МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах
РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ" ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів
Контакти
Тлумачний словник Авто Автоматизація Архітектура Астрономія Аудит Біологія Будівництво Бухгалтерія Винахідництво Виробництво Військова справа Генетика Географія Геологія Господарство Держава Дім Екологія Економетрика Економіка Електроніка Журналістика та ЗМІ Зв'язок Іноземні мови Інформатика Історія Комп'ютери Креслення Кулінарія Культура Лексикологія Література Логіка Маркетинг Математика Машинобудування Медицина Менеджмент Метали і Зварювання Механіка Мистецтво Музика Населення Освіта Охорона безпеки життя Охорона Праці Педагогіка Політика Право Програмування Промисловість Психологія Радіо Регилия Соціологія Спорт Стандартизація Технології Торгівля Туризм Фізика Фізіологія Філософія Фінанси Хімія Юриспунденкция |
|
|||||||
Корпоративні стратегії диверсифікаціїПісля визначення особливостей стратегії для компаній з вузькою спеціалізацією перейдемо до розгляду стратегії для диверсифікованої компанії. Оскільки диверсифіковану компанію можна розглядати як набір окремих видів підприємницької діяльності, формулювання стратегії на цьому рівні є більш широкомасштабною задачею, ніж на рівні вузькоспеціалізованої фірми. На однопрофільних підприємствах конкуренція проходить тільки в рамках однієї галузі. В диверсифікованій компанії менеджерам необхідно створити стратегію для мультибізнесу, багатогалузевий стратегічний план дій для ряду відмінних одних від одного підрозділів підприємства, які функціонують в різних галузях. Корпоративна стратегія диверсифікованої компанії концентрується на: v діяльності по просуванню компанії в галузі,які обрані для диверсифікації; v заходах щодо покращення довгострокової роботи з портфелем ділової активності компанії при умові, що диверсифікація вже досягнута; v спробах використати будь-якістратегічніпереваги,якіпов'язані з господарськимпортфелем компанії, і перетворитиїх у конкурентні переваги; v оцінці перспектив рентабельності для кожного з підрозділів підприємства і стягуванні корпоративних ресурсів туди, де існують найбільш привабливі стратегічні можливості для зростання. Але диверсифікація не повинна становитися стратегічно пріоритетною до тих пір, поки компанія не вичерпає всі свої можливості для зростання в своїй сфері діяльності. Після чого вишукуються можливості для географічної експансії. Це, як правило, відбувається в такій послідовності: місцевий — регіональний — національний — міжнародний ринки.Наодному з перерахованих рівнів географічна експансія може бути зупинена через надто жорстку конкуренцію, нестачу ресурсів або непривабливість подальшого освоєння ринку. Поки компанія дістає прибуток, використовуючи можливості однієї галузі, немає ніякої необхідності проводити диверсифікацію. Але, як тільки потенціал зростання починає скорочуватися, стратегічно вірним буде проведення диверсифікації в інші сфери діяльності. При цьому виникає питання — як і в якому масштабі здійснювати диверсифікацію. Тут можуть бути різні варіанти: компанія може диверсифікуватися як в споріднену, так і в зовсім нову для неї галузь; як в незначних масштабах (менше 10% від загальних доходів і прибутків), так і у великих обсягах (до 50%), поширюючи свою активність як в одну або дві нові крупні сфери діяльності, так і у велику кількість малих. Для того, щоб зрозуміти, коли компанії, яка зосереджена на одній сфері діяльності, необхідно переходити до диверсифікації, розглянемо схему 3.2., на якій конкурентні позиції фірми співставленні з показниками, які характеризують різні типи ринків в залежності від темпів зростання. В результаті утворюються чотири стратегічні ситуації, в кожній з яких може опинитися недиверсифікована компанія. Якщо зберігаються сильна конкурентна позиція і невисокі темпи зростання ринку фірма має декілька варіантів для поведінки, найкращим з яких є продовження концентрації на єдиному виді бізнесу. При ситуації з високими темпами зростання і слабкою конкурентною позицією, фірма повинна, перш за все, вирішити такі питання: 1) чому її підхід до ринку дав негативний результат; 2) що треба зробити для того, щоб посилити свої конкурентні позиції. По-друге, фірма повинна розраховувати свої можливості щодо оновлення конкурентної стратегії, враховуючи високі темпи зростання ринку. На ринку, який швидко зростає, навіть найслабкіші фірми мають можливість покращити своє становище. Компанії, які мають слабку конкурентну позицію на ринку, який повільно зростає, можуть використати такі можливості: 1) перебудову ринкової стратегії з метою поправити своє становище і зайняти більш вигідну позицію; 2) злиття з іншою фірмою або поглинання фірмою-конкурентом для створення більш сильної бази для конкуренції; 3) диверсифікацію в суміжні або інші галузі при наявності певних фінансових ресурсів; 4) інтеграцію «вперед і назад»[1], якщо ці дії будуть збільшувати прибуток та посилювати довгострокову конкурентну стратегію; 5) "зняття урожаю" та наступний вихід 6) ліквідація самої присутності в бізнесі шляхом продажу іншій фірмі або шляхом припинення операцій. Вирішення питання про початок диверсифікації залежить частково від можливості зростання компанії в її теперішній галузі, а частково — від її конкурентних позицій. Найкращою стратегією є диверсифікація в сфери, де фірма може ефективно використати свої головні позитивні якості. Але диверсифікація у зовсім нові для фірми галузі повинна розглядатися лише в тому випадку, якщо ні одна із споріднених галузей вже не забезпечує перспектив для зростання. Ще однією логічною можливістю можуть бути спільні підприємства з іншими компаніями з метою функціонування в нових галузях. Взагалі, першими кандидатами на здійснення диверсифікації є компанії, які мають сильні конкурентні позиції у повільно зростаючих галузях. Основною метою диверсифікації є створення цінностей для акціонерів. Для підвищення доходності акцій, компанія, яка диверсифікується, повинна йти у ті види бізнесу, які можуть краще діяти під загальним керівництвом, ніж як незалежні підприємства. Для визначення того, чи зможуть компанії, які вирішили проводити диверсифікацію, підвищити доходність акцій, використовуються такі критерії: 1) Критерій привабливості. Галузь, яка обрана для диверсифікації, повинна бути достатньо привабливою з точки зору одержання доброго прибутку з вкладених коштів. Такі показники, як високі темпи зростання або надто ходовий товар, не дають реального уявлення про привабливість. 2) Критерій "витрати на входження". Витрати на входження в нову галузь не повинні бути надто високі для того, щоб не нанести втрат потенціалу для одержання прибутку. Чим більш приваблива галузь, тим дорожче коштує проникнення в неї. Велика плата за проникнення в нову галузь знижує можливість збільшення доходності акцій. 3) Критерій додаткового зиску. Створення конкурентних переваг там, де їх раніше не було, приводить до появи можливості одержання додаткового прибутку та збільшення доходності акцій. Треба мати на увазі, що успіх диверсифікації можливий лише при відповідності всім трьом названим критеріям. Після прийняття рішення про проведення диверсифікації можна обирати шляхи його реалізації. Для цього існують шість стратегій диверсифікації: 1) Стратегії входження в нову галузь — поглинання, "з нуля", спільне підприємство. 2) Стратегії диверсифікації в спорідненігалузі. 3) Стратегії диверсифікації в неспоріднені галузі. 4) Стратегії згортання та ліквідації. 5) Стратегії реструктурування, відновленнята економії. 6) Стратегія багатонаціональної диверсифікації. Перші три включають в себе способи диверсифікації, останні три — стратегії для посилення позицій уже диверсифікованої компанії. Входження в галузь може проходити в одній з трьох форм: поглинання, створення нової компанії або спільного підприємства. Найбільш популярним способом є поглинання уже існуючої фірми. Воно має перевагу у швидкості проникнення на цільовий ринок. Термін "проникнення" означає придбання контрольного пакету акцій. Цей спосіб диверсифікації допомагає подолати такі бар'єри входження,як необхідність ліквідувати технологічне відставання, встановити зв'язки з поставщиками (за рахунок старих зв'язків компанії, яку вирішено придбати) та ін. Диверсифікація "з нуля" передбачає створення нової компанії в обраній галузі під загальним управлінням материнської компанії. Заново створена фірма повинна не тільки подолати вхідні бар'єри, але й здійснити інвестиції в нові виробничі потужності, проводити роботу щодо розвитку джерел сировини, наймання і навчання персоналу, створення каналів збуту, формуванню споживчої бази та ін. Створення спільних підприємств може дати корисний ефект в трьох типах ситуацій. По-перше, спільне підприємство — це гарний спосіб робити те, що ризиковане або неекономічне робити поодинці. По-друге, спільні підприємства є зручними, коли об'єднання ресурсів двох або більше незалежних організацій створює структуру з більш значними конкурентними перевагами, які необхідні для досягнення успіху. По-третє, спільні підприємства з іноземними партнерами, іноді є єдиною можливістю подолати імпортні квоти, тарифи, національні політичні інтереси та культурні бар'єри. В процесі пошуку варіантів для диверсифікації компанія може зупинити свій вибір на спорідненій або новій для неї галузі. У першому випадку диверсифікація проводиться в галузі, яка володіє свого роду стратегічною відповідністю. Така стратегічна відповідність існує в тому випадку, якщо різні фірми мають достатньо схоже виробництво, що створює можливість для: 1) передачі майстерності та досвіду від однієї компанії до іншої; 2) об'єднання різних виробництв в єдину систему з метою зниження витрат виробництва; В результаті проведення спорідненої диверсифікації стратегічна відповідність перетворюється в конкурентну перевагу. Найбільш поширеними шляхами диверсифікації в споріднені галузі є: v входження в галузь, в якій збутові можливості і рекламна діяльність можуть бути використані спільно (хлібопекарня купує виробника крекеру та солоних паличок); v використання споріднених технологій (виробник сільськогосподарського насіння та добрив починає поставляти хімікати проти комах); v передача ноу-хау та досвіду з одного виду діяльності в інший (виробник гамбургерів купує мережу мексиканських закусочних); v передача фірмового найменування та репутації у споживача новому продукту (послузі) виробники шин придбавають станцію техобслуговування автомобілів; v купівля фірм в нових галузях для підтримки основного виду діяльності (канал кабельного телебачення, який придбаває спортивну команду або кінокомпанію для забезпечення трансляції своєї основної програми). Деякі фірми віддають перевагу диверсифікації в інші галузі, в яких є гарні можливості для одержання прибутків. Основним положенням непрофільної диверсифікації є те, що будь-яка компанія, яка може бути придбана на вигідних фінансових умовах та має гарні перспективи одержання прибутку, являє собою вигідний напрямок для диверсифікації. Стратегія непрофільної диверсифікації залучає компанію, яка проводить диверсифікацію, в галузі та виробництва, які обіцяють привабливі фінансові результати. Іноді компанії, які проводять непрофільну диверсифікацію, зосереджують свої зусилля на пошуку таких компаній, які пропонують можливості для одержання швидкої фінансової віддачі за рахунок свого особливого становища. Існує три типи подібних компаній: 1. Компанії, чия вартість занижена. В цьому випадку існують можливості для придбання цих компаній за цінами нижче ринкових, що дає можливість згодом продати компанію за більш високою ціною. 2. Компанії, які зазнають фінансових труднощів. Такі компанії можуть бути придбані за договірними цінами, а їх діяльність перебудовується за допомогою фінансових ресурсів материнської компанії та управлінських ноу-хау. 3. Компанії, які мають великі можливості для зростання, але позбавлені можливості інвестування. Такі привабливі компанії з низькими фінансовими можливостями зазвичай стають кандидатами для диверсифікації у фінансове сильних, але позбавлених привабливості фірм. Диверсифікація в неспоріднені галузі має два основних недоліки: складність управління широко диверсифікованою корпорацією; неможливість використати стратегічну відповідність як додаткове джерело створення конкурентних переваг. Стратегії продажу і ліквідації бізнесу. Питання про продаж того чи іншого підприємства слід розглядати у тому випадку, якщо виявиться, що даний напрямок не відповідає стратегічній політиці корпорації, або якщо він втратив свою привабливість. Позбавитися підприємства можна двома способами: материнська компанія може просто вийти з цього бізнесу як у фінансовому, так і адміністративному плані, зберігши при цьому частину акцій, або повністю позбавившись від них; або корпорація може безпосередньо продати підприємство на сторону. З усіх можливих стратегічних альтернатив найменш приємною є ліквідація, особливо для підприємств, які займаються одним бізнесом. Це для них означає припинення свого існування. Для багатогалузевої, багатопортфельної корпорації ліквідація одного з напрямків менш драматична. Щодо стратегії відновлення, економії та реструктуризації портфелю, то вона застосовується, якщо керівництву корпорації необхідно змінити ситуацію на підприємствах, де показники погіршуються. Корпоративна стратегія відновлення робить акцентна відродженні збиткових підприємств, а не на позбавленні від них. Корпоративна стратегія економії фокусує свою увагу на скороченні масштабу диверсифікації та зменшенні кількості підприємств. Реструктуризація портфелю включає в себе кардинальні стратегічні заходи щодо перебудови структури диверсифікованої корпорації шляхом продажу одних підприємств та придбання інших. Характерною рисою стратегії транснаціональної" диверсифікації є велика кількість охоплених національних ринків. В цьому випадку керівництво корпорації повинно розробляти та запроваджувати значну кількість різних стратегічних підходів — хоча б по одному на кожну галузь з можливими варіаціями в залежності від конкретної країни. Транснаціональна корпорація може одержати додаткові конкурентні переваги в результаті глобальної диверсифікації в галузі зі схожими технологіями. Транснаціональна корпорація, яка диверсифікована у зв'язані галузі, переважає по міцності своїх позицій одногалузеві компанії незалежно від їх географічної експансії. Нарешті, слід відмітити, що всі шість підходів до диверсифікації корпорації не є взаємовиключними. Вони можуть застосовуватися в різних комбінаціях. Найбільш популярні такі варіанти формування господарського портфелю при диверсифікованій компанії: Компанія з домінуючою спрямованістю. При цьому ресурси концентруються, в основному, в одній базовій галузі, але господарський портфель містить невелику кількість підприємств в інших сферах діяльності; Вузько диверсифікована компанія, яка має декілька (від двох до п'яти) основних напрямів діяльності, які пов'язані між собою; Широко диверсифікована компанія, портфель якої містить велику кількість споріднених, в основному, підприємств; Багатогалузева компанія, яка диверсифікована за декількома незв'язаними напрямками, але яка включає в себе ряд вже зв'язаних підприємств в межах кожного напрямку. В кожному з цих випадків сфера поширення конкретних напрямків діяльності компаній може бути обмежена рамками однієї області, регіону, країни, групи країн або ж взагалі може не мати таких рамок (Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов. /Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998. — С. 325-371). Читайте також:
|
||||||||
|