• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Маркетинг персоналу

Тема 5. Планування та прогнозування роботи з персоналом

1. Сутність, мета і завдання кадрового планування.

2. Склад інформації, необхідної для виконання розрахунків поточної і прогнозної потреби в кадрах.

3. Методи визначення потреби організації в кадрах певних професійно-кваліфікаційних груп.

5. Прогнозування в управлінні кадрами і його основні завдання.

1. Сутність, мета і завдання кадрового планування.

Ефективне та відносно стабільне функціонування організації в ринковому просторі безпосередньо пов’язане з ритмічним використанням різноманітних ресурсів і в першу чергу ресурсів праці чи кадрового ресурсу (потенціалу) або узагальнено – персоналу.

Втрата чіткого ритму у використанні персоналу вказує на появу перешкод на шляху їх планомірного надходження до організації, руху в ній та послідовного переносу частини живої праці на виготовлену продукцію. Різкі коливання темпів планомірно-послідовного виробничого застосування кадрів передовсім свідчать про негаразди в системі управління персоналом. Наслідком їх прояву є виникнення дисбалансу між величиною кадрового потенціалу, що має організація, та обсягом виробничих завдань, виконуваних нею. Для його послаблення потрібно постійно відслідковувати та відтворювати пропорційність між величинами кадрового потенціалу та обсягами виробництва, що є однією з важливіших цілей та першочергових завдань кадрової політики організації.

В кожній організації, розрахунковим шляхом встановлюється притаманна тільки їй, нормативна чисельність персоналу. Відхилення реальної чисельності кадрів від їх нормативної потреби в сторону збільшення або зменшення як правило, негативно впливає на виробничий ритм виготовлення продукції (надання послуг).

Так, перевищення допустимої для організації певної кількості персоналу вказує на збільшення її кадрового потенціалу. А це означає, що в цьому випадку вона здатна піднести свої виробничі навантаження, вирішувати завдання підвищеної виробничої складності. Але з якихось причин об’єктивного чи суб’єктивного характеру, це не відбувається. В конкретних умовах даного виробництва слід відзначити, що сформований керівництвом організації кадровий потенціал буде завищеним та таким, що перевищує її здатність скористатися ним з метою підвищення ефективності власної діяльності. Утримання надлишкової частини персоналу вимагає додаткових витрат, які обтяжливо впливають на фінансове становище організації. Соціальним наслідком такого становища може стати посилення невдоволеності кадрів роботою та підвищення їх плинності. Можливі також негативні прояви організаційного та технічного характеру у вигляді різного роду відхилень від нормального стану виробничого процесу.

У випадку, коли чисельність персоналу менше нормативної, кадрового потенціалу стає недостатньо для вирішення нагальних проблем розвитку організації. Планові перетворення виробничої та управлінської бази організації в цьому разі не забезпечуються достатньою професійною та інтелектуальною підтримкою наявних кадрів. Колектив організації стримано ставиться та сприймає плани адміністрації щодо реконструкції діючого виробництва. У такого колективу відсутня глибока зацікавленість самих працівників в оволодінні суміжними професіями, бажання перекваліфікації, як відгук на потребу переналаштування існуючого виробництва. У персоналу з’являється байдужість до реорганізації системи управління організацією. Все це є ознакою прояву суперечностей між сформованим на об’єкті персоналом та створеними умовами для його реалізації.

Підпорядкованість цілей організації умовам, в яких вона функціонує, підкреслює її залежність від дії різних чинників. Кожний з чинників по-своєму впливає на загальний соціально-економічний стан організації. Регулювання дії цих чинників дозволяє корегувати обсяги завдань, які потрібно вирішувати організації, а значить встановлювати потрібну величину персоналу.

По своїй суті встановлення чисельності персоналу на даний момент та на перспективу є процесом планування ресурсів праці (рис.6.1). В процесі планування вирішуються такі питання: яким чином, де, коли, скільки, та якої якості (кваліфікації) і, головне, по якій ціні знадобляться організації працівники , для вирішення задач, які стоять перед нею. Звідси основною метою планування персоналу є реалізація частини загального плану розвитку організації щодо забезпеченості її працівниками у необхідній кількості, потрібної кваліфікації та продуктивності, з оптимальними витратами на найм та утримання. На думку фахівців, недосконале планування людських ресурсів шкідливо позначається на результатах діяльності організації і може привести до значних збитків. У той же час, планування, виконане на рівні сучасних вимог та на основі передових засобів та технологій, сприятиме значному зростанню прибутковості організації.

При плануванні потреб організації в кадрах до уваги приймається дію багатьох чинників, під впливом яких вона перебуває. Відповідно до місця організації, на ринку праці, всю сукупність чинників, що визначають потребу в персоналі можна поділити на дві групи за ознакою напряму дії.

Першу групу складають зовнішні фактори. В групі зовнішніх чинників виділяють підгрупу факторів безпосереднього впливу на стан ринку праці, звідки до організації надходить робоча сила. Цю підгрупу складають чинники, що визначають макроекономічні характеристики ринку праці. До них відносять такі як темпи економічного зростання, рівень інфляції та безробіття; структурні зрушення. Вплив цих чинників має двозначний характер: з одного боку вони якби формують ситуацію на ринку праці, що проявляються у зміні пропозиції на ресурси праці, а з іншого боку вони

Рис 1. Створення кадрового потенціалу організації

впливають на стратегію організації щодо визначення її потреби у працівниках.

Так, в період відносно стабільного економічного зростання збільшується платіжна спроможність населення. В економіці це створює додаткові можливості для зростання обсягів реалізації товару організації. Разом з тим зростає попит на працю і заробітну плату, а значить стимулюється додаткова потреба в кадрах. В країнах з розвинутою ринковою економікою, як правило, розробляються детальні прогнози становлення різноманітних макроекономічних показників. На цій основі кадрові служби організацій в свою чергу складають прогнози впливу цих показників на потреби організації в персоналі.

До іншої підгрупи чинників, що кардинально можуть змінити потребу організації в кадрах, відносять техніко–технологічні фактори. Наприклад, впровадження персональних комп’ютерів вивільнило багатомільйонну масу рахівників. Стрімке розповсюдження комп’ютерної Інтернет-системи, діючої на базі новітніх інформаційних технологій, значно прискорило та спростило інформаційний обмін між організаціями. Важко піддається уяві впровадження інтернет–систем у маркетинг товарообміну та у промислове споживання. Застосування цих систем різко змінило потребу в кадрах матеріально–технічного постачання та збуту. Для кадрових служб вищезазначені процеси повинні стати сигналом для налагодження тісної співпраці з технічними підрозділами організацій в справі оцінки наслідків впливу на попит кадрів та впровадження прогресивних технологічних систем.

Значний вплив на попит кадрів, виявляє політика. Її відносять до групи опосередкованих чинників. Різні політичні колізії змінюють стан ринку праці через зміни у чинному законодавстві. Це може бути встановлення нового податкового режиму, запровадження нових принципів соціального страхування, введення нових положень у трудове законодавство тощо. Важливішим інструментом впливу на попит на робочу сили вважається державне регулювання макроекономічних показників. Через це регулювання в країні утворюється нова політична обстановка. Так, наприклад, зниження обов’язкових виплат у фонди соціального страхування, призводить до скорочення витрат роботодавців на робочу силу, а значить стає можливим залучення до роботи додаткової кількості працівників. Складності кадрової служби при врахуванні дії політичного чинника полягають не стільки у визначенні їх впливу на попит робочої сили, скільки у передбачені цих змін.

Значно складним, по своєму впливу на попит на робочу силу є чинник конкуренції. Він тісно пов’язаний з чинником ринку збуту. На фоні відносно стабільного ринку або такого, що скорочується, посилення конкуренції на ринку праці є вагомою підставою для проведення звільнень найманого персоналу. Швидко зростаючий попит на продукцію фірми стає приводом для проведення додаткового набору робочої сили. Кадровій службі в цьому випадку важливо не тільки виявити тенденції, характерні для розвитку ринку, але й встановити їх зв’язок з динамікою потреб у персоналі. Вирішальною у цій справі є діяльність організації по випередженню конкурентів. Інакше, наскільки оперативно від інших вона здатна здійснити набір потрібних працівників, і, таким чином випередити конкурентів та отримати додаткові прибутки. Важливо підкреслити, що дана проблема повинна вирішуватись кадровою службою в тісній співпраці з іншими підрозділами організації, які відслідковують динаміку ринку.

Разом з зовнішніми чинниками великий вплив на потребу кадрів справляють внутрішні чинники. Вони тісно пов’язані з цілями організації, а тому відповідно ним можуть бути поділені на три групи: стратегічні, середньострокові та поточні. Так прагнення організації до підвищення якості власного виробництва (товарів чи послуг) в цілому або через поступове її нарощування, шляхом поліпшення якості виконання окремих видів робіт, розглядається як наявність дії стратегічних чинників. В організації, орієнтованій на стратегічну ціль, потреба у робочій силі є стабільною . Планування персоналу за таких обставин не є складною проблемою. Організації, де стратегічний курс піддається частим змінам, пов’язаним з переходом на випуск нової продукції, пошуками нових ринків; скороченнями окремих сфер бізнесу, іншими частими реорганізаціями тощо, мають значні проблеми з визначенням потреби у працівниках та з встановленням їх якісного рівня.

Отже планування персоналу є важливою складовою процесу його постійного формування та приведення у відповідність з нагальними потребами розвитку організації.

2. Склад інформації, необхідної для виконання розрахунків поточної і прогнозної потреби в кадрах.

Ефективне планування потреби в людських ресурсах та їх раціональне використання може здійснюватись лише на підставі глибокого аналізу персоналу, який сформувався в даній організації. Персонал вважається тією складовою частиною виробництва, який дуже чутливо реагує на техніко-економічні та організаційні переміни, що відбуваються на підприємстві, фірмі. Позитивні і негативні наслідки керівництва виробничо-господарськими процесами перш за все відображаються на кількісно-якісних характеристиках працюючих. Чисельність персоналу збільшується або скорочується, змінюються його якісні параметри. Зростає чи знижується кваліфікація працівників, коливається їх освітній рівень, іншою стає статево-вікова структура, міняється ступінь досвідченості кадрів і т.і. Тому аналіз в першу чергу повинен розкрити існуючу динаміку робочої сили в різних її напрямках та розрізах. Разом з тим він передбачає вивчення та встановлення існуючих тенденцій зайнятості в організації за певний період, сприяє передбаченню її потреб у персоналі в майбутньому. Головною метою такого аналізу є розкрити зміни персоналу під впливом тих чи інших факторів та визначити, які саме тенденції зайнятості можуть зберегтись у майбутньому. Якісно проведений аналіз слід вважати початковим етапом складання загальної оцінки використання робочої сили в організації, оскільки рівень зайнятості в ній персоналу не завжди залежить тільки від фактору часу. Інші чинники, про які йшла мова в попередньому підрозділі, також будуть впливати на потребу формування комплектності персоналі організації.

Слід також підкреслити, що при здійсненні аналізу до уваги приймається не стільки вплив на потребу в персоналі окремих чинників, скільки їх комбінована або комплексна дія.

В цілому ж головне завдання аналізу полягає в тому, щоби кількісно визначити якісні характеристики змін, які відбулися в чисельності та структурі персоналу за певний період часу, та ступінь впливу на них різних факторів; показати, наскільки раціональним виявилось використання потенціалу працівників, а також встановити міру його відповідності потребам організації.

В основу реалізації вищезазначеного завдання покладено метод декомпозиції. Спираючись на його основні положення весь персонал організації, за ознакою існуючого на підприємстві поділу праці, розділяють на дві великі групи: промислово-виробничий і непромисловий персонал.

Першої групи складають працівники зайняті в:

- основних підрозділах;

- допоміжних підрозділах;

- лабораторіях;

- дослідних установах;

- апараті управління;

- підрозділах охорони.

До другої групи відносять працівників зайнятих в підрозділах неосновної діяльності (невиробничий персонал). Це працівники житлово-комунальної служби, медичного підрозділу, культурного закладу, навчальних центрів, закладів соціальної спрямованості.

Встановлення чисельного складу обох груп персоналу протягом тривалого часу дозволяє зробити висновок про динаміку існуючого співвідношення працівників зайнятих безпосередньою виробничою діяльністю (виготовленням товару, наданням послуг тощо) та частиною персоналу, зайнятих обслуговуванням працівників основної групи. Динаміка співвідношення основних груп персоналу у співставленні з економічними показниками діяльності організацій є вагома підстава для серйозних роздумів щодо характеру продуктивної діяльності організації в періоді, що аналізується.

Розвитком цього напрямку аналізу в подальшому буде проведення розрахунку величин співвідношень чисельності визначених груп працівників але вже тепер по кожному рівню управління підприємством, установою та т.і. Для підприємства, зокрема це будуть величини співвідношень по заводоуправлінню, на рівні цеху, на рівні дільниці, бригади (групи), ланки. Отриманні дані представлятимуть в узагальненому вигляді складену в організації структуру розділу трудового потенціалу, що має місце на момент обстеження, точніше вертикальне зосередження праці в ключових місцях діяльності.

На наступному етапі аналізу попередньо отриманні величини деталізуються та доповнюються даними про чисельність працівників, виконуючих різні спеціалізовані функції виробництва та управління. Для підприємства, зокрема, встановлюється чисельність керівників, спеціалістів, службовців, робітників їх категоріальних модифікацій. В свою чергу по окремих категоріях персоналу встановлюється чисельність груп з більш конкретною спеціалізацією. Так, в категорії основних робітників, припустимо механізованої обробки металів – верстатників виділяють чисельність робітників спеціалізованих груп: токарів; фрезерувальників; строгальників та ін. В категорії ручної обробки металів та інших матеріалів: слюсарів, складальників, шабровщиків, наладчиків, тощо.

Аналіз чисельності працівників розумової праці здійснюється аналітичним чином також у відповідності з модифікаціями їх спеціальностей.

Як правило чисельність працівників аналізується в цілому по організації, та і по окремим її підрозділам. Це дозволяє більш конкретно представити загальну картину розподілу та розміщення трудового потенціалу в організації.

Таким чином глибина проведення аналізу залежить від спектру охоплення досліджуваних категорій персоналу. Водночас треба відзначити, що він не повинен перевищувати розумні межі за якими суттєво втрачає корисність проведення цього заходу.

В ході аналізу потрібно чітко відслідковувати динаміку кількісних та якісних характеристик кадрового потенціалу. Виконання цих операцій, зокрема, відбувається шляхом порівняння показників окремих складових трудового потенціалу звітного та планового періодів та встановлення відхилень від плану. Розбіжності, між ними фіксуються у матеріалах звіту та супроводжуються докладними поясненнями причин їх виникнення.

Аналіз повинен встановити наявність відповідності між фактично утвореною та нормативною або розрахунковою величинами трудового потенціалу. Для цього в ході аналізу по всьому складу показників трудового потенціалу їх планові величини порівнюються з тими, що склались на практиці. На цій основі складається загальна величина досягнутого рівня використання трудового потенціалу, а її відхилення від запланованого показника вказує на ефективність його використання у звітному періоді.

В подальшому по кожному показнику або групі показників, що характеризують трудовий потенціал, з’ясовуються причини відхилень від планових величин та проводиться їх експертна оцінка. На підставі даних оцінки розроблюється система заходів комплексного характеру, за допомогою яких керівництво організації збирається послабити дію негативних явищ або взагалі позбутися їх та тим самим піднести ефективність використання трудового потенціалу на більш високий рівень.

Ринок праці вимагає проведення глибокого аналізу, оскільки отримані результати створюють основу для розробки прогнозів розвитку персоналу організації. Спочатку визначається, у якій кількості робоча сила стане їй у нагоді, далі - яка кваліфікація буде влаштовувати, та якого освітнього рівня знадобляться трудові ресурси і т. і. Плануванню підлягає вся система заходів по підбору, навчанню, адаптації та використання кадрів. Важливо також встановити, як буде змінюватися структура працюючих у майбутньому внаслідок руху кадрів в організації, тобто як буде змінюватись статева, вікова, стаж роботи, освіти не структура персоналу тощо. В результаті аналізу та передбачення можливих змін встановлюються обсяги вибуття кадрів, які потребують заміни, намічаються заходи по вирішенню соціальних проблем, розглядаються питання підготовки кадрів, їх професійно–кваліфікаційного просування, планування кар’єри і т.і.

Отже, аналіз чисельності та структури персоналу організації виступає важливим інструментом діагностики стану та динаміки трудового потенціалу. Визначаючи в кожний конкретний період часу, в якому стані знаходяться ресурси праці, організація отримує цінну інформацію, необхідну для прийняття рішень по поліпшенню становища в справі використанні кадрів, прогнозовані їх майбутнього розвитку.

3. Методи визначення потреби організації в кадрах певних професійно-кваліфікаційних груп.

Визначення потреб організації в кадрах вважається одним з важливих напрямків маркетингу персоналу організації. В арсеналі кадрової служби має місце достатня кількість різноманітних методів, за допомогою яких розраховується величина потрібної чисельності персоналу. При цьому виділяють два види потреби: якісний і кількісний. Їх розрахунок проводиться в єдності та тісному взаємозв’язку і вимагає застосування методів, адекватних встановлени видам потреб. Оскільки в кінцевому рахунку якісні аспекти потрібної величини персоналу знаходять своє кількісне відображення, тому дуже важливо виділити їх окремі елементи або показники. Так, якісна потреба в кадрах проявляє себе через потребу у певних категоріях персоналу, професіях, спеціальностях а також у встановлені рівня кваліфікаційних вимог до персоналу. Інформація, на основі якої проводять необхідні дослідження у своїй більшості має аналітично-описовий характер: це встановлений в організації професійно-кваліфікаційний поділ робіт, що міститься в організаційно-технологічній документації; у вимогах до посад та описах робочих місць; у штатному розписі організації і її підрозділів, де затверджено склад посад; в документації, яка регламентує різні організаційно – управлінські процеси з виділенням вимог до професійно – кваліфікаційного складу виконавців.

Вивчення та дослідження інформації може здійснюватись лише на основі певних аналітичних методів таких як: графічний; структурно – композиційний; непрямих залежностей та інших .

Характерною ознакою проведення розрахунків якісних параметрів потреби у професіях, спеціальностях є те, що вони завжди супроводжуються та доповнюються одночасними розрахунками чисельності персоналу по кожному з них.

Визначення потреби у працівниках певної якості в сфері розумової праці потребує опрацювання матеріалів, пов’язаних з організацією виробництва, праці та управління, а саме: оргструктури управління, загальної оргструктури та оргструктури підрозділів; штатного розпису; посадових інструкцій (описів робочих місць) фахівців, професіоналів, керівників. Ці матеріали складають основу розрахунків трудомісткості виконання посадових функцій.

Визначення потреби у чисельності персоналу складається з трьох моментів: вибору методу розрахунку чисельності співробітників; визначення вихідних даних для проведення розрахунку та виконання самого розрахунку кількісної потреби в працівниках.

При виборі методів розрахунку чисельності робітників до уваги приймають характер професії та особливості виконуваної роботи. Так, на основі відомостей про тривалість технологічного процесу можна розрахувати чисельність робітників таких категорій як відрядники і почасовики. Їх чисельність розраховується на основі даних про трудомісткість робіт за такою формулою:

де Ч_р – чисельність робітників;

Т_н – трудомісткість виробничої програми (нормативна) нормо-годин;

Т_к – корисний фонд робочого часу одного робітника, годин;

К_n – коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.

Разом з тим розрахунок нормативної трудомісткості здійснюється в нормочасах по такій формулі:

де n – кількість номенклатурних позицій виробів у виробничій програмі;

N_i – кількість виробів і-ої номенклатурної позиції;

T_i – час, що витрачається на процеc (частину процесу) виготовлення даного виробу і-ої номенклатурної позиції;

Т_нві – час, потрібний для зміни величини незавершеного виробництва у відповідності з виробничим циклом і-ої позиції;

К_в – коефіцієнт виконання норм часу

Останній з показників К_в розраховується по формулі:

де Т_{і тех}. – час виготовлення одиниці виробу по технології

Т_{і факт}. – час фактичний виготовлення одиниці виробу.

Чисельність адміністративно – управлінського персоналу організації може бути розрахована за допомогою формули Розенкранца, яка має загальний вигляд:

де Ч_ау – чисельність адмінуправлінського персоналу (певної професії, спеціальності підрозділу і т. д.);

n – кількість видів організаційно–управлінських робіт, що визначають завантаженість даної категорії спеціалістів;

m_і – середня кількість дій (розрахунків, обробки заказів , переговорів та т.і.) в i-го організаційно – управлінського виду робіт за встановлений проміжок часу;

t_і – час потрібний для виконання одиниці m в рамках і-го організаційно – управлінського виду робіт;

Т – робочий час спеціаліста по трудовому договору за період часу, прийнятого в розрахунках;

К_нрч – коефіцієнт необхідного розподілу часу;

К_фрч – коефіцієнт фактичного розподілу часу;

t_р - час на роботі, що неможливо врахувати в попередніх (планових) розрахунках.

Коефіцієнт необхідного розподілу часу ( К_нрч) розраховується таким чином:

К_нрч = К_дрК_вК_n

де К_др – коефіцієнт, що враховує затрати на додаткові роботи, попередньо не враховані в часі, потрібному для виконання певного процесу (). Як правило знаходиться в межах 1,2 £ К_др £ 4;

К_в – коефіцієнт, що враховує затрати часу на відпочинок працівника, протягом робочої доби. Як правило встановлюється на рівні 1,12;

Кn – коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.

Коефіцієнт фактичного розподілу часу (К_фрч) визначається відношенням загального фонду робочого часу певного підрозділу до сумарного часу виконання організаційно-управлінських видів робіт, який розраховується як ().

Серед методів розрахунку чисельності персоналу загальне визнання отримав метод за нормами обслуговування. Цей метод використовується для розрахунку як чисельності працівників фізичної так і розумової праці.

Розрахунок чисельності працівників тут поставлений в залежність від числа об’єктів, що обслуговуються (верстатів, механізмів, одиниць обладнання) або числа працівників, яких обслуговують.

Так, кількість робітників – почасовиків або службовців на основі норм обслуговування розраховується за формулою:

де N – число об’єктів, що обслуговуються;

К_з – коефіцієнт завантаження;

Н_об – норма обслуговування;

К_п – коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.

При розрахунку чисельності персоналу організації використовується також метод розрахунку за робочими місцями та нормативами чисельності. Цей метод розглядається як окремий випадок використання методу норм обслуговування, оскільки потрібна чисельність працівників встановлюється за числом робочих місць, а нормативи чисельності за нормами обслуговування. Чисельність робітників за робочими місцями визначається також через залежність відповідних показників.

Формула такої залежності представлена у вигляді:

Ч = Чроб.(м) З*Кп

де Чроб. (м) – потрібне число робітників або робочих місць;

З – завантаження;

Кп – коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.

А норматив чисельності службовців визначається за формулою:

де V – обсяг роботи;

Н_о – норма обслуговування.

Метод розрахунку чисельності працівників за нормами керованості по суті є також специфічним випадком застосування методу норм обслуговування. На його основі імпіричним шляхом розробляються рекомендації щодо визначення граничної чисельності підлеглих, що припадають на одного керівника в різних організаційно – технічних умовах діяльності організації.

Розрахунок чисельності персоналу може здійснюватись також на основі статистичних методів. Умовно їх поділяють на дві групи: стохастичні та експертні. Група стахостичних методів базується на аналізі взаємозв’язку між потребою в персоналі та найбільш впливовими на неї факторами, такими як вартість основних фондів, загальна кількість працюючих, обсяг виробництва та ін. В розрахунках до уваги приймають лише дані попереднього періоду. Вважають, що потреба в персоналі на майбутнє буде розвиватися по аналогічній на теперішній момент залежності.

Метод експертних оцінок представляє собою засіб залучення досвіду спеціалістів та керівників до встановлення величини потреби у персоналі. Перевагою цього методу є те, що його використання не потребує значних витрат. Суттєвим недоліком методу вважають наявність великого ступеню приблизності оцінки.

Сутність експертного методу проявляється в тому, що експертну оцінку потреби в персоналі складає група компетентних працівників (експертів). Кожний з учасників групи пропонує власну величину чисельності персоналу, а після колегіального обговорення встановлюється загальна, узгоджена величина.

Читайте також:

1. Адаптація персоналу: цілі та завдання. Введення у посаду
2. АДАПТОВАНА ДО РИНКУ СИСТЕМА ФОРМУВАННЯ (НАБОРУ) ОКРЕМИХ КАТЕГОРІЙ ПЕРСОНАЛУ. ВІДБІР ТА НАЙМАННЯ НА РОБОТУ ПРАЦІВНИКІВ ФІРМИ
3. Алгоритм маркетингового розрахунку цін.
4. Алгоритм формування комплексу маркетингових комунікацій
5. Аналіз втрат від маркетингового ризику
6. Аналіз економічної та неекономічної результативності маркетингової діяльності
7. Аналіз маркетинг-логістики
8. Аналіз потреб споживачів та аналіз конкурентів у процесі маркетингового дослідження
9. Аналіз процесу формування маркетингових комунікацій
10. Аналіз та планування витрат організації на професійне навчання персоналу
11. Аналіз чисельності, складу і руху персоналу
12. Атестація персоналу

Переглядів: 1243