємозумовленість.

За викорис­тання «дерева цілей» із кількісними показниками як засобу при­йняття рішень його можна назвати «деревом» рішень.За більшої деталізації мети щодо рівня функцій говорять про «дерево» цілей і функцій. Про аналіз мети наукових досліджень доцільніше говорити як про «дерево» проблем, а розробку прогнозів — «дере­во» напрямів прогнозування.

Метод «дерево рішень»заснований на аналізі графічних зо­бражень зв'язків основних і наступних варіантів ГР за основними результатами кожного рішення й очікуваної ефективності. Метод аналогічний методу сценаріїв із його емоційним змістом, але припускає аналітичний підхід до вибору найкращого рішення. Завдяки цьому методу керівник візуально оцінює результати дії різних рішень і вибирає найкращі з них. Він використовує модель процесу, що розгалужується за певними умовами та являє собою графічне зображення зв'язків основних і наступних варіантів ГР. У ній наводяться відомості про назву ГР, основні результати кож­ного рішення й очікувану ефективність.

Основні етапи розробки чи вибору ГР за методом «дерева рі­шень»:

ü складання нової мети розвитку чи вдосконалення компа­нії;

ü збір матеріалів про реальний стан справ у компанії згідно з новою метою;

ü формулювання проблеми як різниці між новою метою та узагальненою ситуацією в компанії;

ü вибір чи розробка критеріїв оцінки проблеми;

ü декомпозиція проблеми на самостійні складові;

ü пошук ресурсів і виконавців розв'язання проблем;

ü роз­робка варіантів основних рішень і їх передбачувана ефектив­ність;

ü для кожного варіанту основних рішень — розробка деталь­ніших варіантів рішень;

ü для кожного детального варіанту рішен­ня — розробка варіантів чергової низки детальних рішень і т. д.;

ü оцінка впливу кожної сфери взаємодіючих рішень на ефектив­ність дій і можливості досягнення мети;

ü вибір найбільш прийнят­них сполучень варіантів рішень;

ü практична реалізація обраного варіанту сполучення рішень.

«Дерево рішень» допомагає менеджеру наочно проаналізувати свої дії, пов'язані з вибором найкращої альтернативи. Метод краще сполучати з експертним, тому що результати деяких етапів слід оцінювати фахівцям. Реалізація методу ефективна для типо­вих господарських процесів з накопиченим досвідом і значною документацією про рішення, умови їх реалізації та результати.

Для прийняття ефективних рішень необхідна можливість ви­бору, що зумовлює потребу наявності відповідної низки варіантів (сукупності альтернатив). Генерування альтернатив — одне з центральних завдань прийняття рішень. Відповідно до цього ви­користовуються методи свідомої генерації максимально можли­вої кількості альтернатив. Поширені такі способи:

ü пошук альтер­натив у патентній і журнальній літературі;

ü залучення кваліфі­кованих експертів;

ü застосування комбінаторики методів модифікації для створення нових альтернатив на базі вже існуючих;

ü штучне включення альтернатив, семантично протилежних про­понованим варіантам.

Після генерації альтернатив слід провести попередній аналіз, що має на меті підвищити ефективність їх за­стосування. Рекомендується виділити ті альтернативи, яким влас­тиві: стійкість до зміни деяких зовнішніх умов; надійність; багато­цільова придатність і адаптивність.


Читайте також:

  1. Аналітичні методи та інструменти підтримки прийняття управлінських рішень.
  2. Вибір місця розташування підприємства як проблема прийняття рішень.
  3. Визначення потреби у підготовці персоналу, цілей навчання, розробка навчальних планів і програм
  4. Визначення цілей
  5. Визначення цілей формування товарних запасів.
  6. Вимоги до заяви про перегляд судових рішень.
  7. Вимоги до побудови «дерева цілей».
  8. Вироблення та реалізація раціональних управлінських рішень.
  9. Вплив національних культур на прийняття управлінських рішень.
  10. Вторинна маркетингова інформація – це інформація, зібрана й оброблена раніше самою фірмою чи іншими організаціями для цілей відмінних від мети досліджень.
  11. Вторинна, тобто це дані, зібрані для інших цілей раніше.
  12. Дерево несправностей




<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
Метод сценаріїв. | Обґрунтування господарських рішень

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:


 

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.001 сек.