• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Корпоративні стратегії диверсифікації

Після визначення особливостей стратегії для компаній з вузь­кою спеціалізацією перейдемо до розгляду стратегії для диверсифікованої компанії. Оскільки диверсифіковану компанію мож­на розглядати як набір окремих видів підприємницької діяль­ності, формулювання стратегії на цьому рівні є більш широко­масштабною задачею, ніж на рівні вузькоспеціалізованої фірми. На однопрофільних підприємствах конкуренція проходить тіль­ки в рамках однієї галузі. В диверсифікованій компанії менедже­рам необхідно створити стратегію для мультибізнесу, багатога­лузевий стратегічний план дій для ряду відмінних одних від одно­го підрозділів підприємства, які функціонують в різних галузях.

Корпоративна стратегія диверсифікованої компанії концент­рується на:

v діяльності по просуванню компанії в галузі,які обрані для ди­версифікації;

v заходах щодо покращення довгострокової роботи з портфе­лем ділової активності компанії при умові, що диверсифікація вже досягнута;

v спробах використати будь-якістратегічніпереваги,якіпов'язані з господарськимпортфелем компанії, і перетворитиїх у конкурентні переваги;

v оцінці перспектив рентабельності для кожного з підрозділів підприємства і стягуванні корпоративних ресурсів туди, де існу­ють найбільш привабливі стратегічні можливості для зростання.

Але диверсифікація не повинна становитися стратегічно пріо­ритетною до тих пір, поки компанія не вичерпає всі свої можли­вості для зростання в своїй сфері діяльності.

Після чого вишукуються можливості для географічної екс­пансії. Це, як правило, відбувається в такій послідовності: місце­вий — регіональний — національний — міжнародний ринки.Наодному з перерахованих рівнів географічна експансія може бути зупинена через надто жорстку конкуренцію, нестачу ресурсів або непривабливість подальшого освоєння ринку.

Поки компанія дістає прибуток, використовуючи можливості однієї галузі, немає ніякої необхідності проводити дивер­сифікацію. Але, як тільки потенціал зростання починає скорочу­ватися, стратегічно вірним буде проведення диверсифікації в інші сфери діяльності. При цьому виникає питання — як і в якому мас­штабі здійснювати диверсифікацію. Тут можуть бути різні варі­анти: компанія може диверсифікуватися як в споріднену, так і в зовсім нову для неї галузь; як в незначних масштабах (менше 10% від загальних доходів і прибутків), так і у великих обсягах (до 50%), поширюючи свою активність як в одну або дві нові крупні сфери діяльності, так і у велику кількість малих.

Для того, щоб зрозуміти, коли компанії, яка зосереджена на одній сфері діяльності, необхідно переходити до диверсифікації, розглянемо схему 3.2., на якій конкурентні позиції фірми співставленні з показниками, які характеризують різні типи ринків в залежності від темпів зростання. В результаті утворюються чоти­ри стратегічні ситуації, в кожній з яких може опинитися недиверсифікована компанія.

Якщо зберігаються сильна конкурентна позиція і невисокі темпи зростання ринку фірма має декілька варіантів для поведінки, найкращим з яких є продовження концентрації на єди­ному виді бізнесу. При ситуації з високими темпами зростання і слабкою конкурентною позицією, фірма повинна, перш за все, вирішити такі питання:

1) чому її підхід до ринку дав негативний результат;

2) що треба зробити для того, щоб посилити свої конку­рентні позиції.

По-друге, фірма повинна розраховувати свої можливості що­до оновлення конкурентної стратегії, враховуючи високі темпи зростання ринку. На ринку, який швидко зростає, навіть найслабкіші фірми мають можливість покращити своє становище.

Компанії, які мають слабку конкурентну позицію на ринку, який повільно зростає, можуть використати такі можливості:

1) перебудову ринкової стратегії з метою поправити своє стано­вище і зайняти більш вигідну позицію;

2) злиття з іншою фірмою або поглинання фірмою-конкурентом для створення більш сильної бази для конкуренції;

3) диверсифікацію в суміжні або інші галузі при наявності пев­них фінансових ресурсів;

4) інтеграцію «вперед і назад»^[1], якщо ці дії будуть збільшувати прибуток та посилювати довгострокову конкурентну стра­тегію;

5) "зняття урожаю" та наступний вихід

6) ліквідація самої присутності в бізнесі шляхом продажу іншій фірмі або шляхом припинення операцій.

Вирішення питання про початок диверсифікації залежить ча­стково від можливості зростання компанії в її теперішній галузі, а частково — від її конкурентних позицій.

Найкращою стратегією є диверсифікація в сфери, де фірма може ефективно використати свої головні позитивні якості. Але диверсифікація у зовсім нові для фірми галузі повинна розгляда­тися лише в тому випадку, якщо ні одна із споріднених галузей вже не забезпечує перспектив для зростання. Ще однією логіч­ною можливістю можуть бути спільні підприємства з іншими компаніями з метою функціонування в нових галузях.

Взагалі, першими кандидатами на здійснення диверсифікації є компанії, які мають сильні конкурентні позиції у повільно зро­стаючих галузях.

Основною метою диверсифікації є створення цінностей для акціонерів. Для підвищення доходності акцій, компанія, яка диверсифікується, повинна йти у ті види бізнесу, які можуть краще діяти під загальним керівництвом, ніж як незалежні підприємства.

Для визначення того, чи зможуть компанії, які вирішили про­водити диверсифікацію, підвищити доходність акцій, використо­вуються такі критерії:

1) Критерій привабливості. Галузь, яка обрана для диверсифіка­ції, повинна бути достатньо привабливою з точки зору одер­жання доброго прибутку з вкладених коштів. Такі показники, як високі темпи зростання або надто ходовий товар, не дають реального уявлення про привабливість.

2) Критерій "витрати на входження". Витрати на входження в нову галузь не повинні бути надто високі для того, щоб не на­нести втрат потенціалу для одержання прибутку. Чим більш приваблива галузь, тим дорожче коштує проникнення в неї. Велика плата за проникнення в нову галузь знижує можли­вість збільшення доходності акцій.

3) Критерій додаткового зиску. Створення конкурентних пере­ваг там, де їх раніше не було, приводить до появи можливості одержання додаткового прибутку та збільшення доходності акцій.

Треба мати на увазі, що успіх диверсифікації можливий лише при відповідності всім трьом названим критеріям.

Після прийняття рішення про проведення диверсифікації можна обирати шляхи його реалізації. Для цього існують шість стратегій диверсифікації:

1) Стратегії входження в нову галузь — поглинання, "з нуля", спільне підприємство.

2) Стратегії диверсифікації в спорідненігалузі.

3) Стратегії диверсифікації в неспоріднені галузі.

4) Стратегії згортання та ліквідації.

5) Стратегії реструктурування, відновленнята економії.

6) Стратегія багатонаціональної диверсифікації.

Перші три включають в себе способи диверсифікації, останні три — стратегії для посилення позицій уже диверсифікованої компанії.

Входження в галузь може проходити в одній з трьох форм: по­глинання, створення нової компанії або спільного підприємства. Найбільш популярним способом є поглинання уже існуючої фірми. Воно має перевагу у швидкості проникнення на цільовий ринок. Термін "проникнення" означає придбання контрольного пакету акцій. Цей спосіб диверсифікації допомагає подолати такі бар'єри входження,як необхідність ліквідувати технологічне

відставання, встановити зв'язки з поставщиками (за рахунок ста­рих зв'язків компанії, яку вирішено придбати) та ін.

Диверсифікація "з нуля" передбачає створення нової компа­нії в обраній галузі під загальним управлінням материнської ком­панії.

Заново створена фірма повинна не тільки подолати вхідні бар'єри, але й здійснити інвестиції в нові виробничі потужності, проводити роботу щодо розвитку джерел сировини, наймання і навчання персоналу, створення каналів збуту, формуванню спо­живчої бази та ін.

Створення спільних підприємств може дати корисний ефект в трьох типах ситуацій. По-перше, спільне підприємство — це гар­ний спосіб робити те, що ризиковане або неекономічне робити поодинці. По-друге, спільні підприємства є зручними, коли об'єднання ресурсів двох або більше незалежних організацій створює структуру з більш значними конкурентними перевага­ми, які необхідні для досягнення успіху. По-третє, спільні під­приємства з іноземними партнерами, іноді є єдиною можливістю подолати імпортні квоти, тарифи, національні політичні інтере­си та культурні бар'єри.

В процесі пошуку варіантів для диверсифікації компанія може зупинити свій вибір на спорідненій або новій для неї галузі.

У першому випадку диверсифікація проводиться в галузі, яка володіє свого роду стратегічною відповідністю. Така стратегічна відповідність існує в тому випадку, якщо різні фірми мають до­статньо схоже виробництво, що створює можливість для:

1) передачі майстерності та досвіду від однієї компанії до іншої;

2) об'єднання різних виробництв в єдину систему з метою зни­ження витрат виробництва;

В результаті проведення спорідненої диверсифікації страте­гічна відповідність перетворюється в конкурентну перевагу. Най­більш поширеними шляхами диверсифікації в споріднені галузі є:

v входження в галузь, в якій збутові можливості і рекламна ді­яльність можуть бути використані спільно (хлібопекарня ку­пує виробника крекеру та солоних паличок);

v використання споріднених технологій (виробник сільськогос­подарського насіння та добрив починає поставляти хімікати проти комах);

v передача ноу-хау та досвіду з одного виду діяльності в інший (ви­робник гамбургерів купує мережу мексиканських закусочних);

v передача фірмового найменування та репутації у споживача новому продукту (послузі) виробники шин придбавають стан­цію техобслуговування автомобілів;

v купівля фірм в нових галузях для підтримки основного виду діяльності (канал кабельного телебачення, який придбаває спортивну команду або кінокомпанію для забезпечення транс­ляції своєї основної програми).

Деякі фірми віддають перевагу диверсифікації в інші галузі, в яких є гарні можливості для одержання прибутків.

Основним положенням непрофільної диверсифікації є те, що будь-яка компанія, яка може бути придбана на вигідних фінансо­вих умовах та має гарні перспективи одержання прибутку, являє собою вигідний напрямок для диверсифікації.

Стратегія непрофільної диверсифікації залучає компанію, яка проводить диверсифікацію, в галузі та виробництва, які обіця­ють привабливі фінансові результати.

Іноді компанії, які проводять непрофільну диверсифікацію, зосереджують свої зусилля на пошуку таких компаній, які пропо­нують можливості для одержання швидкої фінансової віддачі за рахунок свого особливого становища. Існує три типи подібних компаній:

1. Компанії, чия вартість занижена. В цьому випадку існують можливості для придбання цих компаній за цінами нижче рин­кових, що дає можливість згодом продати компанію за більш високою ціною.

2. Компанії, які зазнають фінансових труднощів. Такі компанії можуть бути придбані за договірними цінами, а їх діяльність перебудовується за допомогою фінансових ресурсів мате­ринської компанії та управлінських ноу-хау.

3. Компанії, які мають великі можливості для зростання, але поз­бавлені можливості інвестування. Такі привабливі компанії з низькими фінансовими можливостями зазвичай стають кан­дидатами для диверсифікації у фінансове сильних, але позбав­лених привабливості фірм.

Диверсифікація в неспоріднені галузі має два основних не­доліки: складність управління широко диверсифікованою корпо­рацією; неможливість використати стратегічну відповідність як додаткове джерело створення конкурентних переваг. Стратегії продажу і ліквідації бізнесу. Питання про продаж то­го чи іншого підприємства слід розглядати у тому випадку, якщо виявиться, що даний напрямок не відповідає стратегічній політиці корпорації, або якщо він втратив свою привабливість. Позбавити­ся підприємства можна двома способами: материнська компанія може просто вийти з цього бізнесу як у фінансовому, так і адмі­ністративному плані, зберігши при цьому частину акцій, або повністю позбавившись від них; або корпорація може безпосеред­ньо продати підприємство на сторону. З усіх можливих стратегіч­них альтернатив найменш приємною є ліквідація, особливо для підприємств, які займаються одним бізнесом. Це для них означає припинення свого існування. Для багатогалузевої, багатопортфельної корпорації ліквідація одного з напрямків менш драматична.

Щодо стратегії відновлення, економії та реструктуризації портфелю, то вона застосовується, якщо керівництву корпорації необхідно змінити ситуацію на підприємствах, де показники погіршуються.

Корпоративна стратегія відновлення робить акцентна відро­дженні збиткових підприємств, а не на позбавленні від них.

Корпоративна стратегія економії фокусує свою увагу на ско­роченні масштабу диверсифікації та зменшенні кількості підпри­ємств.

Реструктуризація портфелю включає в себе кардинальні стра­тегічні заходи щодо перебудови структури диверсифікованої кор­порації шляхом продажу одних підприємств та придбання інших.

Характерною рисою стратегії транснаціональної" дивер­сифікації є велика кількість охоплених національних ринків. В цьому випадку керівництво корпорації повинно розробляти та запроваджувати значну кількість різних стратегічних підходів — хоча б по одному на кожну галузь з можливими варіаціями в за­лежності від конкретної країни.

Транснаціональна корпорація може одержати додаткові кон­курентні переваги в результаті глобальної диверсифікації в галузі зі схожими технологіями.

Транснаціональна корпорація, яка диверсифікована у зв'язані галузі, переважає по міцності своїх позицій одногалузеві компанії незалежно від їх географічної експансії.

Нарешті, слід відмітити, що всі шість підходів до диверсифі­кації корпорації не є взаємовиключними. Вони можуть застосо­вуватися в різних комбінаціях. Найбільш популярні такі варіан­ти формування господарського портфелю при диверсифікованій компанії:

Компанія з домінуючою спрямованістю. При цьому ресурси концентруються, в основному, в одній базовій галузі, але гос­подарський портфель містить невелику кількість підприємств в інших сферах діяльності;

Вузько диверсифікована компанія, яка має декілька (від двох до п'яти) основних напрямів діяльності, які пов'язані між собою;

Широко диверсифікована компанія, портфель якої містить ве­лику кількість споріднених, в основному, підприємств;

Багатогалузева компанія, яка диверсифікована за декількома незв'язаними напрямками, але яка включає в себе ряд вже зв'язаних підприємств в межах кожного напрямку.

В кожному з цих випадків сфера поширення конкретних на­прямків діяльності компаній може бути обмежена рамками однієї області, регіону, країни, групи країн або ж взагалі може не мати таких рамок (Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов. /Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998. — С. 325-371).

Читайте також:

1. Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінсі.
2. Альтернативність у реалізації стратегії розвитку підприємства
3. Аналіз доцільності фінансових інвестицій у корпоративні права.
4. Аналіз стратегічних альтернатив та визначення оптимальної стратегії формування фінансових ресурсів
5. Базові конкурентні стратегії Портера
6. Базові корпоративні стратегії
7. Базові стратегії і стратегічні альтернативи
8. Варіанти диверсифікації
9. Взаємозв'язок інноваційної стратегії з фазами життєвого циклу продукту
10. Взаємозв’язок стратегії розвитку персоналу та стратегії управління організації
11. Вибір наступальної стратегії
12. Вибір підходу до процесу соціальної роботи зале­жить від теоретичної моделі, якої дотримуються соці­альні працівники, обраної стратегії втручання і методу соціальної роботи.

Переглядів: 1788