• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Типізація стратегій міжнародної конкурентоспроможності

При виході на ринок фірма (підприємство, організація) обирає певний тип конкурентної боротьби, який вона буде застосовувати. Відомі чотири основних типа стратегії конкурентної боротьби, ко­жен з яких орієнтований на різні умови економічного середовища і різні ресурси, які знаходяться у розпорядженні підприємства. До­тримуючись певної стратегії кожна фірма по-своєму, не так як інші, але однаково вдало пристосовується до вимог ринку. Всі во­ни потрібні для нормального функціонування економіки.

Кожному типу стратегій конкурентної боротьби відповіда­ють типи компаній: віоленти, комутанти, патієнти і експлеренти.

Визначимо особливості кожної із стратегій.

Віолентна ("силова") стратегія. Ця стратегія є характерною для фірм, які діють у сфері крупного, стандартного виробництва то­варів і / або послуг. Фундаментальним джерелом сили цих під­приємств є те, що таке виробництво зазвичай можна налагодити більш ефективно і з меншими витратами, ніж виготовлення невели­ких партій товарів, які будуть дуже відрізнятися один від одного. Крім того, віоленти використовують переваги, які створюються широкомасштабними науковими дослідженнями, розвинутою збу­товою мережею та крупними рекламними компаніями. Стратегія віолентів є простою: спираючись на свою гігантську силу фірма на­магається домінувати на обширному ринку, по можливості витис­куючи з нього конкурентів. Вона приваблює покупців порівняною дешевизною і добротністю (середнім рівнем якості виробів).

Крупні фірми часто критикують за те, що вони втратили свій основний козир — технічну перевагу. Раніше малі фірми не мали досконалого устаткування. Тепер вони є у них, як правило, нічим не поступається тим, які використовують гіганти. Частка правди в цьому є — конкурентний тиск з боку малих фірм посилився у всьому світі. Але все ж у багатьох країнах люди задовольняють свої найбільш ходові потреби за рахунок продукції крупних фірм. І навіть, коли такі компанії витискуються іншими, то це фірми того ж типу, які дотримуються віолентної стратегії.

Патієнтна (нішова) стратегія. Ця стратегія є типовою для фірм, які встали на шлях вузької спеціалізації. Вона передбачає виготовлення особливої, незвичайної продукції для певного (час­тіше) вузького кола споживачів. Ринкова сила компаній - патієнтів полягає в тому, що їх вироби стають незамінними для відпо­відної групи клієнтів.

Сенс цієї стратегії полягає не просто в спеціалізації, але і в зо­середженні зусиль на випуску продукції, яка користується обме­женим попитом. Такі фірми намагаються ухилитися від прямої конкуренції з провідними корпораціями тому, що боротьба з гігантами у виробництві стандартної продукції завідомо прире­чена на провал. Зате в урахуванні спеціальних запитів споживача переваги на боці тієї фірми, яка присвятила свою діяльність їх вивченню і задоволенню. І тут гігантський розмір фірми з пози­тивної якості перетворюється в недолік, перевагу одержують малі і середні фірми.

Комутантна (пристосовницька) стратегія переважає при зви­чайному бізнесі у місцевих (локальних) масштабах. Сила малого неспеціалізованого підприємства полягає в його кращій присто­сованості до задоволення невеликих за обсягом (а іноді коротко­часних) потреб конкретного клієнта.

Численні малі підприємства, які створюються для кожного конкретного випадку виконують роль з'єднувальної тканини економіки. Лише комутанти готові використати кожну можли­вість для бізнесу, тоді як інші фірми строго дотримуються свого виробничого профілю. Фірмам-комутантам байдуже, чим займа­тися. Їм легко йти на досить різкі зміни комерційної діяльності, на які інші фірми не здатні. Підвищена гнучкість стає джерелом сили комутантів у конкурентній боротьбі.

Компаніїї-комутанти з'являються там де:

1. інші підприємства неефективні (як, наприклад, в деяких випад­ках крупне господарство на селі у порівнянні з фермерським);

2. місця для інших конкурентів просто немає (бензоколонка, ка­фе, магазин у маленькому селищі);

3. інші фірми не забезпечують достатньо індивідуалізованого підходу до клієнта (перукарня, косметичний салон, сімейний лікар).

Експлерентна (піонерська) стратегія. Ця стратегія конку­рентної боротьби пов'язана зі створенням нових або радикаль­ним перетворенням старих сегментів ринку. Це не просто вдоско­налення товарів і послуг, а дуже ризиковий (але й неймовірно вигідний, якщо пощастить) пошук революційних рішень. Напри­клад, такі фірми можна знайти серед першопроходців випуску персональних комп'ютерів ("Еппл", "Зеніт", "Осборн" та інш.), біотехнології ("Джінетек"). Так, при підборі франчизерів для своїх перших ресторанів в Японії, Південній Кореї, на Тайвані "Макдональдс" не випадково шукав їх серед ризикових підпри­ємців. Адже вони йшли на подвійний ризик і вводили подвійне нововведення для азіатських споживачів: незвичну американську їжу і чужу для східних традицій систему обслуговування ("конвейєрне" приготування і роздачу страв).

Головний фактор сили експлерентів пов'язаний з виперед­женням у впровадженні принципових нововведень. Така ком­панія намагається створити новий ринок і одержати вигоди з первісної одноосібної присутності на ньому. Тут і виявляється різниця у стратегіях. У масовому виробництві, де підготовка ви­пуску нового товару коштує дуже дорого, помилки недопустимі і віолент намагається уникати неперевірених прожектів. Піонерсь­ка ж компанія вірить в те, що реалізація її технічних ідей перевер­не ринок... і у 85 випадках із 100 закінчує банкрутством (дані США за 80 роки минулого століття).

Але все ж у 15 випадках на долю експлерента випадає величез­ний технічний і фінансовий успіх. Разом з тим, у чистому вигляді спостерігати піонерську стратегію у світі бізнесу досить складно через її короткочасну природу. Справа в тому, що до того момен­ту, коли вдається досягнути вирішальних успіхів, така фірма більше схожа на групу фанатиків-ентузіастів нового напрямку, ніж на комерційне підприємство. І після того, як експлерент подо­лав всі труднощі, він переходить до іншого типу стратегії.

На завершення слід відмітити, що у витоків практично всіх найбільших науково-технічних зрушень у сучасній економіці сто­яли саме експлеренти (Юданов А.Ю. Конкуренция: теория й практика. Учебно-практическое пособие. — 2-е изд. испр. й доп. М.: "Гном-пресс", 1998.—С. 71-80).

Існує типізація міжнародних стратегій, яка включає шість стратегічних можливостей діяльності фірми на світовому ринку.Вона може:

1) Передавати іноземним фірмам право на використання її влас­них технологій або на виробництво і розповсюдження її про­дукції (у цьому випадку доходи від міжнародної діяльності дорівнюють розміру одержуваних за угодою роялті).

2) Зміцнювати національне виробництво (в одній країні) і виво­зити товари на зарубіжні ринки, використовуючи як власні збутові канали, так і канали, які контролюються іноземними компаніями.

3) Додержуватися багатонаціональної стратегії, для чого розро­бити особливу стратегію для кожної країни, де фірми здійсню­ють свою діяльність для того, щоб вона відповідала запитам споживачів і конкурентним умовам цих країн.

4) Додержуватися глобальної стратегії низьких витрат, коли фірма прагне забезпечити низькозатратне виробництво на більшості або на всіх стратегічно важливих ринках світу. Ком­панія спрямовує свої зусилля на те, щоб її рівень витрат був більш низьким, ніж у конкурентів в рамках світового ринку.

5) Дотримуватися глобальної стратегії диференціації. За такої стратегії фірма диференціює свій товар за одними і тими ж ха­рактеристиками в різних країнах для створення постійного іміджу фірми у світовому масштабі і для завоювання тривалих конкурентних позицій. Стратегічні кроки фірми координу­ються у всіх країнах для досягнення однотипної диференціації у світовому масштабі.

6) Дотримуватися глобальної стратегії фокусування, коли метою стратегії фірми є обслуговування ідентичних ніш на кожному стратегічно важливому національному ринку. Стратегічні дії компанії скоординовані в рамках світового ринку для досяг­нення постійної конкурентної переваги на цільових нішах на основі низьких витрат або диференціації.

Продаж ліцензій має сенс у тому випадку, якщо фірма, яка во­лодіє цінними технологічними ноу-хау або патентами на унікаль­ну продукцію, не має організаційних структур на зарубіжних ринках і ресурсів для самостійного виходу на ринок.

Використання заводів всередині країни як виробничої бази для експорту товару на зарубіжні ринки є прекрасною початковою стратегією для досягнення зростання продаж па світовому ринку.

За рахунок розташування виробництв у своїй країні і розум­ної експортної стратегії фірми знижують до мінімуму свої прямі інвестиції в іноземні держави. Такі стратегії дуже поширені серед корейських та італійських компаній: товар розробляється і ви­робляється на території цих країн, і тільки збутова діяльність здійснюється за кордоном.

Для закріплення своїх позицій на світовому ринку фірми за­стосовують стратегічні альянси. Це такі угоди про співробітницт­во між фірмами, які йдуть далі звичайних торгівельних операцій, але не доводять діло до злиття фірм. Альянси включають спільні дослідження, обмін технологіями, спільне використання виробни­чих потужностей, просування на ринок продукції один одного або об'єднання зусиль у виробництві компонентів або складання

кінцевої продукції.

Стратегічні альянси є для фірм однієї і тієї ж галузі, але розта­шовані в різних країнах, засобом конкурентної боротьби на сві­товому ринку при збереженні їх незалежності.

Досвід ділової активності доводить, що криз і невдач можна запобігти, якщо дотримуватися певних принципів побудови стратегій. Діловий досвід минулого дозволяє визначити 13 заповідей, які допоможуть розробити більш досконалі стратегічні плани.

1. При розробці і реалізації стратегії віддавайте перевагу діям, які дозволяють фірмі посилити свою конкурентну позицію на тривалий строк. Сильна конкурентна позиція дає віддачу рік за роком, а радість від досягнення квартальних або річних фінансових цілей швидко проходить. Кращим засобом забез­печення довгострокової прибутковості компанії є використан­ня стратегії, яка забезпечує зміцнення її довгострокової конку­рентоспроможності.

2. Необхідно усвідомити, що ясна, послідовна конкурентна стра­тегія, добре розроблена і чітко реалізована, створює фірмі ре­путацію та визнану позицію в галузі, в той час, як часто зміню­вана стратегія, яка спрямовується на використання сьогочас­них ринкових можливостей, принесе лише швидкоплинні по­верхові результати. Відсутність послідовної довгострокової стратегії приводить до найгіршого з варіантів одержання при­бутку: одночасний доход, який не відновлюється. Фірма, яка має добре продуману послідовну конкурентну стратегію, яка спрямована на збереження її сильної ринкової позиції, обіграє і переможе суперника, чиї стратегічні рішення спираються на намагання орієнтуватися на короткострокові фінансові кроки Уолл-Стріту. Підприємство, яке збирається довго функціону­вати, повинно грати в конкуренцію протягом тривалого часу.

3. Уникайте стратегій "тих, що застряли на півдорозі", які явля­ють собою компроміс між більш низькими витратами і більш масштабною диференціацією, між більш чи менш значною ринковою привабливістю. Компромісні стратегії рідко забез­печують суттєву конкурентну перевагу або особливе конку­рентне становище. Єдиним виключенням є добре реалізовані стратегії виробника, який має кращі (мінімальні) витрати: в цьому випадку досягається компроміс між низькими витрата­ми і диференціацією. За звичай компромісні стратегії закінчу­ються середніми витратами, середнім становищем в галузі і не­значними шансами потрапити у перспективі в групу лідерів.

4. Вкладайте кошти в створення міцних конкурентних переваг. Це — найбільш важлива умова одержання прибутку вище се­реднього рівня.

5. Дотримуйтесь тактики агресивного наступу для створення кон­курентних переваг і тактики жорсткої оборони для їх захисту.

6. Уникайте стратегій, які є успішними тільки в найбільш спри­ятливих умовах. Очікуйте заходів у відповідь з боку конку­рентів і можливого погіршення ситуації на ринку.

7. Будьте обережні при використанні жорстких або негнучких стратегій, які не залишають фірмі можливості для маневру, умови ринку, які постійно змінюються, можуть звести всі зу­силля до нуля. Для успішного здійснення будь-яка стратегія повинна бути здатною до деякої адаптації до нових умов рин­ку. Стратегії, які націлені на кращу якість або найнижчі ціни, повинні розглядатися в контексті становища конкурентів і стану споживацьких потреб, а не особистої думки менеджерів.

8. Не допускайте недооцінки дій конкурентів. Конкуренти особ­ливо небезпечні, коли їх загнали в тісний кут і під загрозою знаходиться їх благополуччя.

9. Остерігайтесь атакувати сильних конкурентів без солідної кон­курентної переваги і достатнього фінансового забезпечення.

10.Майте на увазі, що атакувати слабого конкурента значно вигідніше, ніж сильного.

11.Уникайте зниження цін без достатньої переваги з витрат. Тіль­ки виробник з низьким рівнем витрат зможе витримати зни­ження цін в довгостроковій перспективі.

12. Остерігайтесь того, що надто агресивна політика, спрямована на захоплення ринкового простору конкурентів може спрово­кувати з їх боку умови війни та маркетингову "гонку озб­роєнь" , що приведе до зниження прибутку всіх.

13.Старайтесь виявити найбільш значні розбіжності в якості, ви­користанні товару, обслуговуванні при реалізації стратегії ди­ференціації. Незначні відмінності в товарах, пропонованих конкурентами, можуть залишитися непоміченими споживача­ми (Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менедж­мент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов. /Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998. — С. 284-286, 318-320).

Читайте також:

1. Аналіз конкурентоспроможності фірм Ж-Ж. Ламбена
2. Аналіз методичних підходів до оцінки конкурентоспроможності фірми
3. Важливим елементом міжнародної правосуб’єктності держави є її імунітет, що витікає з принципу суверенної рівності держав.
4. Варіанти акультураційних стратегій
5. Види інноваційних стратегій та їх співвідношення
6. Види маркетингових стратегій за матрицею «Мак Кінсі».
7. Види міжнародної торгівлі
8. Види стратегій
9. Види стратегій залежно від позицій підприємств у галузі
10. Види стратегій підприємства
11. Види та шляхи досягнення стратегій
12. Виділяють три основні види маркетингових стратегій росту: інтенсивний (органічний) ріст, інтегративний ріст, диверсифікацій ний ріст.

Переглядів: 2499